नेता को गिराने वाला बाहर नहीं, वह खुद होता है

Heifetz & Linsky: नेता को गिराने वाला बाहर नहीं, वह खुद होता है

> स्रोत: Harvard Business Review (जून 2002)
> मूल लेख: https://hbr.org/2002/06/a-survival-guide-for-leaders

TL;DR: 2002 की इस लिखाई को अभी क्यों साझा करें

साल के अंत की evaluation season, संगठनात्मक restructuring, और नए साल के goals तय करने का यह वही समय है जब इस लेख की सबसे ज़्यादा ज़रूरत होती है। 20 साल बीत गए, लेकिन नेताओं के self-destruction के patterns नहीं बदले। खासकर कोरियाई organizational culture में "control की hunger" और "importance की hunger" जैसी दो भूखें और भी ज़्यादा घातक हैं। बदलाव को lead करते-करते burnout हो जाना, टीम के resistance से थककर हार मान लेना, या performance अच्छा होने के बावजूद भीतर खालीपन महसूस करना — ऐसे नेताओं की साझा समस्याओं को इस लेख ने 20 साल पहले ही सटीक रूप से पहचान लिया था। बाहरी दुश्मन से ज़्यादा खतरनाक भीतर का दुश्मन होता है, role और self को अलग करना चाहिए, और safe harbor कोई luxury नहीं बल्कि necessity है — ऐसी सलाहें आज सबसे व्यावहारिक मदद देती हैं.

विषयसूची

1. इच्छाओं का प्रबंधन: control की hunger और importance की hunger के जाल
2. खुद को anchored रखना: safe harbor, confidant, और self व role के बीच फ़र्क
3. नेतृत्व क्यों: असली motivation और सचमुच जीवित होने का अर्थ

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• नेतृत्व की प्रक्रिया में गिरने का सबसे पक्का रास्ता यह नहीं कि संगठन आपको तोड़ दे, बल्कि यह है कि आप खुद को नष्ट कर लें
• नेतृत्व की गर्मी में adrenaline बढ़ने पर यह भ्रम होना आसान है कि आप अजेय हैं, लेकिन बौद्धिक, शारीरिक और भावनात्मक चुनौतियाँ घातक हो सकती हैं
• control की इच्छा और महत्व पाने की इच्छा — ये दो खतरनाक भूखें (hunger) नेता को भीतर से गिराती हैं
• हर दिन अपने भीतर के कमरे में जाकर देखना चाहिए कि ये चुनौतियाँ कितना नुकसान पहुँचा रही हैं; नहीं तो दुश्मन बिना किसी ज़िम्मेदारी के आपका पतन देख सकते हैं
• 50 के दशक के उत्तरार्ध में पहुँचे executives अपने सफल career को देखकर भी खालीपन क्यों महसूस करते हैं: क्योंकि cynicism, arrogance, और numbness ने सचमुच जीवित होने के अनुभव को रोक दिया

इच्छाओं का प्रबंधन (Manage Your Hungers)

control की hunger का जाल

• हर व्यक्ति अपने जीवन पर control चाहता है, लेकिन कुछ लोगों में यह इच्छा असामान्य रूप से अधिक होती है
• अगर कोई अव्यवस्थित या अत्यधिक structured परिवार में बड़ा हुआ हो, तो वह chaos को काबू में करने में दक्ष हो जाता है, और यही क्षमता संगठन में भी दिखती है
• शुरुआत में यह competence जैसा दिखता है, लेकिन बाद में means और ends में भ्रम पैदा हो जाता है
  • संगठन के तनाव को productive स्तर पर बनाए रखने के बजाय
  • व्यवस्था बनाए रखना ही उद्देश्य बन जाता है
  • fundamental change के लिए ज़रूरी कठिन trade-offs लागू करना chaos की वापसी जैसा लगता है, इसलिए उनसे बचा जाता है
• संगठन के सदस्य भी chaos की जगह शांति पसंद करते हैं, इसलिए ऐसे नेता का स्वागत करते हैं
• short-term survival तो सुनिश्चित हो जाती है, लेकिन long term में यह आरोप झेलना पड़ता है कि समय रहते कठिन चुनौतियों से नहीं निपटा गया

