संस्थाएँ उस समस्या को बचाए रखने की कोशिश करती हैं जिसकी वे खुद समाधान हैं
(effectiviology.com)- Shirky सिद्धांत उस प्रवृत्ति को दर्शाता है जिसमें संस्थाएँ उस समस्या को खत्म करने के बजाय बनाए रखना चाहती हैं जो उनके अस्तित्व का कारण है; यह दिखाता है कि संगठनात्मक हित समस्या-समाधान को विकृत कर सकते हैं
- सिर्फ सरकारी एजेंसियाँ, कंपनियाँ और उद्योग ही नहीं, बल्कि व्यक्ति या छोटे समूह भी यही पैटर्न दिखा सकते हैं; इसमें जानबूझकर किया गया अवरोध ही नहीं, बल्कि जड़ता के कारण बेहतर समाधान छूट जाना भी शामिल है
- टैक्स फाइलिंग कंपनियों की मुफ़्त फाइलिंग को रोकने वाली लॉबिंग, निजी जेल कंपनियों की अधिक कैदियों वाली नीतियों के समर्थन में लॉबिंग, PickupPal को बंद करने की कोशिश, और कोबरा-चूहा इनामी मामलों को इसके प्रतिनिधि उदाहरणों के रूप में देखा जाता है
- यह सिद्धांत हर स्थिति पर लागू होने वाला नियम नहीं बल्कि एक सामान्य अवलोकन है; कुछ संस्थाओं के लिए समस्या हल करना अधिक लाभकारी हो सकता है, इसलिए वे वास्तव में समस्या खत्म भी कर सकती हैं
- व्यावहारिक रूप से इसका उपयोग यह देखने में किया जा सकता है कि समस्या से लाभ किसे मिल रहा है, विकृत incentives को कैसे कम किया जाए, और deterrence या perception shift के ज़रिए व्यवहार कैसे बदला जाए
Shirky सिद्धांत का सार
- Shirky सिद्धांत एक कहावत है: “संस्थाएँ उस समस्या को बचाए रखने की कोशिश करती हैं जिसकी वे खुद समाधान हैं”
- व्यापक रूप में इसे इस तरह भी कहा जाता है: “हर इकाई उस समस्या को लंबा खींचने की प्रवृत्ति रखती है जिसे वह हल कर रही है”
- किसी खास सामाजिक समस्या से निपटने वाली सरकारी संस्था अपनी प्रासंगिकता बनाए रखने के लिए दूसरे पक्षों के समाधान प्रयासों में बाधा डाल सकती है
- जो संस्थाएँ मौजूदा समाधान पद्धति से बहुत अधिक बँधी होती हैं, वे बेहतर नया समाधान संभव होने पर भी उसे नहीं अपनातीं, और इस तरह समस्या को लंबा खींच सकती हैं
प्रमुख उदाहरण
- टैक्स फाइलिंग कंपनियाँ ऐसा उदाहरण हैं, जिन्होंने सरकार को मुफ़्त और आसान टैक्स फाइलिंग उपलब्ध कराने से रोकने के लिए लॉबिंग की ताकि अपना revenue base बचाए रख सकें
- निजी जेल कंपनियाँ इसी तरह का उदाहरण हैं, जिन्हें ऐसी नीतियों के लिए सरकार पर लॉबिंग करते हुए बताया गया है जो कैदियों की संख्या और उनकी कैद की अवधि बढ़ाएँ
- Clay Shirky की किताब Cognitive Surplus में आया PickupPal का मामला भी काफ़ी प्रसिद्ध है
- PickupPal.com एक carpool साइट थी जो एक ही मार्ग पर जाने वाले ड्राइवरों और यात्रियों को जोड़ती थी
- मई 2008 में Ontario की बस कंपनी Trentway-Wagar ने Ontario Highway Transport Board से PickupPal को बंद कराने की याचिका दी, यह कहते हुए कि वह carpooling को बहुत प्रभावी ढंग से समन्वित कर रही है
- Trentway-Wagar ने Ontario Public Vehicles Act की Section 11 का हवाला दिया; उस समय carpooling के लिए शर्तें थीं कि यात्रा घर और काम के बीच हो, नगरपालिका सीमा के भीतर हो, रोज़ वही ड्राइवर हो, और खर्च का हिसाब सप्ताह में एक बार से अधिक न हो
- OHTB ने Trentway-Wagar की याचिका स्वीकार कर ली, PickupPal को Ontario में संचालन रोकने का आदेश मिला, और सुनवाई में PickupPal हार गया
- बाद में online petition और T-shirt बिक्री जैसी गतिविधियों से “Save PickupPal” के पक्ष में जनमत फैला, और कुछ ही हफ्तों में Ontario legislature ने Public Vehicles Act में संशोधन कर PickupPal को फिर से वैध बना दिया
संस्थाओं से आगे का दायरा और इरादे का सवाल
- Shirky सिद्धांत सिर्फ संस्थाओं पर ही नहीं, व्यक्तियों और छोटे समूहों पर भी लागू हो सकता है
