- CPO (Chief Product Officer) को एक साथ दो बुनियादी रूप से अलग काम करने होते हैं: product culture बनाना और CEO के साथ strategic alignment बनाए रखना; दोनों के लिए अलग skills और approach की ज़रूरत होती है
- product culture बनाना पूरे संगठन में टीमों के संचालन से जुड़ा है, जैसे design/roadmap तय करना, process management, और cross-functional collaboration framework स्थापित करना; यह ऐसा क्षेत्र है जिसमें बार-बार सुधार किया जा सकता है
- strategic alignment का मतलब है CEO के साथ करीबी सहयोग के जरिए product direction तय करना; इसे लगभग delegate नहीं किया जा सकता, और इसमें तुरंत तथा लगातार execution ज़रूरी है
- product culture पूरी तरह परिपूर्ण न भी हो, तो सही दिशा में बढ़ते हुए सुधार के लिए समय मिल सकता है; लेकिन अगर strategic direction गलत हो, तो CEO और board की ओर से replacement का जोखिम सामने आ जाता है
- CPO hiring के fail होने की एक बड़ी वजह यह है कि लोगों को product culture बनाने की क्षमता पर hire किया जाता है, लेकिन strategic alignment की कमी के कारण वे fail हो जाते हैं
CPO की दो भूमिकाएँ
- पहली भूमिका एक ऐसे executive की है जो मज़बूत product culture स्थापित करे, design/roadmap practices बनाए, product process design करे, और cross-functional partner management संभाले ताकि रणनीतिक interdepartmental teams चलाई जा सकें
- product management (PM) टीम संगठन के लगभग हर project में किसी न किसी रूप में शामिल होती है, इसलिए efficient और high-quality organizational operation अनिवार्य है
- दूसरी भूमिका CEO के साथ करीबी सहयोग करके सही product strategy बनाना है; यह मूल रूप से एक individual contributor (IC) भूमिका है और लगभग पूरी तरह non-delegable है
- CEO-CPO की जोड़ी उस spectrum में कहीं भी हो सकती है जहाँ एक छोर पर “CEO पूरा product vision तय करता है” और दूसरे छोर पर “CPO लगभग पूरा product vision तय करता है”
- बच्चों की परवरिश की तरह, कुछ पहलू delegate किए जा सकते हैं, लेकिन ज़िम्मेदारी पूरी तरह आपकी ही रहती है और मुख्य काम खुद करना पड़ता है
- product culture सेट किए बिना पर्याप्त प्रभाव डालना मुश्किल है, लेकिन अगर strategic alignment में तुरंत और लगातार असफलता हो, तो CPO की भूमिका लंबे समय तक टिक नहीं सकती
- ये दोनों भूमिकाएँ आश्चर्यजनक रूप से एक-दूसरे से काफी अलग प्रकृति की हैं
संस्कृति और रणनीति का संतुलन
- product बनाने वाली systems को सेट करना और product की दिशा तय करना — इन दोनों के बीच संतुलन बनाने का कोई परफेक्ट तरीका नहीं है, लेकिन अगर दोनों भूमिकाएँ प्रभावी ढंग से संतुलित की जाएँ तो सफलता की संभावना काफी बढ़ जाती है
- direction तय करना इन दोनों में ज़्यादा महत्वपूर्ण भूमिका है
- product culture पूरी तरह perfect न हो, तब भी सही दिशा में बढ़ते हुए iterative improvement के लिए समय मिल सकता है
- product culture शानदार हो सकता है, लेकिन अगर दिशा गलत है तो replacement का जोखिम बना रहता है
- CEO और board का product strategy और company direction के alignment पर बिना समझौते वाला रुख रखना पूरी तरह जायज़ है
- CEO की strategy के हिसाब से थोड़ा जल्दी या थोड़ा देर से पहुँचना चल सकता है, लेकिन पूरी तरह दूसरी दिशा में जाना स्वीकार्य नहीं है
- strategic alignment की परिभाषा यह नहीं है कि CEO जो भी कहे, वही मान लिया जाए और उनके ideas को ही अपना idea बना लिया जाए, बल्कि इसका मतलब है:
1) CEO के ideas को product strategy में सही तरीके से integrate करना, और
2) टीम के सबसे अच्छे ideas को पहचानना और उनका समर्थन करना
- दूसरों के अच्छे ideas को स्वीकार न कर पाना या दूसरों को प्रेरित न कर पाना, product leader होने के लिहाज़ से अयोग्यता है
- product team में मज़बूत और stage-appropriate operating capability को प्रभावी ढंग से बनाना बहुत मूल्यवान है
- इसके लिए सही templates, उचित rituals, सही expectations, और उचित interview plan की ज़रूरत होती है
- product teams के operating model (आमतौर पर प्रति team 1 PM) के कारण PM टीम में दूसरे functions की तुलना में कहीं ज़्यादा variation हो सकता है
- 10 engineers एक ही team में हो सकते हैं, और 10 designers अलग-अलग products पर काम कर सकते हैं, लेकिन ग्राहकों की सुविधा (और अपनी सुविधा) के लिए shared design systems और protocols बनाना ज़रूरी होता है
