जवाबदेही के गायब हो जाने वाली नाली, Accountability Sinks

• Accountability sink एक संस्थागत घटना है जिसमें मानवीय विवेक की जगह औपचारिक प्रक्रियाएँ ले लेती हैं; निर्णय लागू तो होते हैं, लेकिन जिम्मेदार व्यक्ति और शिकायत का स्पष्ट लक्ष्य धुंधला हो जाता है
• प्रक्रियाएँ दक्षता, सुरक्षा और संगठनात्मक स्मृति बनाती हैं, लेकिन ऊपर से थोपे गए नियम ज़मीनी स्तर पर समस्या दिखने पर भी अंध अनुपालन को बढ़ावा दे सकते हैं
• हवाई अड्डे पर ground squirrels का निपटान, airline gate staff, credit card नाम सीमा, Holocaust प्रशासन, और घर के काम बाँटने के उदाहरण सभी दिखाते हैं कि जब विवेक प्रक्रिया में समा जाता है तो जवाबदेही का खालीपन पैदा होता है
• इसके उलट, अकादमिक tenure, Xerox PARC·Bell Labs·DARPA जैसी research protection, venture capital, और Google SRE के blameless postmortem जिम्मेदारी का बोझ घटाकर बेहतर निर्णय संभव बनाते हैं
• जटिल समाज में प्रक्रियाएँ समाप्त नहीं हो सकतीं, इसलिए असली मुद्दा यह है कि प्रक्रियाएँ लोगों को छिपाने का साधन न बनें, बल्कि ज़मीनी विवेक को जीवित रखने वाली संस्थागत डिज़ाइन बनें

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Accountability sink की बुनियादी संरचना

• Dan Davies की किताब The Unaccountability Machine: Why Big Systems Make Terrible Decisions — and How the World Lost Its Mind उस स्थिति को accountability sink कहती है, जिसमें लोगों द्वारा किया जाने वाला निर्णय औपचारिक प्रक्रिया से बदल दिया जाता है
• जब कोई मामला, जिसे पहले लोग सीधे तय करते थे, प्रक्रिया में बदल जाता है, तो यह किसी व्यक्ति द्वारा जानबूझकर लिया गया निर्णय कम और process के चलने जैसा अधिक बन जाता है
• प्रक्रिया गलत चले तब भी दोष देने वाला व्यक्ति और शिकायत का लक्ष्य आसानी से गायब हो सकता है
• संगठनों में मानवीय निर्णय को प्रक्रिया में बदलने की प्रेरणा बहुत मजबूत होती है
  • निर्णय विवाद पैदा कर सकते हैं
  • जब हित जुड़े हों, तो विरोध और नाराज़गी पैदा होती है
  • निरपेक्ष प्रक्रियाएँ बिना जिम्मेदारी या अपराधबोध महसूस किए वही निर्णय बार-बार लागू करने देती हैं

