हर manager गलती करता है, लेकिन अच्छा manager उसे स्वीकार कर ठीक करता है

 (terriblesoftware.org)
2 पॉइंट द्वारा GN⁺ 2025-08-24 | 1 टिप्पणियां | WhatsApp पर शेयर करें
  • manager बनने पर गलतियों से बचना असंभव है, इस बात पर ज़ोर दिया गया है
  • महत्वपूर्ण management skill के रूप में गलती के बाद होने वाले ‘repair’ पर ज़ोर दिया गया है
  • गलती से इनकार करने या उसे छिपाने वाली खराब management style टीम के trust और engagement को नुकसान पहुँचाती है
  • अपनी गलती को ठोस रूप से स्वीकार करना और ईमानदारी से व्यवहार बदलना trust बनाने की कुंजी है
  • पूर्णता नहीं, बल्कि growth और रिश्तों की बहाली ही एक सच्चे manager की भूमिका है

परिचय: manager बनते ही गलतियाँ होना तय है

  • manager के रूप में पदोन्नत होने पर व्यक्ति कई छोटी-बड़ी गलतियों का सामना करता है
  • गलत feedback से टीम सदस्य का confidence टूट सकता है, या तर्कसंगत लगने वाला निर्णय वास्तव में गलत साबित हो सकता है
  • कभी वादा भूल जाना, तो कभी मीटिंग के दौरान भावनाओं पर काबू न रख पाना भी हो सकता है

सच में महत्वपूर्ण बात गलती के ‘बाद’ का रवैया है

  • गलती खुद उतनी महत्वपूर्ण नहीं, बल्कि उसके बाद आप कैसे प्रतिक्रिया देते हैं, यह अधिक मायने रखता है
  • Dr. Becky Kennedy की parenting book "Good Inside" में parent के रूप में perfect होने के बजाय ‘repair’ को सबसे अहम skill बताया गया है
    • गलती के बाद वापस जाकर जिम्मेदारी स्वीकार करना और सामने वाले से फिर जुड़ना महत्वपूर्ण प्रक्रिया है

management में ‘repair’ का महत्व

  • बेहतरीन manager अपनी गलती मानते हैं और उसे सुधारने का रवैया दिखाते हैं
  • सबसे खराब managers के अनुभवों को देखें तो, गलती की संख्या से अधिक उसे कभी स्वीकार न करने वाला रवैया ज्यादा नुकसानदायक होता है
    • वे गलती छिपाते हैं, वही गलती दोहराते हैं, और अपने ego की वजह से उसे मानते नहीं

गलती का संगठन पर असर और trust का सवाल

  • कुछ सामान्य पैटर्न: manager बिना पर्याप्त चर्चा के बाहर अत्यधिक वादे कर देता है, जैसे feature, timeline, support आदि
  • टीम overtime करके किसी तरह काम पूरा करती है, लेकिन बदले में technical debt, थकान और असंतोष जमा होते जाते हैं
  • उसके बाद भी अगर manager टीम के sacrifice को अनदेखा करे और खेद व्यक्त न करे, तो संगठन अपने सबसे अच्छे लोगों को खो देता है
  • इसके उलट, “मैंने पर्याप्त चर्चा नहीं की और तुम्हें कठिन स्थिति में डाल दिया। अगली बार मैं अलग तरीके से काम करूंगा।” जैसी ईमानदार स्वीकारोक्ति करने वाला manager उल्टा trust जीत लेता है

दोनों पक्षों के अनुभव और trust का अंतर

  • लेखक ने खुद engineer के रूप में manager की गलतियाँ बिना किसी लाग-लपेट के देखी और झेली हैं
  • जब manager गलती को पारदर्शिता से स्वीकार करता है और जब नहीं करता, इन दोनों स्थितियों में पूरी टीम का माहौल और trust नाटकीय रूप से बदल जाता है
  • जब वह ठोस रूप से जिम्मेदारी लेता है, विस्तार से समझाता है, और आगे के व्यवहार में बदलाव का वादा करता है, तो टीम का trust और बढ़ सकता है