importance की hunger का जाल

• ज़्यादातर लोग खुद को महत्वपूर्ण महसूस करना चाहते हैं और दूसरों से मान्यता पाना चाहते हैं
• जोखिम यह है कि ऐसी मान्यता self-deception तक पहुँचने वाली अतिरंजित self-importance पैदा करती है
• संदेह की रचनात्मक भूमिका को भुला दिया जाता है
  • संदेह वास्तविकता के उन हिस्सों को सामने लाता है जिन्हें आप अन्यथा नहीं देख पाते
  • संदेह की अनुपस्थिति आपको सिर्फ वही देखने देती है जो आपकी क्षमता की पुष्टि करे, और इससे विनाशकारी गलतियाँ लगभग तय हो जाती हैं
• लोगों को dependent बना देने वाला हानिकारक side effect
  • दर्द का स्तर जितना अधिक होगा, उतनी ही ज़्यादा यह आशा और अपेक्षा होगी कि आप मुक्ति देंगे
  • इससे लोग संगठन को आगे बढ़ाने की अपनी ज़िम्मेदारी से मुक्त महसूस करते हैं
  • dependency बहुत जल्दी contempt में बदल जाती है — जब लोग आपकी मानवीय कमियाँ देख लेते हैं

उदाहरण: Ken Olsen vs Bill Gates

Ken Olsen (DEC के founder)

• DEC को 1.2 लाख कर्मचारियों वाली IBM की प्रतिद्वंद्वी कंपनी बनाया
• कर्मचारियों के साथ बेहद अच्छा व्यवहार किया और creativity व teamwork बढ़ाने वाली HR policies का प्रयोग किया
• यह सब कंपनी की सफलता के साथ मिलकर top management को लगभग हर अहम फ़ैसले के लिए उसी पर निर्भर बना गया
• PC market में प्रवेश न करने का फ़ैसला (यह मानते हुए कि बहुत कम लोग PC चाहेंगे)
  • उस समय यह तर्कसंगत लगा, और लगभग सभी लोग गलत फ़ैसले ले रहे थे
  • असली समस्या यह थी: Olsen द्वारा बनाई गई dependency की संस्कृति के कारण सहकर्मियों ने उसके फ़ैसले पर लगभग सवाल ही नहीं उठाए (कम-से-कम तब तक नहीं, जब तक बहुत देर नहीं हो गई)

Bill Gates (Microsoft)

• कुछ साल बाद Microsoft को internet business से बाहर रखने का फ़ैसला किया
• तेज़ी से बदलती computer industry को देखकर और सहकर्मियों की बात ध्यान से सुनने के बाद अपना रुख बदल लिया
• internet services को केंद्र में रखकर पूरे संगठन का पुनर्गठन शुरू किया
• ego को स्थायी नुकसान पहुँचाए बिना, फुर्तीले pivot से उनकी प्रतिष्ठा और बेहतर हुई

खुद को anchored रखना (Anchor Yourself)

safe harbor बनाना

• change initiative के तूफ़ान को झेलने के लिए खुद को स्थिर रखने का तरीका चाहिए
• रोज़ इस्तेमाल करने लायक एक safe harbor स्थापित करें
  • पिछले दिन की यात्रा पर विचार करें
  • मानसिक चोट की मरम्मत करें
  • भावनात्मक resources का भंडार फिर भरें
  • अपने moral compass को फिर से calibrate करें
• इस शरण के रूप
  • कोई भौतिक स्थान: दोस्त के घर की kitchen table
  • कोई नियमित routine: रोज़ मोहल्ले में टहलना
• महत्वपूर्ण: लोग ऐसे विराम को luxury मानते हैं, इसलिए जब जीवन stress से भरा हो और समय कम हो, तो सबसे पहले यही छोड़ दिया जाता है
  • जबकि असल में यही वह समय होता है जब इसकी सबसे ज़्यादा ज़रूरत होती है

