समस्याओं को हल किए बिना उनसे निपटने के तीन तरीके

• संगठन समस्याओं को सीधे हल करने के बजाय उन्हें कहीं और धकेल सकते हैं, मौजूदा समस्याओं को बनाए रख सकते हैं, या समाधान की प्रक्रिया में नई समस्याएं पैदा कर सकते हैं
• समस्या को स्थानांतरित करना local optimization है, जिसमें एक हिस्से की स्थिति सुधारते हुए दूसरे हिस्से की स्थिति खराब हो जाती है; यह मध्यम और बड़े संगठनों में आम है
• समस्या को संरक्षित रखना वह स्थिति है जिसमें कोई संगठन या industry उसी समस्या पर निर्भर हो जाती है जिसे हल करने के लिए वह बनी थी, और अनजाने में उस समस्या को जारी रखती है
• किसी समस्या को हल करने पर पहले से मौजूद दूसरी समस्या सबसे महत्वपूर्ण समस्या बन सकती है, या समाधान खुद नई समस्या पैदा कर सकता है
• यह भ्रम छोड़ना जरूरी है कि सभी समस्याएं खत्म की जा सकती हैं; समस्याओं को visualize कर उन पर सहमति बनाकर केवल उनमें से कुछ को चुनना चाहिए जिन्हें सच में ठीक करना सार्थक है

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समस्या के सामने चार तरह की प्रतिक्रियाएं

• Consultants को आम तौर पर तब बुलाया जाता है जब समस्या लंबे समय तक अनदेखी रह चुकी होती है और इतनी बिगड़ चुकी होती है कि अंदर का कोई भी व्यक्ति उसे छूना नहीं चाहता
  • यह वह स्थिति होती है जहां समय/खर्च/मेहनत/प्रतिष्ठा का जोखिम उठाकर बाहरी लोगों को बुलाना सार्थक हो जाता है
• समस्या पर प्रतिक्रिया, सामान्य समस्या समाधान के अलावा, अतिरिक्त तीन प्रकारों में बंटती है
  • समस्या को कहीं और स्थानांतरित करना
  • समस्या को संरक्षित रखना
  • नई समस्या को ऊपर ले आना
• इन तीन प्रतिक्रियाओं को हमेशा अच्छा या बुरा कहकर तय नहीं किया जा सकता, लेकिन वे वास्तविक व्यवहार और संगठनों के फैसलों में बार-बार दिखाई देती हैं

1. समस्या को कहीं और स्थानांतरित करना

• कर्मचारियों द्वारा चलाए गए continuous improvement projects में अक्सर एक जगह सुधार करने के बदले कहीं और स्थिति खराब करने वाला परिणाम सामने आता है
• मध्यम और बड़े संगठनों की कई problem-solving activities, पूरे system की बजाय अपने क्षेत्र को सुधारने वाली local optimization के करीब होती हैं
  • सीमित लक्ष्यों के भीतर यह तर्कसंगत हो सकता है
  • पूरे संगठन के स्तर पर यह समय की भारी बर्बादी हो सकती है
• समस्या को स्थानांतरित करने वाले व्यक्ति को दोष नहीं देना चाहिए
  • सदस्य अपने सामने रखे गए खेल के नियमों और evaluation method के हिसाब से जीतने की कोशिश करते हैं
  • अगर यह दोहराया जाता है, तो संबंधित व्यक्ति के वरिष्ठ managers तक जाकर incentives और system perspective को ठीक करना चाहिए

2. समस्या को संरक्षित रखना

• Kevin Kelly ने Clay Shirky के वाक्य को Shirky Principle नाम दिया
  • संस्थाएं उन समस्याओं को बनाए रखने की प्रवृत्ति रखती हैं जिनके लिए वे समाधान देती हैं
  • कंपनी या industry जैसे जटिल समाधान किसी खास समस्या पर जरूरत से ज्यादा निर्भर होकर अनजाने में उस समस्या को जारी रख सकते हैं
  • progress के लिए कभी-कभी समस्या को ही छोड़ना जरूरी हो सकता है
• किसी समस्या का analysis करते समय उस समस्या पर निर्भर लोगों और संगठनों को ढूंढना चाहिए
  • यह देखना चाहिए कि समस्या हल होने पर किसे नुकसान होगा
  • समस्या को बनाए रखने वालों के रुख से सहमत होना जरूरी नहीं है, लेकिन वे कौन हैं यह समझना और उन्हें plan में शामिल करना जरूरी है