प्रभावी ‘repair’ कैसे करें

  1. ठीक-ठीक बताइए कि क्या गलती हुई
    • अमूर्त “गलती हुई थी।” कहने के बजाय, “अभी उस मीटिंग में मैंने तीन बार बीच में टोका और आपकी राय को अनदेखा किया।” जैसा स्पष्ट उल्लेख करें
  2. सामने वाले के प्रति संवेदनशीलता पहले आए
    • self-defense या सफाई देने के बजाय, सामने वाले पर पड़े प्रभाव को पहचानें
  3. वास्तविक व्यवहार परिवर्तन साथ होना चाहिए
    • केवल बार-बार माफी माँगते हुए वही गलती दोहराना अंततः बहाना बन जाता है
    • ठोस बदलाव न हो तो ईमानदारी फीकी पड़ जाती है
  4. trust दोबारा बनाने में समय लगता है
    • एक बातचीत से पूरा trust वापस नहीं आता
    • इसे लगातार बदलते व्यवहार से धीरे-धीरे बनाना पड़ता है

‘repair’ के फायदे और manager की growth

  • जब repair स्वाभाविक बनने लगता है, तो manager के रूप में निर्णय, बातचीत और risk लेना—सबमें आत्मविश्वास बढ़ता है
  • perfectionism से बाहर निकलकर, व्यक्ति गलती को growth और रिश्तों को मजबूत करने के अवसर की तरह देख पाता है

सावधानियाँ

  • गैर-जिम्मेदारी, बार-बार होने वाली गलती, या ‘repair’ का बहाने के रूप में दुरुपयोग नहीं होना चाहिए
  • manager का काम perfect होना नहीं, बल्कि वास्तविक value देना, टीम के साथ बढ़ना, और बेहतर कामकाजी माहौल बनाना है

निष्कर्ष

  • कभी-कभी विफलता या गलती अपरिहार्य होती है, यह स्वीकार करना चाहिए
  • गलती को पारदर्शिता से मानना, उससे सीखकर सुधार करना और आगे बढ़ते रहना ही अच्छे manager की पहचान है

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1 टिप्पणियां

 
GN⁺ 2025-08-24
Hacker News राय

  • कुछ साल पहले Hacker News पर "Mochary Method" नाम के Google Docs का एक सेट शेयर किया गया था, और वह सामग्री इस तरह की management skills को बहुत मानवीय नज़रिए से देखती है, इसलिए non-manager होने के बावजूद वह मुझे सच में छू गई थी; मैंने उसे bookmark कर रखा है और अक्सर देखता हूँ

    • गलतियों पर कैसे प्रतिक्रिया दें वाला दस्तावेज़ है

    • Matt इसे थोड़ा और विस्तार से समझाने वाला वीडियो भी है

    • यह उस लेख जैसा ही एक तरीका है, लेकिन ज़रूरत पड़ने पर "rewind and redo" को सक्रिय रूप से प्रोत्साहित करता है

    • पूरे curriculum का लिंक भी साझा किया गया है

    • अगर किसी के पास उन सभी Google Docs के लिंक हों, तो क्या वे शेयर कर सकते हैं? ज़्यादातर बातें शायद common sense हों, लेकिन उन्हें लिखित रूप में देखना ही रुककर सोचने और बेहतर बनने में मदद करता है

  • मेरे अनुभव में IC(Individual Contributor) और manager के बीच सबसे बड़ा अंतर 'जवाबदेही' है

    • माफ़ी माँगना आसान है, लेकिन सच में अच्छा manager बनने के लिए मैं जिस चीज़ पर सबसे ज़्यादा ध्यान देता हूँ, वह है खुद को जवाबदेह ठहराना

    • खास तौर पर 1) यह ठीक-ठीक समझना कि कौन सा issue हुआ (खासकर जब वजह मैं खुद हूँ), और 2) दोबारा ऐसा न हो इसके लिए सिस्टम बनाना