- लेकिन 10 PM वास्तव में 10 ऐसे products चला सकते हैं जिनकी pricing, tech stack, business model, यहाँ तक कि customer profile भी अलग हो
product culture का scale करना
- संतुलन पाने के सबसे अच्छे तरीकों में से एक यह है कि जब यह साफ़ हो जाए कि team तेज़ी से scale होने वाली है, तो core product operations के कामों को delegate या स्थापित कर दिया जाए
- लेकिन product building का पर्याप्त अनुभव न रखने वाले व्यक्ति को product culture या process setup सौंपना बहुत उलटा असर डाल सकता है
- product launch बहुत सूक्ष्म काम है और उस पर कोई सामान्य template लागू नहीं किया जा सकता — जो systems आप बनाते हैं, उन्हें business और high-quality builder culture के हिसाब से तैयार करना होता है
- उदाहरण: उस product team ने अपने workload की प्रकृति (मध्यम-उच्च business criticality, बहुत बड़ा scale) के कारण नए product के early access period को curate और manage करने में काफी effort लगाया
- cost/scale issues की वजह से engineering के साथ मिलकर product पर पक्की सीमाएँ तय करने में भी काफ़ी meaningful effort लगाया गया
- एक prosumer note-taking app शायद इस पर इतना ध्यान न दे, लेकिन वह उस team की तुलना में interaction design पर कहीं ज़्यादा ध्यान देगी
- ऐसे निर्णय लेने के लिए product expert की ज़रूरत होती है; सिर्फ़ कोई सामान्य operations व्यक्ति hire नहीं किया जा सकता
strategic alignment का scale करना
- खासकर complex products में strategy को scale करना कहीं ज़्यादा कठिन है, लेकिन अच्छी बात यह है कि इसे individual level पर align करना अपेक्षाकृत आसान है — एक व्यक्ति cruise ship को steer कर सकता है, लेकिन engine चलाने के लिए दर्जनों लोग चाहिए होते हैं
- strategy को execute करने के सबसे महत्वपूर्ण तरीकों में से एक है तानाशाह बनना
- team को कैसे चलाया जाए, यह चर्चा और सक्रिय बहस का विषय हो सकता है, लेकिन किधर जाना है, यह नहीं होना चाहिए
- strategic alignment पाने का एक बेहतरीन तरीका है ऐसे लोगों को hire या train करना जो समझते हों कि product कैसे जीतेगा, यानी उसका “plan” क्या है
- business जटिल होता है, इसलिए जो लोग बिना अधिक मदद के company की strategic direction को support कर सकें, वे बेहद मूल्यवान होते हैं
- litmus test: उन्हें अपने दायरे में उभरते बड़े नए अवसरों को CPO के पहचानने से पहले पकड़ लेना चाहिए
- अगर ऐसे लोगों को पर्याप्त training दी जाए, तो CPO के हर निर्णय का audit किए बिना भी department strategic alignment बनाए रख सकता है
मुख्य बिंदु
- CPO की भूमिका product culture बनाना और strategic alignment बनाए रखना — इन दो अलग-अलग कठिन कामों का संयोजन है
- ये दोनों भूमिकाएँ स्वभाव से एक-दूसरे के विरोध में नहीं हैं, लेकिन दोनों अलग-अलग jobs हैं जिनमें बहुत effort और expertise चाहिए, इसलिए दोनों कठिन कामों को एक साथ करना आसान नहीं है
- जोखिम इस बात में है कि बहुत से लोग यह पहचान ही नहीं पाते कि उनकी job product culture और strategy दोनों सेट करना है; इनमें से एक पर दोहराकर काम किया जा सकता है (product culture), लेकिन strategy पहले दिन से ही अनिवार्य है
- managers भी इस भूमिका में asymmetry महसूस करेंगे — company strategy पर अंतिम अधिकार उनका हो सकता है, लेकिन CPO एक बेहतरीन product team बनाने की tactical details में ज़्यादा expert हो सकता है
- CPO को अक्सर product culture और process setup की skills के आधार पर hire किया जाता है, लेकिन strategic alignment बनाए रखने की skill ही उन्हें निकाले जाने से बचाती है; और यह skill एक highly active, confident CEO के साथ alignment बनाने की बिल्कुल अलग क्षमता है
- कई कंपनियाँ यह मानकर product culture builders को hire करती हैं कि skills transferable हैं, लेकिन ऐसे hires अक्सर fail हो जाते हैं क्योंकि वे company को किस दिशा में जाना चाहिए, इस पर मज़बूत पकड़ नहीं बना पाते
- अगर आप product leader हैं, तो यह समझना ज़रूरी है कि दो बड़े guiding mandates हैं जो सीधे-सीधे एक-दूसरे को मज़बूत नहीं करते
- CEO और CPO के बीच करीबी communication अनिवार्य है, और
CEO को यह स्पष्ट रूप से समझ में आना चाहिए कि आपको क्या करना है और उसमें कितनी प्रगति हो चुकी है — यही इस भूमिका को निभाने की कुंजी है
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