- कार्यस्थल पर किसी खास process के ज़िम्मेदार कर्मचारी उस process की automation का विरोध कर सकते हैं ताकि वे नियोक्ता के लिए लगातार आवश्यक बने रहें
- समस्या को लंबा खींचने वाला व्यवहार ज़रूरी नहीं कि हमेशा जानबूझकर हो
- कोई कंपनी अपने मौजूदा औसत स्तर के समाधान के हिसाब से processes चलाते-चलाते बेहतर समाधान पहचान ही न पाए
- कोई संस्था किसी approach को इसलिए टाल सकती है कि वह पहले असफल रही थी, और तकनीकी प्रगति के बाद वह approach संभव हो जाने पर भी वही रवैया बनाए रख सकती है
इनाम की डिज़ाइन से समस्या बढ़ने के उदाहरण
- कोबरा प्रभाव वह स्थिति है जिसमें समस्या घटाने के लिए दिया गया इनाम उल्टा समस्या बढ़ा देता है
- Delhi में ब्रिटिश औपनिवेशिक प्रशासन ने कोबरा की संख्या घटाने के लिए मरे हुए कोबरा पर इनाम रखा
- लोगों ने कमाई के लिए कोबरा पालने शुरू कर दिए, और जब इनाम योजना रद्द हुई तो वे कोबरा छोड़ दिए गए
- लगभग 1902 में French colonial rule के अधीन Hanoi में भी ऐसा ही हुआ
- फ़्रांसीसी प्रशासन ने चूहों की संख्या घटाने के लिए हर चूहे की पूँछ पर 1 cent का इनाम दिया
- कुछ लोगों ने चूहों को पकड़कर सिर्फ पूँछ काटी और जीवित चूहों को फिर छोड़ दिया; अधिक पूँछें पाने के लिए चूहे पालने के मामले भी सामने आए
- प्रशासन का rat eradication अभियान परोक्ष रूप से चूहा-पालन को प्रोत्साहित कर बैठा और कृंतकों की संख्या बढ़ गई
सिद्धांत की उत्पत्ति और इसके तीन रूप
- Shirky सिद्धांत को 2010 में Wired के संपादक Kevin Kelly ने एक blog post में प्रस्तावित किया था, जो Clay Shirky के व्याख्यानों और लेखन पर आधारित थी
- Kelly ने “संस्थाएँ उस समस्या को बचाए रखने की कोशिश करती हैं जिसकी वे खुद समाधान हैं” वाली उक्ति को Shirky के एक हालिया व्याख्यान से जोड़ा
- Shirky के संबंधित लेख The Collapse of Complex Business Models और किताब Cognitive Surplus में भी मिलते-जुलते रूप मिलते हैं
- Kelly के लेख में इस विचार के तीन रूप दिखाई देते हैं
- “Institutions will try to preserve the problem to which they are the solution” में संस्थाओं और जानबूझकर संरक्षण पर ज़ोर है
- “Complex solutions … often they inadvertently perpetuate the problem” में कंपनियों या उद्योग जैसे complex solutions के अनजाने में समस्या को जारी रखने पर ज़ोर है
- “Every entity tends to prolong the problem it is solving” दायरे को हर इकाई तक बढ़ाता है और इसमें इरादे को लेकर कोई दावा नहीं है
- सबसे अधिक प्रचलित रूप पहला वाक्य है, लेकिन Kelly की मूल पोस्ट ने इसे सीधे “Shirky principle” नहीं कहा था
- तीसरा रूप सबसे सामान्य है, लेकिन “every” बहुत निरपेक्ष लगता है, इसलिए इसे “entities tend to prolong the problems they are solving” जैसे नरम रूप में कहा जा सकता है
लागू करते समय ध्यान रखने योग्य बातें
- Shirky सिद्धांत एक सामान्य अवलोकन है, यह हमेशा सही नहीं होता
- कुछ संस्थाओं के लिए समस्या को लंबा खींचने से अधिक लाभ उसे हल करने में हो सकता है, इसलिए वे समस्या सफलतापूर्वक हल भी कर सकती हैं
- इसका दायरा केवल संस्थाओं तक सीमित नहीं है
- इसमें व्यक्ति, छोटे सामाजिक समूह और अन्य तरह की इकाइयाँ भी शामिल हो सकती हैं
- कारण हर स्थिति में अलग हो सकते हैं
- कोई कंपनी निष्क्रियता या जड़ता के कारण अनजाने में समस्या लंबी कर सकती है
- कोई दूसरी कंपनी लालच या self-preservation के कारण जानबूझकर समस्या लंबी कर सकती है
- व्यवहार के रूप भी अलग-अलग हो सकते हैं
- कोई संस्था नए समाधान विकसित करने में resources न लगाकर मौजूदा समस्या को बनाए रख सकती है
- या वह सक्रिय रूप से दूसरे पक्षों को समाधान विकसित करने से रोक सकती है
सिद्धांत का व्यापक रूप
- Shirky सिद्धांत से जुड़ा व्यवहार सिर्फ मौजूदा समस्या को बनाए रखने तक सीमित नहीं हो सकता