प्रक्रियाओं से पैदा हुआ जवाबदेही का खालीपन

• अप्रैल 1999 में, बीजिंग से KLM की उड़ान से Amsterdam के बाहरी इलाके स्थित Schiphol Airport पहुँचे 440 ground squirrels ज़रूरी import documents न होने के कारण Athens के ग्राहक तक नहीं पहुँच सके
  • गलती ठीक कर उन्हें वापस भेजने की कार्रवाई भी नहीं हो सकी
  • हवाई अड्डे के कर्मचारियों ने दस्तावेज़ी समस्या के सामने 440 जानवरों को industrial shredder में डाल दिया
  • आदेश Dutch government के agriculture, environmental management, और fisheries विभागों से आया था, और KLM management ने बाद में कहा कि वह आदेश “अपनी प्रकृति और किसी व्यावहारिक विकल्प के अभाव के कारण अनैतिक” था
  • कर्मचारियों ने आदेश मानने के अर्थ में “औपचारिक रूप से सही” काम किया, लेकिन KLM ने माना कि यह निर्णय एक assessment mistake था
• इस सिस्टम में व्यावहारिक रूप से एकमात्र सुरक्षा यह धुंधली उम्मीद थी कि जानवरों के निपटान का काम करने वाले लोग अगर नतीजा काफी विचित्र लगे तो सीधे आदेश मानने से इनकार कर सकते हैं
  • गोदाम में काम करने वाले व्यक्ति को नैतिक आधार पर सरकारी आदेश पलटने का अधिकार मिलना सामान्य बात नहीं है
  • यह मान लेना कि कोई व्यक्ति सामान्यतः 99% मामलों में आदेश मानेगा लेकिन 100वें मामले में अचानक स्वतंत्र निर्णय करेगा, मनोवैज्ञानिक और प्रबंधकीय दोनों ही दृष्टि से अवास्तविक है
• airline gate staff यात्रियों को boarding denial जैसी बुरी खबर देते हैं, लेकिन company policy के तहत उनके पास बदलने की शक्ति लगभग नहीं होती
  • ग्राहक किसी व्यक्ति से बात कर रहा होता है, लेकिन वास्तव में वह ऊपरी स्तर पर तय नियमों और प्रक्रियाओं का सामना कर रहा होता है
  • गुस्सा होने पर भी सामने खड़े व्यक्ति को दोष देना कठिन होता है, और कंपनी एक अनाम संगठनात्मक आवाज़ में बोलने लगती है
• credit card कंपनी के एक उदाहरण में plastic card design केवल 24 characters तक का नाम स्वीकार करता था
  • कर्मचारियों ने लंबे नाम वाले applicants की समस्या business team तक पहुँचाई
  • business team ने ऐसे मामलों का अनुपात बहुत छोटा बताकर card redesign के बजाय आवेदन अस्वीकार करना चुना
  • applicant अच्छी credit history होने पर भी card नहीं पा सकता, कारण भी नहीं सुन पाता, और शिकायत के लिए जिम्मेदार व्यक्ति भी ढूँढ़ना कठिन होता है
  • यानी एक तकनीकी खामी प्रक्रिया के नीचे छिप गई
• पति-पत्नी के एक उदाहरण में बर्तन धोने की बारी हफ्ते के हिसाब से बारी-बारी तय की गई थी, जो दिखाता है कि छोटे पैमाने पर भी यही समस्या पैदा हो सकती है
  • अगर एक व्यक्ति बीमार पड़ जाए, तो बर्तन जमा होते जाते हैं, लेकिन दूसरा इस वजह से जिम्मेदारी महसूस नहीं करता कि उसकी बारी नहीं है
  • दोष देने लायक व्यक्ति भी साफ़ नहीं दिखता

नौकरशाही और बड़े पैमाने की प्रक्रियाओं का खतरा

• Holocaust के शोधकर्ताओं का मानना है कि व्यापक जनसंहार इसलिए संभव हुआ क्योंकि सामूहिक घृणा को औपचारिक administrative procedures में बदल दिया गया
• यहूदियों को बाकी आबादी से अलग करना और उन्हें एक जगह केंद्रित करना जनसंहार की दिशा में एक अहम चरण था
  • Bulgaria में यहूदियों को ghettos या क्षेत्रीय “labor camps” में इकट्ठा नहीं किया गया, बल्कि ग्रामीण इलाकों में भेजा गया ताकि वे खेती में मदद कर सकें
  • देश भर में फैल जाने के बाद उन्हें रेल में भरकर concentration camps भेजने वाला अगला कदम उठाना कठिन हो गया
• यहूदियों को केंद्रित करने का काम जनसंहार की सफलता के लिए महत्वपूर्ण था, लेकिन यह काम करने वाले नौकरशाहों को ऐसा नहीं लगता था कि वे सीधे लोगों की हत्या कर रहे हैं
  • वे इसे बस अपने रोज़मर्रा के उबाऊ प्रशासनिक काम की तरह देखते थे
• Nuremberg trials को देखें तो “किसी की भी जिम्मेदारी नहीं” जैसी भावना रह जाती है
  • कई अभियुक्त सिर्फ आदेश नहीं मान रहे थे, बल्कि स्वयं भी सक्रिय रूप से काम कर रहे थे
  • यह बात उस शोध से भी जुड़ती है जिसमें कहा गया कि अवैध आदेश न मानने पर German soldiers को अपेक्षा से बहुत हल्की सज़ा मिलती थी
  • फिर भी, final solution के क्रियान्वयन में लाखों लोग शामिल थे, इसलिए केवल कुछ लोगों को सज़ा क्यों मिली, इसमें मनमानेपन का अहसास बचता है
• इतिहासकार Götz Aly के एक interview में कहा गया कि यदि 1965 में वही मानक लागू किए जाते, तो हत्या में सहायता के लिए Germany के 300,000 से अधिक पुरुषों और महिलाओं को उम्रकैद देनी पड़ती
  • Wannsee Conference की सचिव जैसे clerical staff ने केवल आदेश टाइप किए थे, लेकिन उस समय यह नहीं माना गया कि उन्हें जेल भेजा जाना चाहिए