    • अगर manager में जवाबदेही की कमी हो, तो कर्मचारियों को यह बहुत साफ़ महसूस होता है। खासकर mid-level या senior management को, अगर वे सच में productivity और life quality दोनों बेहतर करना चाहते हैं, तो सिर्फ़ "मेरी गलती थी" कहकर नहीं रुकना चाहिए; उन्हें अपने resources लगाकर सिस्टम सुधारना चाहिए ताकि वही समस्या दोबारा न हो

    • आम तौर पर इसका मतलब होता है ज़बरदस्ती और काम ठूँसना नहीं, बल्कि priorities बेहतर संभालना या ज़रूरत पड़ने पर ज़्यादा अच्छे से "no" कहना

    • मैं कुल मिलाकर point 2 से सहमत हूँ, लेकिन बहुत ज़्यादा सिस्टम ले आना भी ऐसा कर सकता है कि फिर कोई काम ही न हो पाए, इसलिए संतुलन सबसे ज़रूरी है

    • आपकी बात के साथ जोड़ूँ तो, बुरे managers का सबसे ख़राब रूप वह होता है जो गलती सुधारने के नाम पर खुद को बचाने में लग जाता है। ऐसे managers बहुत reactive होते हैं और conflict झेल नहीं पाते, इसलिए हर अलग गलती या समस्या के लिए मनमाना सिस्टम बना देते हैं

      • इस तरह के लोग सिस्टम का पुनर्मूल्यांकन नहीं करते, बल्कि अपने ego की रक्षा के लिए सिस्टम बनाते हैं
      • जैसे, “मुझे यह कर्मचारी खास पसंद नहीं, इसलिए यह कमज़ोर लगता है, और वैसे भी सिस्टम तो है!”
      • इन्हें adapt करने में मुश्किल होती है। ठीक से delegate करने के लिए trust चाहिए, लेकिन खुद हर काम न करने के लिए दूसरों पर भरोसा करना पड़ता है, और यह वे नहीं कर पाते
      • ऐसे लोग सोचते हैं कि वे communication की वजह से promote हुए हैं, जबकि असल में उन्हें यह एहसास ही नहीं होता कि उनके पास अब भी growth की बहुत गुंजाइश है

    • मुझे जिज्ञासा है कि जो manager खुलकर अपनी गलतियाँ मानते हैं, क्या वे उतनी ही बार promote भी होते हैं, या फिर थोड़ा बहुत छिपाना promotion के लिए ज़्यादा फ़ायदेमंद होता है

    • मुझे लगता है कि अच्छी systems thinking जब लगातार grow करने की motivation या incentives के साथ जुड़ती है, तभी सच में अच्छी management निकलती है

    • किसी पर भरोसा इसलिए होता है क्योंकि वह अपने और अपने व्यवहार की ज़िम्मेदारी लेता है, लेकिन दूसरों या उनके व्यवहार की ज़िम्मेदारी अपने ऊपर लेने की कोशिश नहीं करता; manager, direct report और peers—सबके लिए मैं बस यही एक बात चाहता हूँ

  • मुझे लगता है यह बात engineers पर भी बिल्कुल वैसे ही लागू होती है

    • मेरे लिए senior developer में सबसे अहम skill 'विनम्रता' है; यह अनुभव का नहीं, attitude का सवाल है

    • जो senior अपनी गलती नहीं मानता या बहुत हठी है, वह टीम को ज़हरीला बना देता है; जबकि जो junior की बात भी सुनता है और feedback लेता है, उस पर सब भरोसा करते हैं और उसका साथ देते हैं

    • हम सब इंसान हैं। यहाँ तक कि LLM भी गलतियाँ करते हैं

    • मैं interviews में सबसे ध्यान से जिस पल को देखता हूँ, वह है जब उम्मीदवार कहता है, "मुझे नहीं पता"

      • “जो लोग यह नहीं कह पाते कि उन्हें नहीं पता” उनके साथ काम करने का मेरा अनुभव अच्छा नहीं रहा

    • सच में बहुत relatable है, बहुत से लोग यह नहीं समझते कि अच्छी management skills और बेहतरीन senior engineer skills का बड़ा हिस्सा आपस में overlap करता है