- कोई इकाई मौजूदा समस्या को और खराब भी कर सकती है
- यदि वह खुद समाधान बन सकती हो, तो पहले से मौजूद न रही नई समस्या भी पैदा कर सकती है
- वह वास्तविक समाधान न होते हुए भी समाधान होने का दिखावा कर अपने हित की समस्या को जारी रख सकती है
- इस विस्तृत रूप को इस तरह कहा जा सकता है: “इकाइयाँ अक्सर उन समस्याओं को बढ़ावा देती हैं जिनसे उन्हें लाभ होता है”
व्यावहारिक रूप से इस पर कैसे विचार करें
- Shirky सिद्धांत अतीत और वर्तमान के व्यवहार को समझने में मदद कर सकता है
- यह समझने का ढाँचा दे सकता है कि कोई संस्था बहुत समय, मेहनत और पैसा लगाने के बावजूद किसी समस्या को हल करने में क्यों कमजोर रहती है
- भविष्य के व्यवहार का अनुमान लगाने में भी इसका उपयोग हो सकता है
- कोई executive अपनी स्थिति मजबूत करने के लिए, भले ही उससे पूरी कंपनी को नुकसान हो, किसी खास समस्या को जारी रख सकता है
- समस्या पैदा करने वाले व्यवहार को बदलने के लिए कारण के अनुरूप हस्तक्षेप करना चाहिए
- समस्या को लंबा खींचने वाले incentives हटाए जा सकते हैं
- अधिक मजबूत deterrents बनाए जा सकते हैं
- यदि लंबे समय में संबंधित पक्ष के लिए फ़ायदेमंद हो, तो समस्या की ओर ध्यान दिलाकर उसे स्वयं व्यवहार बदलने के लिए प्रेरित किया जा सकता है
- एक ही तरह की problem persistence के लिए प्रतिक्रिया एक जैसी नहीं होनी चाहिए
- अक्षम bureaucracy के कारण समस्या बनाए रखने वाली सरकारी संस्था
- लालच के कारण समस्या बनाए रखने वाली निजी कंपनी
- और बेहद मजबूर self-preservation के तहत काम करने वाला व्यक्ति — इन सबके साथ अलग तरीके से पेश आना होगा
साथ में देखने योग्य अवधारणाएँ
- Cui bono एक Latin phrase है जिसका अर्थ है “लाभ किसे होता है?”; इसका उपयोग यह अनुमान लगाने में किया जाता है कि किसी घटना के लिए ज़िम्मेदार व्यक्ति वही हो सकता है जिसे उससे लाभ मिला हो
- Hanlon’s razor एक कहावत है: “जिस बात को मूर्खता से पर्याप्त रूप से समझाया जा सकता हो, उसे दुर्भावना से न जोड़ो”
- व्यापक अर्थ में, जब कोई तर्कसंगत वैकल्पिक व्याख्या मौजूद हो, तो लोगों के व्यवहार को दूसरों को नुकसान पहुँचाने के इरादे से नहीं जोड़ना चाहिए
- Parkinson’s law एक कहावत है: “काम उतना फैल जाता है जितना समय उसके पूरा होने के लिए उपलब्ध हो”; अधिक सामान्य अर्थ में, काम उपलब्ध resources को खपाने तक फैल जाता है
- Parkinson द्वारा पहचानी गई एक और घटना यह है कि bureaucratic और administrative संगठनों की वृद्धि अक्सर कुल दक्षता में गिरावट से जुड़ी होती है
- इसका कारण अधिकारियों की अधीनस्थों की संख्या बढ़ाने की इच्छा और एक-दूसरे के लिए काम पैदा करने की प्रवृत्ति मानी जाती है
- Upton Sinclair का यह प्रसिद्ध कथन भी Shirky सिद्धांत से जुड़ा है: “जब किसी व्यक्ति का वेतन इस पर निर्भर करता हो कि वह किसी बात को न समझे, तो उसे वह बात समझाना कठिन होता है”
1 टिप्पणियां
Hacker News की राय
एक मिड-साइज़ हाई-टेक कंपनी में काम करने वाले एक भौतिकशास्त्री दोस्त ने तकनीकी शोध-स्तर की समस्या के लिए बहुत सरल लेकिन बेहद असरदार समाधान ढूंढ लिया। उसे लगा सब लोग इसे पसंद करेंगे, लेकिन डेमो दिखाने पर उल्टा मैनेजर के साथ समस्या हो गई और जल्द ही उसे निकाल दिया गया
आखिरकार वह कंपनी की राजनीति से तंग आकर एक साधारण स्थानीय विश्वविद्यालय में भौतिकी का शिक्षक बन गया, लेकिन वहाँ छात्रों की हालत यह थी कि वे प्री-रेक्विज़िट की बुनियादी चीज़, vector addition, भी लगभग नहीं जानते थे, और जब उसने मिडटर्म को निष्पक्षता से जाँचा तो लगभग कोई भी पास नहीं हुआ