प्रक्रियाओं के फायदे और जिम्मेदारी से बचने का दोहरा पक्ष

• औपचारिक प्रक्रियाएँ अधिकतर उपयोगी होती हैं
  • वे दक्षता बढ़ाती हैं और समान निर्णय बार-बार लागू करके economies of scale बनाती हैं
  • जैसे pilot takeoff से पहले checklist देखता है, वैसे वे सुरक्षा भी सुधारती हैं
  • वे पिछले मामलों से मिली सीख और समाधानों को चरणों में encode करके organizational memory सहेजती हैं
• लेकिन नौकरशाही की गहराई में प्रक्रिया केवल दक्षता का साधन नहीं रहती, बल्कि जिम्मेदारी को प्रबंधित और टालने की तकनीक बन सकती है
• आज पश्चिमी समाजों में असंतोष इस गुस्से से जुड़ता है कि लोग ऐसे systems में फँसे हैं जो उन्हें इंसान नहीं बल्कि मशीन के पुर्ज़े की तरह देखते हैं
  • प्रक्रियाएँ निर्णय लेती हैं, और विफलता होने पर कोई समझाने या जिम्मेदारी लेने वाला नहीं होता
  • जब राज्य या private companies जिम्मेदारी को निर्जीव प्रक्रियाओं को सौंप दें और कोई remedy न दें, तो democracy भी खोखली लगने लगती है
• experts के खिलाफ प्रतिक्रिया, judges के प्रति अविश्वास, और corruption के प्रति सहनशीलता को भी इस नज़रिये से अलग तरह से देखा जा सकता है
  • expert किसी अमानवीय system के designer की तरह दिख सकता है
  • judge न्याय से अधिक प्रक्रिया के प्रति समर्पित लगता है
  • corruption बुरा है, लेकिन कम से कम उसमें नाम और चेहरा वाला कोई व्यक्ति निर्णय लेता हुआ दिखता है
• automated phone systems, अंतहीन menus, और ऐसा customer support जहाँ किसी इंसान तक पहुँचना मुश्किल हो—ये अनुभव इस बेचैनी को और बढ़ाते हैं

जब जिम्मेदारी का बोझ घटाना अच्छे नतीजे देता है

• जिम्मेदारी की सीमा तय करना कभी-कभी जानबूझकर बनाई जाने वाली ज़रूरी व्यवस्था होती है
• academia में tenure वैज्ञानिकों को व्यावहारिक रूप से निकालना कठिन बना देता है, जिससे उन्हें जोखिम भरा या गैर-पारंपरिक research करने की आज़ादी मिलती है
  • researcher पर manager को deadline के हिसाब से परिणाम दिखाने या विफलता के लिए माफी माँगने का दबाव कम हो जाता है
• Xerox PARC, Bell Labs, DARPA जैसे सफल research institutions में भी ऐसा ही pattern दिखता है
  • वहाँ ऐसे managers थे जो researchers को तत्काल उपयोगिता की मांग, bureaucratic oversight, और ऊपर लगातार justification देने की ज़रूरत से बचाते थे
• venture capital model भी startup founders की जवाबदेही को नरम करता है
  • founders से सफलता की कोशिश की उम्मीद होती है, लेकिन असफल होने पर उनसे दंडात्मक हिसाब नहीं माँगा जाता
  • विफलता का जोखिम VC पहले ही pricing में शामिल कर चुका होता है
  • VC पूँजी के मालिकों और founders के बीच एक accountability sink की तरह काम करता है

जब मैदान में नियम तोड़ने पड़े

• 1 अक्टूबर 2017 को Las Vegas mass shooting के बाद एक hospital emergency room में गोली लगने वाले सैकड़ों मरीज एक साथ पहुँच गए
  • medical staff ने प्रतिक्रिया देते हुए स्थापित नियमों और प्रक्रियाओं को कई बार तोड़ा
  • textbook के अनुसार triage सबसे अनुभवी doctor को संभालना चाहिए, लेकिन मौके पर triage nurses को सौंप दिया गया
  • Pyxis authentication प्रक्रिया काम की गति रोक रही थी, इसलिए etomidate, succinylcholine, और O negative blood को मौके के पास रखा गया
  • ventilator कम पड़ने पर Y tubing का उपयोग करके लगभग समान शरीर संरचना और tidal volume वाले दो लोगों को एक ventilator से जोड़ा गया
• एक comment ने इस मामले पर कहा, “अगर वह hero न होता, तो उसे तुरंत निकाल दिया जाता”
• Gmail SRE के अनुभव में outage response के दौरान लगभग कोई forceful procedure नहीं थी
  • SRE service availability के लिए ऊपर जवाबदेह थे, लेकिन outage handling के दौरान किसी तय process को अनिवार्य रूप से मानना नहीं पड़ता था
  • कई procedures इस्तेमाल होते थे, लेकिन वे enforced rules कम और team द्वारा चुनी गई guidelines या recommendations अधिक थे
  • outage के बाद software fix जितना ही process adjustment भी response का हिस्सा होता था
• Google SRE संस्कृति के blameless postmortems व्यक्तिगत जिम्मेदारी को स्पष्ट रूप से सीमित करते हैं
  • postmortem का उद्देश्य किसी व्यक्ति या team को अनुचित व्यवहार के लिए दोष देना नहीं, बल्कि incident में योगदान देने वाले कारणों को खोजना होना चाहिए
  • यह मानकर चला जाता है कि सभी ने उस समय उपलब्ध जानकारी के आधार पर अच्छी नीयत से सही काम किया
  • अगर सज़ा का डर हो, तो लोग समस्याओं को उजागर नहीं करते