confidant होना

• ऐसा व्यक्ति चाहिए जिसके सामने आप बिना judgment या betrayal के डर के अपने मन और विचार खोल सकें
• जब आप अपनी बिखरी हुई उलझन मेज़ पर रख देते हैं, तो confidant की ईमानदार राय के साथ आप क़ीमती बात और महज़ venting के बीच फ़र्क करना शुरू करते हैं
• जब आप उदास हों तो वह आपको संभाले, और जब आप प्रशंसा को बहुत गंभीरता से लेने लगें तो आपको ज़मीन पर वापस लाए
• इसे ally के साथ confuse न करें
  • confidant: वह आपका समर्थन करता है, न कि सिर्फ आपकी current initiative का
  • ally: उसकी व्यक्तिगत loyalty नए मुद्दे आते ही गायब हो सकती है
  • आम गलती: किसी भरोसेमंद ally में confidant ढूँढ़ना
• आम तौर पर वह आपका workplace colleague नहीं होना चाहिए

self और role को अलग करना

• सबसे महत्वपूर्ण बात: व्यक्तिगत self (जो उथल-पुथल भरे मौसम में anchor बन सकता है) और professional role (जो कभी anchor नहीं बन सकता) में फ़र्क करना
• इन दोनों को गड़बड़ कर देना आसान है, और दूसरे लोग इस भ्रम को और बढ़ा देते हैं
  • सहकर्मी, अधीनस्थ, और वरिष्ठ ऐसे व्यवहार करते हैं मानो आपका role ही आपकी असली पहचान हो
• लेकिन यह सच नहीं है — चाहे आप उसमें कितना भी passion, values, और talent क्यों न उड़ेल दें
• कठोर सच: authority वाली position छोड़ने के बाद फ़ोन पहले जितनी जल्दी वापस नहीं आते

role पर हमले और व्यक्ति पर हमले में अंतर

• जब किसी authority position वाले व्यक्ति पर हमला होता है, तो अधिकतर हमला role पर होता है, व्यक्ति पर नहीं
• चाहे हमला बहुत व्यक्तिगत लगे, फिर भी उसे मुख्य रूप से इस प्रतिक्रिया के रूप में पढ़ना चाहिए कि आप अपने role में लोगों की ज़िंदगी को कैसे प्रभावित कर रहे हैं
• इस समझ का महत्व: अगर आप समझ जाएँ कि आलोचना वास्तव में क्या है, तो
  • आपकी स्थिरता और self-esteem को क्षति से बचाया जा सकता है
  • आप defensive होने या आलोचकों पर पलटवार करने से बच सकते हैं
  • पलटवार आपका पतन तेज़ कर सकता है
• आलोचना में role निभाने के तरीके पर वाजिब इशारे शामिल हो सकते हैं (जैसे, आपने संगठन में मुद्दा उठाने का तरीका रूखा रखा हो, या change initiative की गर्मी बहुत जल्दी बढ़ा दी हो)
• लेकिन मूल बात यह है: लोग जब आप पर व्यक्तिगत हमला करते दिखें, तब भी असल में वे उस position और role पर हमला कर रहे होते हैं जिसका आप प्रतिनिधित्व करते हैं

उदाहरण: Gary Hart vs Bill Clinton

Gary Hart (राष्ट्रपति पद के उम्मीदवार)

• उन पर affair के आरोप लगे
• गुस्से में पलटवार किया: उनका पीछा करने वाले पत्रकारों की नैतिकता पर सवाल उठाए
• उनकी रक्षात्मक और निजी प्रतिक्रिया ने ध्यान लगातार उनके व्यवहार पर बनाए रखा
• नतीजा: मामला बना रहा

Bill Clinton (राष्ट्रपति पद के उम्मीदवार)