3. नई समस्या को ऊपर ले आना

• Neil Postman ने 1998 में technology पर अपने छह सवालों में से एक के रूप में यह सवाल रखा
  • “इस समस्या को हल करते हुए हम कौन-सी समस्याएं पैदा कर रहे हैं”
• Jerry Weinberg ने consulting पर अपनी किताब में माना कि सबसे प्राथमिक समस्या हटाने पर दूसरी समस्या नई सबसे प्राथमिक समस्या बन जाती है
• समस्याओं को पहचानने की क्षमता consultant की सबसे महत्वपूर्ण संपत्ति भी है और पेशेगत बीमारी भी
  • Consultants को समस्याओं से नफरत होनी चाहिए, लेकिन अगर वे समस्याओं के साथ जी नहीं सकते तो काम जारी रखना मुश्किल है
  • इसका मतलब यह नहीं कि समस्या समाधान छोड़ देना चाहिए; बल्कि यह भ्रम छोड़ना चाहिए कि सभी समस्याओं का समाधान कभी न कभी खत्म हो जाएगा
  • समस्याओं को हल करने की क्षमता और जरूरत पड़ने पर समस्याओं को अनदेखा करने की क्षमता, दोनों होनी चाहिए

ठीक करने लायक समस्याएं चुनना

• सभी समस्याएं खत्म की जा सकती हैं—इस भ्रम को कम करने का मुख्य तरीका अच्छे diagrams बनाना है
• Diagrams के जरिए प्रतिभागी साथ मिलकर ये काम कर सकते हैं
  • अभी मौजूद समस्याओं को एक नजर में देखना
  • किसे वास्तविक समस्या माना जाए, इस पर सहमति बनाना
  • ढेरों समस्याओं में से केवल कुछ चुनना जिन्हें ठीक करना सार्थक है

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Hacker News की रायें

• मेरा सबसे पसंदीदा तरीका है समस्या को नज़रअंदाज़ करना या छोटा करके देखना। सतह पर दिखने वाली समस्याओं में से 95% को नज़रअंदाज़ कर देना और मूल्यवान 5% को हल करना बेहतर है
  कभी-कभी इसमें ऐसी नई समस्या ‘बनाना’ भी शामिल होता है, जिस पर पहले ध्यान नहीं गया था लेकिन जो 10 गुना ज़्यादा अहम होती है

  • काम पर मैं अक्सर ऐसा करता हूं; अगर वरिष्ठ stakeholders किसी चीज़ की अहमियत पर पर्याप्त लंबे समय तक सहमत नहीं हो पाते, तो समस्या अपने आप गायब हो जाती है। जो समस्या इस प्रक्रिया को झेल जाती है, वह आम तौर पर हल करने लायक होती है
  • general practitioner जो पहला सबक सीखता है, वह भी यही है; दूसरा यह है कि बचे हुए 5% को सटीक रूप से पहचानने के लिए ध्यान देना चाहिए। हल करते समय बाद में मदद मांगी जा सकती है, इसलिए अपनी लड़ाइयां सोच-समझकर चुननी चाहिए

• यह conservative और progressive दोस्तों के बारे में बहुत ज़्यादा सरलीकृत कहानी है, लेकिन मज़ाक में कहने लायक सच्चाई इसमें है
  conservative दोस्त समस्या के लक्षणों को एक साथ मिला देते हैं और बिना जांचे assumptions पर टिके रहते हैं, और उन assumptions को verify करने का भी विरोध करते हैं। progressive दोस्त समाधान की cost देखते ही पीछे हट जाते हैं, पहले यह नहीं देखते कि cost घटाने का कोई तरीका है या अंत में benefits ज़्यादा होंगे या नहीं
  सिर्फ पांच लोगों के sample में correlation 100% था, और अगर beer पर्याप्त हो और recorder न दिखे, तो शायद वे खुद भी सहमत होंगे

  • कोई concrete example है क्या, यह जानना चाहूंगा। यह कैसा दिखता है, ठीक से समझ नहीं आ रहा

• ‘समस्या का संरक्षण’ केवल कंपनियों जैसे जटिल systems में नहीं, व्यक्तियों में भी दिखता है। मैंने अक्सर देखा है कि कोई मान्यता प्राप्त expert अपनी स्थिति को जायज़ ठहराने वाले मूल कारण को जानबूझकर हल नहीं करता, और हो सकता है मैं खुद भी इस जाल में फंसा हूं
  expert को कारण पता हो, फिर भी उसे हल करने का incentive नहीं हो सकता; और मूल कारण हटाने के लिए resources जुटाने के बजाय सतही समस्याओं को लगातार handle करना आसान हो सकता है। management या बाहरी सहायक को इसे पहचानकर मूल समाधान आगे बढ़ाना चाहिए, लेकिन expertise की दीवार के कारण इसमें समय और commitment लगता है। जैसा अक्सर होता है, incentives लगभग सब कुछ समझा देते हैं