विमानन सुरक्षा और ईमानदार रिपोर्टिंग

• 1 फ़रवरी 1991 को Los Angeles International Airport के runway पर एक jet airliner की टक्कर एक छोटे commuter propeller plane से हुई, जिसमें अंततः 35 people मारे गए
• Asterisk का लेख controller Robin Lee Wascher के मामले को बताता है
  • USAir flight 1493 को landing clearance देने से कुछ मिनट पहले Wascher ने SkyWest flight 5569 को runway 24L पर “taxi into position and hold” करने को कहा था
  • उसे याद नहीं था कि उसने takeoff clearance दी हो, और उसे अहसास हुआ कि वह विमान शायद अभी भी runway पर था
  • Wascher वापस control tower गई और supervisor से कहा कि उसे लगता है USAir की टक्कर SkyWest flight 5569 से हुई है
• Wascher की गलती और यह तथ्य कि उसी गलती के कारण 35 लोगों की मौत हुई, स्पष्ट था, फिर भी उसे दंडित नहीं किया गया
  • उसके सहकर्मियों ने media को रोकने के लिए hotel room के बाहर पहरा दिया
  • कुछ महीने बाद NTSB hearing में उसने अपनी याददाश्त के आधार पर ईमानदारी से गवाही दी
  • उसे फिर से tower में लौटने का अवसर भी मिला, लेकिन उसने मना कर दिया
  • किसी पर criminal charges नहीं लगे
• Wascher को हटाने से सुरक्षा बेहतर नहीं होती
  • वह कोई असाधारण रूप से खराब controller नहीं थी, बल्कि औसत रिकॉर्ड वाली एक औसत controller थी
  • उसके सहकर्मियों ने ज़ोर देकर कहा कि यही घटना किसी के साथ भी हो सकती थी
• यदि ईमानदार रिपोर्टिंग के कारण दूसरा ground radar खरीदा जाए, distracting lights हटाई जाएँ, और अतिरिक्त काम कम किए जाएँ, तो इसका aviation safety पर असर Wascher को निकालने से कहीं बड़ा होगा
  • दंड से दूसरे skilled controllers उन चीज़ों की जिम्मेदारी लेने से बचेंगे जो उनके नियंत्रण से बाहर हों, और अंततः उनकी जगह कम अनुभवी लोग आ सकते हैं

जाम सिस्टम को खोलने वाला जवाबदेही-परिहार

• HealthCare.gov 1 अक्टूबर 2013 को तय समय पर launch हुआ, लेकिन visitors को जल्द ही कई तकनीकी समस्याओं का सामना करना पड़ा
  • कुछ अनुमानों के अनुसार पहले हफ्ते में इच्छुक लोगों में से सिर्फ 1% ही enrollment कर पाए
  • site की विफलता Obama की प्रमुख नीति की विफलता बन सकती थी, और इसे ऐसे पहले मामले के रूप में देखा गया जिसमें White House की सर्वोच्च प्राथमिकता website performance बन गई
• Jennifer Pahlka की Recoding America के अनुसार, बाद में टीम ने दो-चरणीय योजना बनाई
  • संबंधित अनुभव और skills वाली एक छोटी tech team जुटाई गई
  • website implementation की जिम्मेदार agency CMS का भरोसा जीता गया
• नए जुड़े technologists ने साफ़ किया कि वे दोष तय करने नहीं, मदद करने आए हैं
  • सामान्य failure response की तरह oversight बढ़ाने और काम की गुंजाइश घटाने के बजाय, CMS विश्वसनीय technologists के साथ काम करने लगी
  • CMS को technology और services procure करना आता था और उसने healthcare.gov के लिए 60 contracts जारी किए थे, लेकिन अब टीम में ऐसे लोग थे जो contract terms नहीं, code देख सकते थे
• Dominic Cummings ने मार्च 2020 की COVID crisis के दौरान NHS PPE procurement की स्थिति को याद किया
  • उसे बताया गया कि ऑर्डर किया गया PPE गर्मियों तक नहीं पहुँचेगा, जबकि peak demand अगले 3–4 हफ्तों में थी
  • मौजूदा तरीका China से ship transport का था, और उसने कहा कि जब airlines रुकी हुई हैं तो planes को China भेजकर सामान क्यों नहीं लाया जा रहा
  • केवल Boris Johnson ही नौकरशाही, EU rules, Treasury guidance आदि को bypass करने को कह सकते थे और “सारी कानूनी जिम्मेदारी व्यक्तिगत रूप से लेने” की बात कह सकते थे
• Johnson द्वारा जिम्मेदारी अपने ऊपर लेने से civil servants का बोझ घटा और वे कठोर औपचारिक प्रक्रियाओं में अटके रहने के बजाय समस्या सुलझा सके