डीन ने कहा कि छात्र वास्तव में सीख रहे हैं या नहीं, इससे अलग अगर बहुत ज़्यादा लोग फेल हुए तो विश्वविद्यालय बंद हो जाएगा, और दोस्त ऐसी स्थिति में आ गया कि उसे यह जानते हुए भी छात्रों को पास करना पड़ा कि अगर वे आगे भौतिकी जारी रखेंगे तो असफल होंगे
अगर Shirky principle काम करना बंद कर दे, तो शायद परियोजनाओं या संस्थानों का लगभग 80% गायब हो जाएगा, और शायद उनका गायब होना ही सही होगा
और बदतर स्थिति में, कोई संस्था ऐसे नकली समस्याएँ गढ़ लेती है जिनके बारे में वह दावा कर सके कि वही उन्हें हल कर रही है, और फिर स्वाभाविक रूप से उन्हें कभी हल नहीं करती
N जितना बड़ा होता गया, मैंने उस संभावना को उतनी गंभीरता से लेना शुरू किया, और यह मैंने मुश्किल तरीके से सीखा है
ScenicSoft के Preps नाम के Illustrator/CAD-शैली वाले print production design प्रोग्राम में अगली पीढ़ी का समाधान खोजने का निर्देश मुझे लंबे समय तक मिला, और आखिर में मैंने ज़्यादातर image placement काम को एक सरल रूप में समेट दिया: बाईं ओर input field और दाईं ओर real-time preview
सहकर्मी और domain experts प्रभावित हो गए, लेकिन मेरे बॉस, जो संस्थापक और प्रमुख शेयरधारक भी थे, बिना कुछ कहे बाहर चले गए और फिर कभी न मुझसे बात की, न ही उसे स्वीकार किया
इन दिनों मैं लंबे समय से एक SQL JDBC wrapper बना रहा हूँ, जो standard SQL इनपुट लेने पर type-safe wrapper निकालता है, लेकिन डेमो देखने वाले लोग शायद ORM, templates, या fluent API की उम्मीद करते हैं, इसलिए उसे बिल्कुल समझ नहीं पाते
पिछली innovations में मैं विरोध, बहस और टकराव का आदी था, लेकिन इस तरह की सुन्न-सी उलझन से कैसे निपटूँ, यह नहीं पता, और जितना संभव हो सके FOSS रिलीज़ की तैयारी कर रहा हूँ
अगर वह असली समस्या थी और कंपनी ने समाधान को नज़रअंदाज़ किया, तो वह उसी समाधान के साथ बाज़ार में जाकर प्रतिस्पर्धी बन सकता है; और अगर वह ऐसी नकली समस्या थी जो सिर्फ़ किसी खास कंपनी के भीतर ही मौजूद थी, तो उस पर लगने वाली मेहनत को बहुत सख़्ती से सीमित करना चाहिए
काम के समय के बाहर उस पर मुफ़्त में मत सोचो; उसकी जगह असली समस्याएँ खोजो
सिस्टम की जड़ता किसी एक व्यक्ति को बिना सोचे-समझे धक्का देकर हटा देती है, और भले ही product बनाते समय हर दिन अंतिम उपयोगकर्ता दिमाग़ में हो, अंततः प्राथमिकता उसी की होती है जो पैसे देता है
लगता है विश्वविद्यालय learning और understanding की कमी को भविष्य के employers द्वारा छाँटे जाने के लिए आगे सरका रहे हैं
जब एक vice president ने पूछा कि बड़ी कंपनी में प्रभावी बदलाव कैसे लाया गया, तो जवाब था कि बदलाव का सबसे तीखा विरोध वे लोग करते हैं जो बदलाव के बाद अपना काम क्या होगा, यह देख नहीं पाते
इसलिए बदलाव उन्हें अपने करियर के लिए अस्तित्वगत खतरे जैसा लगता है, और इसी कारण वे उसे बिगाड़ने के लिए काफ़ी मेहनत करते हैं
यह Shirky principle का वही रूप है जो व्यक्तियों और कभी-कभी छोटे समूहों में साकार हो जाता है
पहले जब एक छोटी शिक्षा कंपनी में CRM system लागू किया जा रहा था, तो एक junior manager को workflow समझाना था, लेकिन वह इस system को, जो उसका काम कहीं आसान बनाने वाला था, सिर्फ़ अपनी जगह लेने वाली चीज़ के रूप में देखकर डर गया
उसे यह समझाने में काफ़ी मेहनत लगी कि वह बना रहेगा, और टीम में भी जब मैंने कहा कि कुछ processes को पूरी तरह automate किया जा सकता है, तो उत्साह की जगह प्रतिक्रिया आई: “तो फिर मेरा काम क्या होगा?”
क्या विरोध करने वाले लोगों को बस बदलाव के बाद की भूमिका बता देनी चाहिए?
Sun executives की वह डराने-धमकाने वाली रणनीति याद आ गई, जिसमें वे बेचारे system administrator enforcers को आगे करके दूसरे executives और कर्मचारियों पर SunOS की जगह Solaris इस्तेमाल करने का दबाव डालते थे
http://www.art.net/~hopkins/Don/unix-haters/slowlaris/worst-...