      • जैसे दिशा देना, मुश्किल feedback देना और लेना, साथियों को grow कराना, और तनावपूर्ण बातचीत को समझदारी से संभालना
      • जिन engineers के पास ये skills नहीं हैं और जो सिर्फ़ "तकनीकी कौशल" के भरोसे meritocracy की ही बात करते हैं, उनकी career ceiling साफ़ दिखती है
      • हमारी टीम में एक व्यक्ति तकनीकी रूप से शानदार था, फिर भी इसी वजह से उसे जाना पड़ा
      • tech industry में ऐसी भूमिकाएँ बहुत कम हैं जहाँ आप किसी से घुले-मिले बिना बस अकेले code करके आगे बढ़ते जाएँ, और ऊपर जाते-जाते तो यह और भी मुश्किल हो जाता है

    • अब तक "यह शिक्षकों पर भी लागू होता है!", "माता-पिता पर भी लागू होता है!", "engineers पर भी लागू होता है!" जैसी राय आ चुकी है, लेकिन अंत में यह बस इंसान होने की बात है, इसलिए सब पर लागू होती है

    • LLM भी बहुत गलतियाँ करते हैं, अभी दूसरी window में एक LLM मेरी site का CSS ठीक करने की कोशिश में बार-बार loop कर रहा है

    • LLM अक्सर पूरे आत्मविश्वास के साथ बकवास भी कर देते हैं, इसलिए सावधान रहना चाहिए

      • लेकिन सामाजिक रूप से विनम्रता का अक्सर नुकसान होता है, जबकि आत्मविश्वास को इनाम मिलता है
      • इसलिए बहुत से लोग विनम्र बनने की कोशिश ही नहीं करते, क्योंकि वे जानते हैं कि यह उनके ख़िलाफ़ जा सकता है

  • एक पूर्व शिक्षक और coach के रूप में, बच्चों के साथ trust बनाने में मैं यह तरीका ज़रूर अपनाता था

    • बहुत बार रिश्ता इस तरह लिया जाता है कि 'मैं परफ़ेक्ट leader हूँ, और तुम imperfect students हो', लेकिन ऐसे माहौल में असली जुड़ाव या व्यक्तित्व का सम्मान करना मुश्किल होता है
    • मैं हमेशा मानता रहा हूँ कि हम सब इंसान हैं, और गलतियाँ करते हुए, चुनौतियों से जूझते हुए, role model और trust दोनों साथ-साथ बढ़ते हैं

  • टीम का सदस्य (Implementer) कोई बच्चा नहीं है और manager कोई माता-पिता नहीं है

    • सच में महत्वपूर्ण management क्षमता यह है कि manager यह पहचाने कि वह खुद टीम का हिस्सा है, और माफ़ी कैसे माँगनी है इस पर नहीं, बल्कि टीम के लक्ष्य हासिल करने पर ध्यान दे

    • जैसा लेख में कहा गया है, “असल में काम करने वाला software ship करना, टीम की growth में मदद करना, और ऐसा माहौल बनाना जिसमें सब अपना सर्वश्रेष्ठ दे सकें” — यही manager की असली भूमिका है

    • manager अपनी इंसानियत दिखाते हुए भावनात्मक माफ़ी माँगे या न माँगे, अगर वह बार-बार वही गलतियाँ दोहराकर मेरे काम में बाधा नहीं डालता, तो सच कहूँ तो उससे मुझे बहुत फ़र्क नहीं पड़ता

    • जिस किताब का आपने हवाला दिया, वह ग़लत नहीं है, लेकिन उसका नज़रिया थोड़ा संकीर्ण है; रिश्तों में वास्तव में महत्वपूर्ण चीज़ rupture (दरार) नहीं बल्कि repair (मरम्मत/पुनर्स्थापन) है