बाज़ार एक विशाल जवाबदेही-शमन तंत्र के रूप में

• free market को accountability sink का सबसे बड़ा उदाहरण माना गया है
• सरकार से अपेक्षा होती है कि वह rule of law, contract enforcement, taxes और कानून के पालन को सुनिश्चित करे, लेकिन market के रोज़मर्रा के संचालन में दखल न दे
• market को लंबे समय से ऐसी information-processing व्यवस्था के रूप में समझाया जाता रहा है जो समाज भर में बिखरी जानकारी को समेटकर scarce resources का बेहतर allocation करती है
• जवाबदेही की अनुपस्थिति entrepreneurs को बड़े जोखिम लेने देती है
  • company विफल हो जाए तो निंदा founder के हिस्से आ सकती है, लेकिन कोई पीछे पड़कर दंडित करने नहीं आता
  • केवल सुरक्षित ढंग से चलने की मजबूरी कम हो जाती है
• communist economies की विफलता में demand और supply के नियमों की अनदेखी एक बड़ा कारण थी, लेकिन यह संरचना भी risk aversion पैदा करती होगी जिसमें हर enterprise manager को ऊपर और Communist Party दोनों के प्रति जवाबदेह होना पड़ता था
  • नतीजतन, भले वैज्ञानिक नई technology खोज लें, नई तकनीक और business practices को लागू करने का प्रदर्शन कमजोर रहता है और व्यापक आर्थिक ठहराव आता है—ऐसी व्याख्या की जाती है

संस्थागत डिज़ाइन के लिए ज़रूरी भेद

• औपचारिक प्रक्रियाएँ अधिकतर लाभकारी होती हैं, और जटिल आधुनिक समाज उनके बिना टिक नहीं सकते
• हर औपचारिक प्रक्रिया accountability sink नहीं होती
  • जो प्रक्रिया व्यक्ति स्वयं डिज़ाइन करे और अपने ऊपर लागू करे, वह समस्या होने पर जिम्मेदारी से मुक्त नहीं करती
  • ऊपर से थोपी गई प्रक्रिया, लक्ष्य को नुकसान पहुँचने पर भी अंध अनुपालन को बढ़ावा दे सकती है
• हर accountability sink कठोरता और छिपाव की ओर नहीं ले जाती
  • प्रक्रियाएँ इस तरह डिज़ाइन की जा सकती हैं कि वे प्रभावित लोगों को जिम्मेदारी के बोझ से बचाएँ, लेकिन पहले से तय समाधान थोपें नहीं
  • blameless postmortem इसका एक उदाहरण है
• gate staff जैसी स्थिति में अक्सर वास्तविकता में कुछ अपवादात्मक escalation की क्षमता होती है, लेकिन सार्वजनिक रूप से यह बनाए रखना पड़ता है कि कुछ संभव नहीं है
  • इसका नतीजा यह होता है कि ग्राहक के दृष्टिकोण से पर्याप्त रूप से अप्रिय व्यवहार करने पर ही exception, escalation, या special handling मिलने की दूसरी-स्तरीय प्रवृत्ति पैदा हो जाती है
• Ayn Rand के Atlas Shrugged का उद्धरण भी इसी समस्या को उपन्यासात्मक रूप से दिखाता है: लोग लाल सिग्नल के सामने जिम्मेदारी टालने के डर से जमे रहते हैं, जबकि Dagny Taggart कहती है, “मैं कहती हूँ,” और जिम्मेदारी अपने ऊपर लेती है