Scott McNealy ने एक all-hands meeting में कहा था, “अब पेड़ों को गले लगाना बंद करना होगा,” जिसके बाद मैं अपने manager के पास गया और पूछा कि मुझे ही पेड़ क्यों नहीं मिला, और आखिर में मुझे पुराने SunOS manuals का एक सेट दे दिया गया
कुछ लोग निर्भरता बढ़ाते हैं, विकास रोकते हैं, और नियंत्रण बनाए रखते हैं, और ऐसे लोगों को छोड़ देना चाहिए
अगर बात संगठन की है, तो सभी को लाभ समझाना, उन्हें नए हालात में अपने सफल होने की तस्वीर दिखाना, या जो ऐसा नहीं कर पाते उन्हें अलग-थलग करना या हटाना, स्वाभाविक पहला कदम लगता है
non-profit और NGO के tech side में ज़्यादातर काम करने के बाद, यह बात असहज रूप से सही लगती है
landmine removal NGO जैसे कुछ अपवाद हैं जो सच में landmine हटाते हैं और नई landmine नहीं बिछाते, लेकिन काफ़ी संगठनों में समस्या का स्थायी घटक बन जाने का प्रलोभन बहुत बड़ा होता है
San Francisco बेघरपन की समस्या हल करने के नाम पर प्रति बेघर व्यक्ति सालाना 28,000 डॉलर खर्च करता है, और एक विशाल NGO-industrial complex उस पैसे को सोख लेता है — यह स्थिति उसी तरह बनती है
यह अविश्वसनीय संख्या नहीं लगती, लेकिन इतनी बेहूदा दिखती है कि अगर इसका breakdown हो तो देखना चाहूँगा
San Francisco में ठीक-ठाक housing cost इससे भी ज़्यादा है
बेशक सस्ता तभी है जब असर हो, और साफ़ दिखता है कि असर नहीं हो रहा
यह भले इरादों वाले लोगों के सुधारने की चीज़ नहीं, बल्कि सरकार की ज़िम्मेदारी है
NGO में अक्सर ऐसे धर्मयोद्धा-टाइप नेक लोग दिखते हैं जो बेघर और गरीब लोगों की आदतें बदलकर उन्हें सदाचार के रास्ते पर फिर से प्रशिक्षित करना चाहते हैं, और वह रवैया कुछ मायनों में धार्मिक होता है
व्यवहार में यह stereotypes को मज़बूत करता है, और मदद की ज़रूरत वाले गरीब लोगों को और अधिक सतर्क व कलंकित बना देता है
https://g.co/kgs/Bb2HafB
https://reason.com/2007/10/30/prohibition-returns/
बड़े corporations में भी ऐसा ही अनुभव हुआ है
एक व्यक्ति ने बहुत ही simple project में “मदद” माँगी, और मैंने उस समस्या में विशेषज्ञ एक बाहरी vendor ढूँढकर base product extension को 2 हफ्तों में पूरा करवा दिया
जैसे ही मैंने solution सौंपा, उसने तुरंत बातचीत बंद कर दी; बाद में पता चला कि वह इस समस्या के लिए 50 लोगों की टीम का approval VP से पहले ही ले चुका था
वह करीब 10 लोगों के साथ हर हफ्ते “tiger team” meeting करता रहा, 9 महीने बाद solution launch किया, बड़ी party हुई, और सबने credit बाँट लिया
उस समय बड़े corporations का काम मुझे एक बहुत बड़े fraud जैसा लगा, और वह समस्या को efficiently solve नहीं कर रहा था, बल्कि credit को व्यापक रूप से बाँटने वाले promotion-friendly event को optimize कर रहा था
हमारे group का मुख्य project, दूसरे VP org के एक महत्वपूर्ण project पर घातक रूप से depend कर रहा था, और वहाँ कई engineers महीनों से काम कर रहे थे लेकिन कोई deadline नहीं थी
मैं और एक और व्यक्ति 2 हफ्ते marathon coding करके उस external dependency को in-house implementation से replace कर पाए, acceptance criteria सब पूरे किए और release भी कर दिया
मेरे VP को यह कंपनी के लिए बड़ी जीत लगी, लेकिन उसके बाद बड़े corporate में मैंने जितनी भी चीज़ें देखीं, उनमें सबसे ज़्यादा खुली और बदसूरत political fight शुरू हो गई
आखिरकार हमें अपना implementation अनमने ढंग से इस्तेमाल करने दिया गया, लेकिन दूसरों को इस्तेमाल नहीं करने दिया गया; दूसरा VP आख़िर में कुछ release कर पाया या नहीं, मैं वहाँ इतना लंबा नहीं रहा कि जान पाता
यही चीज़ individuals पर भी लागू होती है; आप जवाब जानते हों तब भी team lead को समझा सकते हैं कि पूरे दिन research करनी पड़ेगी और एक घंटा और ले सकते हैं
समस्या यह संरचना है जिसमें जल्दी और स्थायी समाधान निकालना व्यक्ति या company, किसी के लिए भी profitable नहीं होता
