जब बाज़ार मौजूद न हो तो उसमें प्रवेश कैसे करें

• बाज़ार की नई category बनाने की स्थिति में, जैसे Nicira ने software-defined networking (SDN) और network virtualization बनाया, केवल product technology से कुछ नहीं होता और कंपनी की पूरी value Go-To-Market डिज़ाइन पर टिकी होती है
• जब ग्राहक concept, problem और approach—तीनों से अनजान हों, तब उन्हें यह भी समझाना पड़ता है कि समस्या है, और मौजूदा तरीका गलत है, और इस प्रक्रिया में direct sales और high ACV (annual contract value) अनिवार्य संरचना बन जाते हैं
• pricing का सवाल “कितनी कीमत ठीक होगी” नहीं, बल्कि किस price point पर कौन-सा sales model संभव है से उल्टा निकालना चाहिए; और शुरुआत में कम कीमत रखकर बाज़ार को 40,000 डॉलर वाले product की आदत डाल देना सबसे बड़ा risk बताया गया है
• marketing में story को बेहद सरल बनाना और developers व analysts के जरिए concept फैलाना मुख्य है; केवल open source या freemium काफ़ी नहीं, अंततः direct sales organization से जुड़ी strategy चाहिए
• शुरुआती बाज़ार में hunter-type sales, technology-led sales engineers, professional services, और direct-sales-heavy channel strategy सही बैठती है, जबकि channels, indirect sales, और complex SKU पर बहुत जल्दी निर्भर होना कंपनी को बर्बाद करने का शॉर्टकट बताया गया है

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बाज़ार category बनाने की स्थिति

• बाज़ार category creation वह स्थिति है जहाँ ग्राहक concept को ही नहीं जानते

  • जब Nicira बनाया जा रहा था, तब software-defined networking का concept ही मौजूद नहीं था, और Gartner को भी समझ नहीं था कि इसे क्या कहा जाए
  • budget item, purchase line item, और comparison target कुछ भी नहीं था, इसलिए technology मौजूद होने पर भी बाज़ार में उसे अस्तित्वहीन माना जाता था

• मौजूदा बाज़ार में entry और category creation, customer awareness के स्तर पर पूरी तरह अलग खेल हैं

  • अगर बात “तेज़ router”, “ज़्यादा capacity वाली hard disk” जैसी मौजूदा category के बेहतर version की हो, तो ग्राहक पहले से जानते हैं कि कैसे सोचना, तुलना करना और खरीदना है
  • लेकिन जब समस्या की पहचान भी नहीं हो और approach भी समझ में न आए, तब “आपका तरीका गलत है और यह बेहतर है” वाली दोहरी समझाइश देनी पड़ती है, जिससे कठिनाई तेज़ी से बढ़ जाती है

• technology founders की आम गलती है यह भ्रम कि ‘अच्छे widget में intrinsic value होती है’

  • यह मान लेना कि कोई widget देखते ही उसकी value और price तुरंत समझ जाएगा, एक सामान्य logical error है
  • category creation की स्थिति में Go-To-Market से पहले, शानदार technology भी ‘न होने’ जैसी ही होती है

Go-To-Market कैसे कंपनी की value तय करता है

• enterprise market में कंपनी की value लगभग पूरी तरह Go-To-Market से तय होती है

  • समय के साथ R&D cost fixed cost या sublinear की ओर जाती है, लेकिन sales organization ग्राहक संख्या के साथ linear या superlinear बढ़ने वाली variable cost बनती है
  • खासकर category creation की स्थिति में direct sales अनिवार्य होने से sales cost पूरी cost structure, margin और company value को प्रभावित करती है

• यह पहचानने का मानदंड दिया गया है कि मामला category creation का है या नहीं

  • यदि ग्राहक technology concept और problem पहले से समझते हैं, और performance व price compare कर सकते हैं, तो यह सिर्फ competitive market entry है
  • यदि ग्राहक concept, problem और approach नहीं जानते, तो यह category creation है, और ऐसे में इस पूरे लेख का तर्क लागू होता है

• अगर ग्राहक समझ नहीं रहे, लेकिन आपको अकेले “यहाँ निश्चित रूप से कुछ है” जैसा महसूस हो, तो category creation की संभावना अधिक है

  • यदि इसे “widget X है, और हमारा उससे बेहतर है” के स्तर पर समझाया जा सकता है, तो मौजूदा market structure में जाना कहीं आसान रास्ता है

pricing और sales model की डिज़ाइन

• enterprise में pricing decision कंपनी की value पर सबसे बड़ा असर डालने वाला single decision है