      • मुझे लगता है कि work relationships भी आखिरकार मानवीय रिश्ते ही हैं, यह एक सामान्य सच्चाई है
      • भले ही आप उन थोड़े लोगों में हों जो भावनात्मक रूप से काम से पूरी तरह अलग रहते हैं, ज़्यादातर लोग अपने मानवीय रिश्ते workplace में साथ लाते हैं। इसे नज़रअंदाज़ करना बुरा manager बनने का पहला कदम है
      • इसका मतलब यह नहीं कि उचित boundaries या feedback के बिना सब कुछ स्वीकार करते जाओ
      • बेहतरीन managers हर कर्मचारी की व्यक्तिगत ज़रूरत के हिसाब से अपना तरीका बदलते हैं, और अगर कोई कर्मचारी सच में ऊपर लिखी बातों पर विश्वास करता है, तो वे उतना ही कहते हैं जितना ज़रूरी हो और परिणाम-केंद्रित ढंग से काम करते हैं
      • मेरे व्यक्तिगत अनुभव में, जिन लोगों ने "भावनाएँ बुरी हैं" वाला विचार अपना लिया होता है, उन्हें manage करना सबसे मुश्किल होता है। ऊपर से वे भावहीन लगते हैं, लेकिन जैसे ही किसी महत्वपूर्ण बिंदु पर भावना छू जाती है, अचानक प्रतिक्रिया आ जाती है
      • मुझे ऐसे लोग पसंद हैं जो अपनी भावनाएँ उचित रूप से व्यक्त कर देते हैं। अगर किसी से गलती हुई हो या feedback से भावना आई हो और वह तुरंत बता दे, तो उससे संवाद करना, सहानुभूति रखना, और feedback व boundaries दोनों संभालना आसान हो जाता है

    • आपकी यह बात कि “manager अपनी गलती पर नाटकीय माफ़ी माँगे या नहीं, बस दोबारा न दोहराए” — इससे मैं सहमत हो भी सकता हूँ और नहीं भी, लेकिन अगर manager सिर्फ़ अपना ही मानक सब पर लागू करे, तो वही समस्या बन सकती है

      • manager को यह ज़रूर याद रखना चाहिए कि "जिस बात से एक कर्मचारी को फ़र्क नहीं पड़ता, किसी दूसरे को उसी बात से बहुत फ़र्क पड़ सकता है"
      • अगर manager इस बात को नज़रअंदाज़ करे, तो उससे और बड़ी गलती हो सकती है

  • मेरे लिए सबसे बेहतरीन manager वह था जो executives से टीम की सबसे अच्छी रक्षा करता था

    • वह बेवक़्त deadline अचानक घटाने की माँग हो या किसी अजीब नए feature की माँग, executive टीम को साफ़ और दृढ़ता से "NO" कह देता था
    • acquisition के दौरान भी उसने मेरा नाम ऊपर रखा, इसलिए मैं layoff list से बच गया
    • वह खुद काफ़ी senior था और promotion में उसकी रुचि नहीं थी, इसलिए वह उन बुरे managers से बिल्कुल अलग था जो टीम को छोड़कर सिर्फ़ खुद को बचाने की कोशिश करते हैं

  • मेरे लिए जिस गलती को मानना या सुधारना सबसे कठिन होता है, वह hiring mistake है

    • मैंने "यह व्यक्ति ज़रूर अच्छा करेगा" इस विश्वास में बहुत लंबा समय दिया है, लेकिन जैसे-जैसे टीम बड़ी हुई, यह साफ़ हुआ कि culture fit न रखने वाले एक ही व्यक्ति की क़ीमत बहुत भारी पड़ती है

    • पहले मैं पर्याप्त मौके देता था और अंत में PIP(Performance Improvement Plan) तक जाता था, लेकिन अब समझ आया है कि बहुत देर तक खींचने से पूरी टीम ज़्यादा परेशान होती है, इसलिए आजकल मैं प्रक्रिया जल्दी शुरू कर देता हूँ

    • किसी कर्मचारी की क्षमता की कमी की तुलना में तकनीकी गलती मान लेना कहीं आसान है, और अगर वह व्यक्ति अच्छा इंसान हो तो यह और कठिन हो जाता है

    • अगर सामने वाला मुश्किल स्वभाव का हो तो थोड़ा आसान लगता है, लेकिन किसी कर्मचारी से जुड़ी समस्या हमेशा कठिन ही रहती है

    • मैं भी कभी मानता था कि coaching के ज़रिए हर किसी का performance ऊपर लाया जा सकता है