पहले मैं इसे तुच्छ समझता था, लेकिन एक समय के बाद लगा कि social और organizational engineering भी engineering ही है, और system को अपने हित में मोड़ना भी एक skill है
मैं इसमें अच्छा नहीं हूँ, लेकिन अगर organizational politics में proficiency दिखती है, तो उसे proficiency मानना पड़ेगा
मैंने सुझाव दिया कि असल ज़रूरत तो बस column-store index और एक PowerBI report की है; फिर मुझे अगली meeting में नहीं बुलाया गया, और उसके बाद मेरी messages चुपचाप ignore कर दी गईं
अभिव्यक्तियाँ बदल सकती हैं, लेकिन मानव जीवविज्ञान अब भी भौतिक दुनिया से बँधा है और उन्हीं पुराने छलावरणों से आगे evolve नहीं हुआ है
बड़े infrastructure या internet को मैं समझता हूँ, लेकिन ऐसी संस्कृति जिसमें fruit drinks और sandwiches तक भी कोई और बनाकर दे, वह ज़रूरत से ज़्यादा industrialized और pampered लगती है, जैसे एक ऐसी economy जो brand investors की रक्षा के लिए बनी हो
काल्पनिक value estimation पर यह अर्ध-धार्मिक आस्था भी बस propaganda का नतीजा है, कोई पवित्र आदेश नहीं
यह तो लगभग Pournelle का bureaucracy पर iron law ही है
https://www.jerrypournelle.com/reports/jerryp/iron.html
मैंने asylum-refugee organization में काम किया; वहाँ एक महत्वपूर्ण humanitarian mission था, ऐसे लोग थे जो सच में विश्वास करते थे, और public service spirit वाले समर्पित civil servants भी थे, लेकिन संचालन career middle managers के हाथ में था
18F, USDS, दिलचस्प छोटे contractors, और developers को सीधे hire करने वाली सारी “innovation” organizations mission को support करना चाहती थीं, लेकिन ऐसा लगता था कि वे status quo को सहारा देने वाले 9-digit contracts की प्रणाली को कभी हरा नहीं पाएँगी
कल ही मैं अपने workplace में काम कैसे चलता है, इस बारे में बात कर रहा था और बिल्कुल इसी निष्कर्ष पर पहुँचा
यह वित्तीय क्षेत्र में सबसे स्पष्ट रूप से दिखता है
अमेरिकी वित्तीय क्षेत्र अब रोजगार का लगभग 12% हिस्सा है
पहले अमेरिका में कड़े regulation की वजह से वित्तीय क्षेत्र कहीं अधिक सरल था; बैंक brokerage नहीं कर सकते थे, और brokers banking नहीं कर सकते थे, तथा बैंक सिर्फ trading और lending जैसे उबाऊ काम करते थे
बिजली-पानी जैसी utilities पर आम तौर पर return regulation लागू होती थी, वे dividend देती थीं और उनके share price स्थिर रहते थे, तथा ownership structure की गहराई भी सीमित थी
stock trading बहुत धीमी थी, hedge funds, leveraged buyouts, private equity, high-frequency trading जैसी चीजें नहीं थीं, और बड़ी कंपनियों के पास voting shares की सिर्फ एक ही class हो सकती थी
1940~1980 का ऐसा ढांचा अमेरिका के स्वर्णिम दौरों में से एक था, और उसके बाद financial deregulation आया
इसका बड़ा असर यह था कि अगर आप पैसा कमाना चाहते, तो finance नहीं बल्कि manufacturing में जाते
“हर चीज़” थोड़ा अतिशयोक्ति है, लेकिन सुनने में अच्छा लगता है
कई मुद्दों पर लगता है जैसे सब लोग ऐसी rollercoaster पर सवार हैं जिसे कोई खास पसंद नहीं करता, लेकिन किसी में भी उसे रोकने की हिम्मत नहीं है
रोकने के लिए बड़े बदलाव चाहिए, और राजनीतिक व्यवस्था इतनी risk-averse है, तथा मतदाता इतने कम forgiving हैं, कि कुछ भी लागू नहीं हो पाता
environmental regulation भी आज की तरह बाधा नहीं बनती थी
1970 के बाद अमेरिका ने पैसा छापकर asset markets में झोंका, इसलिए finance में पैसा कमाना आसान हो गया
अमेरिकी industrial policy ने, खासकर environmental policy के जरिए, manufacturing talent पर दबाव डाला, और नतीजतन manufacturing विदेशी industrial hubs की ओर खिसक गई
सिर्फ इन दो कारकों से ही manufacturing के लिए cash cow की तरह प्रतिस्पर्धा करना मुश्किल हो गया, और यह साफ हो गया कि अमेरिका के बड़े विजेता manufacturers नहीं होंगे