• उन पर affair के आरोप लगे
• national TV पर आकर मूल रूप से अपनी गलती स्वीकार की
• अपनी ज़िम्मेदारी का हिस्सा स्वीकार किया
• रणनीतिक प्रतिक्रिया के जरिए campaign का फोकस फिर policy issues पर ले गए
• नतीजा: वे इस मुद्दे से बाहर निकल गए

दोनों ही मामलों में हमले बेहद व्यक्तिगत थे, लेकिन केवल Clinton ने यह समझा कि वे मूल रूप से उस position और role पर हमले थे जिसका वह प्रतिनिधित्व करना चाहते थे

self और role को अलग करना इतना कठिन क्यों है

• खासकर तब, जब आलोचना उन लोगों से आए जिनकी आप परवाह करते हैं — self और role को अलग करना और ठंडे दिमाग से प्रतिक्रिया देना कितना कठिन है, इसे कम मत आँकिए
• लेकिन अगर आप खुद को ऐसा करने के लिए प्रशिक्षित कर लें, तो:
  • यह आपको टूटने से बचाने वाला anchor देता है
  • कठिन मुद्दों पर लोगों को शामिल करने के लिए शांत, केंद्रित और दृढ़ बने रहने की स्थिरता देता है

नेतृत्व क्यों?

• अगर यह survival manual आपको नेतृत्व के प्रयासों में cynical या numb बना दे, या नेतृत्व की चुनौतियों से पूरी तरह बचने पर मजबूर कर दे, तो यह असफल है
• यह उस thrill पर चर्चा नहीं करता जिसमें आप संगठन को बेहतर दिशा में बदल सकने वाले creative solutions निकालते हैं
• बहुत से लोग ऊँची authority positions इसलिए चाहते हैं क्योंकि वे power की ओर आकर्षित होते हैं
• लेकिन अंततः सिर्फ वही आकर्षण इस खेल के ऊँचे जोखिम उठाने लायक नहीं है

असली motivation

• गहराई से देखने पर, लोग नेतृत्व की चुनौतियों से इसलिए जूझते हैं:
• ताकि वे दूसरों के जीवन में सकारात्मक बदलाव ला सकें

50 के दशक के उत्तरार्ध के executives की स्वीकारोक्ति

• वे उस career को पीछे मुड़कर देखते हैं जिसे उन्होंने market में जीतने के लिए समर्पित किया
• वे चौंकाने वाली सफलता हासिल कर चुके हो सकते हैं, लेकिन जो कुछ उन्होंने छोड़ा, उसकी रोशनी में जीवन का अर्थ बनाना मुश्किल हो जाता है
• उपलब्धियाँ खोखली लगने लगती हैं
• सवाल उठता है: क्या उन्हें corporate purpose पर और आक्रामक सवाल करने चाहिए थे? क्या कंपनी के लिए और अधिक महत्वाकांक्षी vision बनाना चाहिए था?

सचमुच जीवित होने का अर्थ

• मूल मान्यता यह है: आप नेतृत्व करते हुए भी जीवित रह सकते हैं — सिर्फ नाड़ी चलने भर से नहीं, बल्कि सचमुच जीवित रहते हुए
• लेकिन authority वाले लोगों के पारंपरिक defense mechanisms उन्हें उन गुणों से अलग कर देते हैं जो जीवन के तीखे अनुभव को संभव बनाते हैं:
  • cynicism (जिसे realism कहकर पेश किया जाता है): creativity और boldness को कमजोर करता है
  • arrogance (जिसे authoritative knowledge के रूप में छिपाया जाता है): curiosity और सवाल पूछने की इच्छा का गला घोंटता है
  • numbness (जिसे अनुभव से बनी मोटी चमड़ी कहा जाता है): दूसरों के प्रति compassion को रोक देता है

कठिन सच

• नेतृत्व का दर्द महसूस किए बिना, नेतृत्व के reward और joy को जाना नहीं जा सकता
• खेल में बने रहना और उस दर्द को सहना सार्थक है:
  • दूसरों के जीवन में वह सकारात्मक बदलाव जो आप ला सकते हैं
  • वह अर्थ जो इससे आपके अपने जीवन को मिलता है