  • शुरुआती चरण में कम price रखने से पूरे future market को low-price benchmark पर lock करने जैसा परिणाम आ सकता है
  • एक बार बाज़ार में price perception बन जाने के बाद, उसे बाद में बढ़ाना लगभग असंभव हो जाता है

• technology founders की आम भूल है यह सोचना कि distribution मुश्किल है, price तो कम कर ही सकते हैं

  • ज़्यादा लोगों तक जल्दी पहुँचने के लिए entry price कम रखकर बाद में upsell कर लेंगे, ऐसा मान लेना आम है
  • वास्तविकता में sales मुश्किल होने की वजह price नहीं, बल्कि market immaturity, PMF की कमी, या sales model की समस्या होती है; इसलिए low-price strategy समाधान नहीं बनती

• pricing को sales model से उल्टा निकालना चाहिए

  • पहले यह तय करें कि “किस तरह का sales model चाहिए”, फिर गणना करें कि उसे sustain करने के लिए कम-से-कम कितनी ACV चाहिए
  • pre-research या competitor pricing से price तय करने वाला सामान्य approach, category creation में लगभग काम नहीं करता

Direct Sales और ACV की reverse-calculation structure

• category-creating enterprise products में direct sales बुनियादी structure है

  • मान लें 300,000 डॉलर OTE वाला sales rep एक साल में अधिकतम 10, औसतन लगभग 6 deals बंद करता है
  • यदि ACV 100,000 डॉलर हो, तो अधिकतम 600,000 डॉलर revenue – 300,000 डॉलर sales compensation बचेगा, यानी margin सिर्फ 50% रहेगा

• यदि product Fortune 2000 जैसे बड़े enterprises के लिए category-creating product है, तो गहरी बातचीत और evangelism कर सकने वाले sales reps अनिवार्य हैं

  • ऐसे में पर्याप्त ऊँचा ACV न हो तो business model ही मुश्किल से टिकता है
  • यदि शुरुआत low-price strategy से की जाए, तो बाद में direct sales जोड़ने पर भी बाज़ार low pricing का आदी हो चुका होगा और economics नहीं बैठेगी

• सिर्फ Inside Sales से शुरुआत करने वाली strategy में भी market-learning risk होता है

  • अगर “हम Inside Sales हैं, इसलिए low ACV से शुरू कर सकते हैं” सोचकर 40,000 डॉलर पर 2 साल बेचते रहें, तो बाज़ार सीख लेता है कि यह 40,000 डॉलर वाला product है
  • बाद में direct sales तक बढ़ने की कोशिश में आप पहले ही खुद को lock कर चुके होते हैं

pricing discovery, discount और SKU strategy

• असली price केवल sales motion के भीतर ही खोजी जा सकती है

  • 3 product launches और अरबों डॉलर revenue के अनुभव में, market research या comparative analysis से वास्तविक willingness-to-pay नहीं जानी जा सकी
  • technology और organizational risk कम करने, और एक साल से अधिक समय तक value साबित करने के बाद ही ग्राहक कितना भुगतान करेगा इसका वास्तविक स्तर दिखता है

• discounting का संबंध procurement organization की incentive structure से है

  • कई enterprises में procurement teams discount rate के आधार पर reward पाती हैं, इसलिए वे पीछे से बड़े discount की अपेक्षा रखती हैं
  • शुरुआत में “early-customer-only”, “reference-only” जैसे value-tied discounts देना और public pricing को यथासंभव देर से दिखाना बेहतर strategy है

• complex SKU और finely segmented pricing models शुरुआती startups के लिए ज़हरीले हो सकते हैं

  • यदि शुरुआत में बहुत सारे pricing या consumption models ले आएँ, तो कंपनी बाज़ार की maturity से पहले ही ज़रूरत से ज़्यादा mature दिखने लगती है
  • मूल सिद्धांत है high-anchored simple pricing structure बनाए रखना, और SKU expansion केवल तब करना जब उद्देश्य वास्तव में market expansion हो