सफलता के लिए ज़रूरी चीज़ थी यह भरोसेमंद कहानी गढ़ने की क्षमता कि Fed आपको पैसा क्यों दे, यानी bond market तक पहुँच या bankruptcy की स्थिति में bailout पाने का आधार
manufacturers के लिए बैंकों की तरह उस खेल में घुसने का लगभग कोई रास्ता नहीं था, और 1990 के दशक के मध्य से इस क्षेत्र से जुड़े लोगों को यह काफी साफ दिखता रहा होगा
इसके अलावा 1940~1980 वह समय भी था जब अन्य औद्योगिक महाशक्तियों की फैक्ट्रियाँ द्वितीय विश्वयुद्ध में तबाह होने के तुरंत बाद की स्थिति में थीं, इसलिए अमेरिकी manufacturing को असामान्य बढ़त मिली हुई थी
यह विश्वास व्यापक था कि कुछ न कुछ बदलना चाहिए, और economic growth उसका एक हिस्सा होना चाहिए
अमेरिका में Reagan ने deregulation को आगे बढ़ाया, ब्रिटेन में Thatcher ने nationalized industries के खिलाफ लड़ाई लड़ी, सोवियत संघ ने openness policies के प्रयोग किए, और चीन ने capitalist-style economy को अपनाया
यह एक वैश्विक बदलाव था
Clay Shirky का व्याख्यान “The Collapse of Complex Business Models”, लेख में उल्लिखित Joseph Tainter की “The Collapse of Complex Societies” का एक रूपांतरण है
systems और complexity का अध्ययन करते समय Jane Jacobs भी एक शानदार नाम हैं
ऐसा ही एक मिलता-जुलता उदाहरण उन लोगों का है जो आसन्न जनसंख्या पतन की “चेतावनी” देते हैं; जबकि वास्तव में हमें जिस चीज़ की सख्त ज़रूरत है, वह population decline को रोकना नहीं, बल्कि समाज का सक्रिय पुनर्गठन करना है ताकि उसे सहज रूप से संभाला जा सके
https://www.cambridge.org/us/universitypress/subjects/archae...
https://en.wikipedia.org/wiki/Jane_Jacobs
spam mail भी एक और उदाहरण है
Stefan Savage group के पुराने papers में कुछ बड़े spam pharmaceuticals और counterfeit networks की कुल revenue का अनुमान लगाया गया था; anti-spam industry भूमिगत spam industry से कहीं बड़ी थी, और ऐसा लगता था कि वह अपनी कमाई के स्रोत को खत्म नहीं करना चाहती
आजकल ऐसे mail कम दिखने की वजह anti-spam कंपनियों की कार्रवाई नहीं, बल्कि उन कंपनियों का credit card firms को मनाना था जिनके products की नक़ल की जा रही थी, ताकि वे payment process करने वाले बैंकों को काट दें
ज़्यादातर लेन-देन शायद Azerbaijan की कुछ बैंकों के जरिए होते थे, और Viagra spam भेजने वाले लोग नकली Gucci जैसी चीज़ें भी बेचते थे
अमेरिकी सैन्य बजट Taliban या Viet Cong से बहुत बड़ा था, फिर भी वह हार गया; revenue तभी मायने रखता है जब लड़ाई symmetric हो
spam को ऐसी symmetric लड़ाई मानने का कोई कारण नहीं है, और spammers उन guerrillas के ज़्यादा करीब हैं जो ढीले law enforcement वाले इलाकों में criminal networks की तरह काम करते हैं
anti-spam industry आखिर करे क्या, private military companies भेजे?
और वैसे भी ऐसे mails की जगह phishing और fraud ने ले ली
जो लोग पैसा कमाने के लिए spam भेजते हैं, वे spam detection tools हों या न हों, ऐसा करते रहेंगे; बल्कि ऐसे tools script kiddies के लिए entry और मुश्किल बना देते हैं
यह बिल्ली-चूहे का खेल है
अगर बेघर लोग बिजली की तारें और plumbing चुरा लें, तो उन्हें ठीक करने में बहुत पैसा लग सकता है, लेकिन इसका मतलब यह नहीं कि उन्हें ठीक ही न किया जाए
John Gall की Systemantics में Shirky सिद्धांत से जुड़ी हुई लगने वाली कुछ सूझबूझ भरी बातें हैं
शायद इसलिए कि दोनों ही जटिल मानवीय सिस्टम्स से संबंधित हैं
“जटिल सिस्टम अपने मूल कार्य का विरोध करने की प्रवृत्ति रखते हैं”, “सिस्टम के भीतर के लोग वह काम नहीं करते जो सिस्टम कहता है”, और “सिस्टम ज़रूरत से स्वतंत्र होकर भी अपना काम जारी रखते हैं” जैसी उक्तियाँ विशेष रूप से काफ़ी निकट लगती हैं
उदाहरण के लिए, अमेरिका में 51 साल से अनिवार्य सैन्य भर्ती नहीं हुई है, फिर भी Selective Service System अब भी 18 वर्षीय पुरुष नागरिकों से पंजीकरण की माँग करता है