      • लेकिन अनुभव से सीखा कि जब टीम के लोग एक-दूसरे पर भरोसा करते हैं और साथ अच्छे से रहते हैं, तो productivity कई गुना बढ़ जाती है
      • सिर्फ़ एक भी ग़ैर-मेल खाने वाला व्यक्ति पूरी टीम पर बहुत बड़ा नकारात्मक असर डाल सकता है

  • मुझे लगता है यह सलाह सच में बहुत अच्छी है

    • जिन managers में आत्मचिंतन है और जो ईमानदारी से बेहतर बनना चाहते हैं, उनके लिए यह बहुत मददगार होगी

    • लेकिन ऐसे managers बेहद दुर्लभ हैं

    • ज़्यादातर लोग अपनी पक्षधरता और कमज़ोरियों को खुद पहचानते ही नहीं, उनके यहाँ असली अर्थों में performance review या productivity evaluation भी नहीं होती, और व्यवहार में manager की भूमिका अक्सर सिर्फ़ shareholder authority के प्रतिनिधि की तरह तय हो जाती है

    • अगर कोई engineering manager सच में टीम के लिए अच्छा करना चाहता है, तो मैं दिल से उसकी सराहना करता हूँ; ऐसे लोग मिलना मुश्किल है

    • लेकिन IC(व्यक्तिगत contributor) के नज़रिए से, बुरे manager से निकलने का रास्ता अक्सर बस नौकरी या टीम बदलना ही होता है

    • सहमत हूँ, लेकिन वह भी कोई आसान विकल्प नहीं है

  • मुझे लगता है समस्या यह है कि अच्छे manager और सिर्फ़ "कुर्सी बचाने वाले" manager दो अलग चीज़ें हैं

    • incentives पहले वाले की बजाय दूसरे वाले के लिए ज़्यादा मज़बूती से सेट होते हैं

      • आजकल मैं भी यह बात और गहराई से महसूस कर रहा हूँ। "मुझे incentives बताओ, मैं तुम्हें outcomes बता दूँगा" वाली बात अब लगभग सत्य लगती है
      • नौकरी, आजीविका जैसी 'वास्तव में महत्वपूर्ण घड़ी' आने पर incentives लगभग सब कुछ तय कर देते हैं; व्यक्तिगत इच्छाशक्ति के लिए बहुत कम जगह बचती है

    • पहले एक manager ने अपने हाथ से भर्ती किए गए सभी लोगों को निकाल दिया था। मैं बचे हुए लोगों में एक था, लेकिन क्योंकि मैंने अपने सहकर्मी का साथ दिया, मुझे भी निकाल दिया गया, और बगल वाले व्यक्ति का demotion हो गया

      • आख़िर में कंपनी की हालत बिगड़ने पर उस manager समेत कई managers को भी निकाल दिया गया
      • मेरा एक दोस्त तो यहाँ तक कह रहा था, “अगर मैं अब यहाँ से गया, तो programming industry हमेशा के लिए छोड़ दूँगा,” और मुझे यह बेहद अफ़सोसजनक लगा

    • "great flattening" की बहुत बात होती है, लेकिन management layer अजीब तरह से layoffs से काफ़ी immune लगती है

      • बड़ी कंपनियाँ management layers को अंतहीन रूप से चाहती हैं; मेरा अनुभव है कि CEOs एक और manager को लगभग हमेशा स्वागतयोग्य मानते हैं

  • पिछले 50 सालों में अमेरिकी संस्कृति का शायद सबसे बड़ा बदलाव यह रहा है कि "गलत होना" से बुरी कोई चीज़ नहीं मानी जाती

    • मैंने यह प्रवृत्ति public sphere और companies—दोनों में लगातार देखी है
    • इसे कैसे ठीक किया जाए, यह मुझे नहीं पता, लेकिन लोगों को "मुझे माफ़ करें" कहने या उसकी भरपाई करने का मौका न देना, और ऐसा न करने वालों से जवाबदेही न माँगना—मुझे लगता है कि सामाजिक समस्या के ये दो बड़े स्तंभ हैं