marketing की शुरुआत magic bean और story से

• शुरुआती startup में असल में एकमात्र asset ‘magic bean’ जैसी story ही होती है
  • founders investors, शुरुआती employees और customers को अलग-अलग versions में कहानी सुनाते हैं, लेकिन वास्तव में शुरुआत ऐसी स्थिति से होती है जहाँ सही से काम करता product भी नहीं, और ग्राहक भी लगभग नहीं होते
  • अगर story जटिल हो, तो कोई नहीं समझेगा; इसलिए बेहद सरल और शक्तिशाली value narrative बनाने में लंबे समय का निवेश ज़रूरी है
• Nicira के मामले में केवल value story को तराशने में 6 महीने लगाए गए
  • रोज़ अनावश्यक हिस्से काटते हुए, ऐसे core sentences बनाए गए जो मानो शरीर का हिस्सा काटने जैसी पीड़ा देते हों, लेकिन अर्थपूर्ण हों
  • category creation में story की simplicity और clarity सीधे marketing results और sales efficiency से जुड़ती है
• शुरुआती marketing channels में “Feet on the Street” यानी लोगों द्वारा सीधे जाकर की जाने वाली गतिविधि सबसे महत्वपूर्ण है
  • writing और media exposure का भी रोल है, लेकिन किसी के दिमाग में नया concept बनाने की ताकत direct conversation और meetings में कहीं ज़्यादा होती है
  • media exposure शुरुआत में market education से ज़्यादा hiring और branding के लिए उपयोगी होता है

analysts, developers, और नई buying structure

• analysts (खासकर Gartner) की अहमियत तब बढ़ती है जब market mainstream की ओर उतरता है
  • शुरुआती adopters अक्सर analysts से ज़्यादा startup से सीधे बात करना पसंद करते हैं, लेकिन जैसे ही market थोड़ा mainstream होता है, Gartner की category definition और reports buying behavior पर बड़ा असर डालती हैं
  • category-creating startup को Gartner के सामने भी category creation की लड़ाई पहले लड़नी पड़ती है
• उसी समय developers budget चलाने वाले मुख्य समूह के रूप में उभर रहे हैं
  • IBM, Cisco, Oracle जैसे खिलाड़ियों ने accounts, partners, certification और relationships से बाज़ार को लंबे समय तक lock किया, लेकिन developer-led consumption pattern में यह ताकत कम होती जाती है
  • developers relationships और hospitality से ज़्यादा technology, user experience, और self-service buying path को महत्व देते हैं, और analysts का असर भी उन पर अपेक्षाकृत कम होता है
• लेकिन developer love = तुरंत बड़ा revenue वाला समीकरण सही नहीं है
  • developer budgets अक्सर छोटे और बिखरे हुए spend, तथा short-cycle usage patterns से बने होते हैं; इसलिए बड़े budget पर अब भी procurement, core IT, और operations teams से deal करनी पड़ती है
  • open source से बड़ा developer pool बनाने वाली कंपनियों में भी, जब direct sales organization जुड़ती है तभी revenue 100 million डॉलर से ऊपर जाता है, ऐसा pattern बार-बार देखा गया है

शुरुआती और mature market के अनुसार sales talent का अंतर

• early-market sales और mature-market sales पूरी तरह अलग भूमिकाएँ हैं
  • mature market में ग्राहक product category, competitors और risk पहले से समझते हैं, इसलिए relationship और commercial negotiation-केंद्रित sales मुख्य भूमिका होती है
  • early market में technology lead, problem definition, और मजबूत customer qualification मुख्य हैं; इसलिए “Renaissance-type” hunter talent चाहिए
• Sales Learning Curve framework, “प्रति salesperson breakeven तक पहुँचना” के आधार पर market maturity मापने का tool है
  • शुरुआती चरण में ऐसा समय चलता है जब sales headcount का हर व्यक्ति breakeven पार नहीं करता; और जब लगातार OTE के 2–3x revenue आने लगे, तब इसे mature market phase माना जा सकता है
  • उस समय structure coin-operated sales talent से highest efficiency लेने वाली दिशा में बदलता है
• sales organization transition का timing startup के लिए बड़ा झटका बन सकता है
  • early-stage sales team को mature-market team में बदलते समय organization-reset जैसी restructuring करनी पड़ सकती है
  • सही समय पर role और structure न बदलने से market signals पढ़ने में चूक और internal fatigue बढ़ सकती है

भूखी sales team का खतरा और PMF का timing

• product-market fit (PMF) से पहले sales team को तेज़ी से बढ़ाना बहुत खतरनाक निर्णय है
  • शुरुआती कुछ customers, media exposure, या Hacker News की चर्चा से उत्साहित होकर sales team बढ़ा दी जाए, तो जल्दी ही ऐसी टीम बन जाती है जिसे करने को काम नहीं मिलता
  • quota पूरा करने के लिए वे गलत customers ले आते हैं, किसी खास deal के लिए feature development पर दबाव डालते हैं, और product roadmap को विकृत कर देते हैं
• “oxygen-starved sales team” न होने से भी ज़्यादा ख़तरनाक होती है
  • जब sales team घुटने लगती है, तो engineering, PM, और पूरे organization पर दबाव पहुँचता है, और कंपनी असली market signal खो देती है
  • PMF से पहले minimum headcount के साथ टिके रहना और sales expansion को जितना हो सके देर से करना चाहिए
• शुरुआती market में sales engineer (SE) वास्तव में deal close कराने वाली भूमिका निभाता है
  • account rep अवसर खोजता है और qualification करता है, जबकि sales engineer technical close की ज़िम्मेदारी लेता है
  • mature market में SE support role के करीब हो सकता है, लेकिन early market में वह छोटे CTO जैसे evangelist की भूमिका निभाता है