https://www.biodigitaljazz.net/blog/systemantics.html
हड़ताल हमेशा नहीं चलती और संग्रह अंततः फिर शुरू हो जाता है, इसलिए शहर कभी भी उस स्थायी स्थिति में वापस नहीं जाता जहाँ कचरा प्रबंधन कंपनी बनने से पहले हर जगह कचरा फैला रहता था
वह पहले अपने अस्तित्व और स्वार्थ को सुरक्षित करता है, और यह सद्भावना रखने वाले व्यक्तियों के incentives से पैदा होने वाला एक emergent property है
यह सोचने में उपयोगी है कि क्या हमारे संगठन, शहर आदि में सचमुच किसी नई टीम, समिति या विभाग की ज़रूरत है
युवा उम्र में मुझे लगता था कि दफ़्तर के पीछे होने वाली चालबाज़ियाँ और सत्ता संघर्ष केवल वरिष्ठ प्रबंधन स्तर पर होते हैं, लेकिन कंपनी के छोटे-छोटे दायरों में राजा बनने की चाह रखने वाले individual contributors की साज़िशें और अंदरूनी कलह भी काफ़ी थीं
दूसरों को नीचा दिखाकर प्रतिस्पर्धा करने वाले लोगों को पहचानना और उनसे बचना केवल राजा के लिए नहीं, बल्कि हर किसी के लिए एक अहम workplace skill है
लगता है इंसान इस तरह बने हैं कि वे कोई “solution” ढूँढकर काम को ख़त्म घोषित करना चाहते हैं
सिर्फ़ संस्थान ही नहीं, व्यक्ति भी ऐसे ही होते हैं
मैंने बहुत से लोगों को अहंकार के कारण अपने प्रिय प्रोजेक्ट, अपनी संतान जैसी अपनी solution को बचाए रखने के लिए अड़े रहते देखा है
एक कदम पीछे हटकर वस्तुनिष्ठ मूल्यांकन करना, फायदे-नुकसान तौलना, और अपनी ही सोच या मेहनत से बनाई हुई solution को छोड़ना कठिन होने पर भी अंततः बेहतर निर्णय, विचार या समाधान को जीतने देना — इसके लिए परिपक्वता और विनम्रता चाहिए
ये सब वर्तमान प्रयास से निकलने वाले संसाधन हैं, और परिस्थिति का लगातार पुनर्मूल्यांकन करने की वास्तविक लागत होती है
कभी-कभी सिर झुकाकर आगे बढ़ते रहना पड़ता है
इसी कारण competition शक्तिशाली है
क्योंकि बहुत संभव है कि कोई और सही समस्या पर सही रणनीति के साथ पूरी ताकत से काम कर रहा हो
ऐसा कोई परिपूर्ण रणनीतिक तरीका नहीं है जो हमेशा न्यूनतम संसाधनों में सर्वोत्तम समाधान दे दे, इसलिए अक्षमता और अपव्यय को स्वीकार करना पड़ता है
मैंने मनुष्यों और मशीनों दोनों के लिए डिज़ाइन की गई नई computer language family खोजने वाले एक निजी प्रोजेक्ट पर लगभग 10 साल लगाए
मुझे लगता था कि मशीनें अभी मानव भाषा सीखने से बहुत दूर हैं, और एक नई भाषा की ज़रूरत है
मुझे विश्वास था कि संभावना कम है, लेकिन यदि सफलता मिली तो उसका प्रतिफल बहुत बड़ा होगा; लेकिन large language models के आने से उस दृष्टिकोण का संभावित लाभ बहुत कम हो गया
मैं 10 साल में विकसित हुए उन neurons को, जो कई कोणों से उसी दृष्टिकोण को बार-बार चलाते रहने के लिए ढल गए थे, फिर से rewire और repurpose करने की कोशिश कर रहा हूँ, और यह बेहद कठिन है
एक पौधे को मनचाहे आकार में बढ़ाना आसान होता है, लेकिन पूरी तरह बड़े हो चुके पेड़ को फिर से मोड़ना भौतिक रूप से कहीं अधिक कठिन है
यदि व्यक्ति के मस्तिष्क को Minsky की Society of Mind की तरह देखें, तो उसमें समस्या-समाधान सर्किट जैसे “संस्थान” बनाने वाले neural agents होते हैं, और उनमें से कुछ का काम उन सर्किटों को संरक्षित रखना होता है
ऐसे संरक्षण करने वाले neurons न हों तो विपरीत दिशा में जाने वाले विचार को अंत तक आगे बढ़ाना संभव नहीं होगा, लेकिन नुकसान यह है कि वह संगठन तब भी बना रहता है जब वह अब अच्छा दाँव नहीं रह जाता
तत्काल कार्य के नज़रिए से यह इष्टतम न भी हो सकता है
जब विचार और उन्हें लागू करने के अवसर बड़े परिप्रेक्ष्य से मेल खाते हों, तब ठीक वही क्षमता बाज़ार से खरीद लेना अधिक कुशल हो सकता है, लेकिन ऐसा करने से किसी खास व्यक्ति के लिए अत्यंत मूल्यवान growth opportunity भी छिन सकती है
व्यक्तिगत frauds के लिए आम तौर पर झूठ को बहुत दूर तक बढ़ाना कठिन होता है, लेकिन कोई संगठन पूरी तरह fraud हो सकता है और उसके भीतर fraud की संरचना भी हो सकती है
यह केवल सरकारों तक सीमित नहीं है