pricing negotiation का timing और account glue trap

• आदर्श शुरुआती sales flow है introduction → PoC → pilot → technical close → pricing negotiation
  • ग्राहक शुरुआत से ही price पूछते हैं, लेकिन जब वे पहली बार concept देख रहे हों, तब वे price का सही मूल्यांकन नहीं कर सकते, इसलिए इसे यथासंभव पीछे ले जाना बेहतर है
  • technology risk और organizational risk कम होने के बाद ही ग्राहक के दिमाग में value और price की एक वास्तविक baseline बनती है
• startup की सीमित क्षमता एक account में वर्षों तक फँसे रहने वाले glue trap risk से भी जुड़ती है
  • यदि founder को उस domain की बहुत गहरी समझ हो, तो ग्राहक सिर्फ knowledge consulting से भी पर्याप्त value पाकर थोड़ा-थोड़ा भुगतान करते हुए समय लेते रह सकते हैं
  • इस दौरान यदि repeatable product-market structure के बिना, किसी एक account के लिए customized काम बढ़ता जाए, तो कंपनी के contract development shop में बदलने का खतरा बढ़ जाता है

professional services और market formation

• professional services (PS) शुरुआती market में नज़रअंदाज़ करना मुश्किल axis है
  • यदि कोई ग्राहक 300,000 डॉलर के PS को स्वीकार करता है, तो वह technology adoption risk कम करने और सही implementation सुनिश्चित करने की लागत चुकाने को तैयार है
  • category के शुरुआती दौर में license 50% / professional services 50% ratio असामान्य नहीं है; investors को यह low-margin business लग सकता है, लेकिन deal close और implementation के लिए यह आवश्यक हो सकता है
• यदि product जटिल है, तो किसी-न-किसी को professional services देनी ही होंगी
  • आदर्श स्थिति यह है कि partner ecosystem PS संभाले, लेकिन partners तब तक training और investment नहीं करते जब तक market size पर्याप्त बड़ा न दिखे
  • इसलिए कई कंपनियाँ शुरुआत में खुद PS करके market बनाती हैं, फिर market बन जाने के बाद PS partners को सौंपती हैं

indirect sales (channel) का आकर्षण और सीमा

• startups का आम भ्रम है “HP या IBM हमारा product हमारे लिए बेच देंगे”
  • reseller, OEM, VAR जैसे channels सिर्फ उस market में काम करते हैं जहाँ demand खुद खिंचती हो; category creation stage में education और evangelism का बोझ इतना अधिक होता है कि वास्तविक sales नहीं हो पाती
  • mature demand वाले markets में channel बेहतरीन leverage है, लेकिन जब market खुद बनाना हो, तब वह revenue खींच नहीं पाता
• founders को channel strategy shortcut जैसी लग सकती है, लेकिन व्यवहार में यह numbers नहीं बनाती
  • भविष्य के लिए, जब market कुछ बन जाए, channel relationships पहले से तैयार रखना उपयोगी हो सकता है; लेकिन शुरुआती revenue targets के लिए channels पर निर्भर करना ख़तरनाक है

समग्र निष्कर्ष

• अंततः हर कंपनी में सफलता या विफलता Go-To-Market से तय होती है, और जिन founders की तकनीकी पृष्ठभूमि मज़बूत हो उन्हें यह बात और स्पष्ट रूप से समझनी चाहिए
  • समय के साथ R&D fixed cost जैसा हो जाता है, लेकिन व्यवसाय को वास्तव में चलाने वाली चीज़ sales, marketing और pricing structure हैं
• category creation की स्थिति में story को लगभग over-investment के स्तर तक तराशना और जहाँ तक संभव हो Direct Sales को केंद्र में रखने वाली structure बनानी चाहिए
• Inside Sales, developer pool, open source, और freemium अच्छे top-of-funnel और bootstrap tools हैं, लेकिन यदि अंततः Direct Sales से जुड़ी संरचना की योजना नहीं है, तो बड़े revenue तक पहुँचना कठिन है
• pricing, sales model, PS, channel, SKU, और discount ऐसे decisions हैं जो गलत डिज़ाइन होने पर पूरी कंपनी को lock कर सकते हैं; इसलिए इन्हें जितना जल्दी हो सके high, simple, और direct तरीके से डिज़ाइन करना चाहिए