  • उल्टा, कई लोग दशकों तक अपने बिल्कुल पास हो रही चीज़ों से पूरी तरह अनजान भी रहते हैं। जब उन्हें अज्ञान से पैदा हुए नतीजे दिखाए जाते हैं, तो वे शोक के चरणों जैसी प्रतिक्रियाएं दिखाते हैं, जिसमें गुस्सा भी शामिल है, और खासकर बताने वाले पर गुस्सा करते हैं
    “हम यह तय करने नहीं आए कि गलती किसकी है” कहने की भी सीमा होती है। दूसरे managers या CEO को जिम्मेदारी तय करने में बहुत रुचि हो सकती है, लेकिन कम से कम वे जरूरी बदलाव आगे बढ़ाने में सहयोगी भी बन सकते हैं
  • मैंने कई बार experts और NIH (Not Invented Here) syndrome का मेल देखा है, और शायद मैं भी वैसा रहा हूं। लोग कहते हैं, “off-the-shelf product में मनचाहा X नहीं है,” जबकि उनके in-house solution में off-the-shelf product वाले X, Y, Z कुछ भी नहीं होते, फिर भी वे मानने लगते हैं कि थोड़ी और मेहनत से यह perfect हो जाएगा
    न off-the-shelf product कभी हमेशा के लिए perfect होगा, न in-house solution। कड़ाई से सोचना चाहिए कि कहीं हम सिर्फ अपनी इच्छा पूरी करने के लिए अंदर ही नया बना तो नहीं रहे। सही extension points वाला off-the-shelf product सबसे अच्छा होता है, और अगर वह न हो तो कई बार सीमाएं स्वीकार करना बेहतर होता है। core business area न हो तो पूरी तरह custom product में निवेश करना शायद ही कभी worthwhile होता है

• संगठन के भीतर राजनीतिक लड़ाई वाला meta problem जगह-जगह local optimization पैदा करता है। departments budget, headcount और resources छीनने के लिए एक-दूसरे पर जिम्मेदारी डालते हैं
  जब leadership हालात सुधारने का फैसला करती है, तो external consultants hire करती है; यह departments के लिए संकेत होता है कि वे attrition war रोकें और वे बातें कहें जिन्हें सब जानते थे लेकिन बोलते नहीं थे। गंभीर समस्याओं को गंभीर solutions चाहिए, लेकिन यह कहना कहीं आसान है कि “अगर department Y सिर्फ X दे दे, तो metrics हमेशा ऊपर जाएंगे”

• इसमें तीन बड़े assumptions हैं: क्या समस्या consultant द्वारा बनाई गई नहीं बल्कि सच में मौजूद है, स्पष्ट रूप से defined है और हल करने लायक है; क्या उस व्यक्ति या team की उसे handle करने की जिम्मेदारी है; और क्या कुल cost-benefit के आधार पर समाधान justified है
  समस्या को आगे पास करना, उसे सही owner को सौंपना भी हो सकता है; और उसे बचाए रखना इसलिए हो सकता है क्योंकि business justification कमजोर है। नई समस्या को उभारना समस्या और solution को ठीक से न समझने का नतीजा हो सकता है, और consultants जब इसे push करते हैं तो ऐसा अक्सर होता है

• यह चार risk management strategies—avoidance, mitigation, transfer, acceptance—से जुड़ा लगता है

  • यह classic grief के 5 stages—denial, anger, bargaining, depression, acceptance—जैसा भी सुनाई देता है

• नंबर 0004 वह प्रकार है जो नई समस्या को अनदेखा कर देता है: https://dev.to/solidi/ways-people-respond-to-problems-3fhm

• जब सरकार अरबों डॉलर खर्च करने के बाद भी समस्या हल नहीं कर पाती, तो इसे अक्सर अक्षमता माना जाता है। यह सच है कि सरकार के अंदर बहुत अक्षमता है, लेकिन मुझे लगता है मुख्य वजह समस्या का संरक्षण है
  crime, homelessness, drug use, poverty आदि हल हो जाएं तो budget और political power घट जाते हैं, इसलिए जिन्हें इन्हें हल करने की जिम्मेदारी मिली है, उनके पास ही इन्हें हल करने का incentive सबसे कम हो सकता है

  • ऐसी समस्याएं एक बार हल करके खत्म नहीं की जा सकतीं; उन्हें कम और manageable स्तर पर बनाए रखने के लिए लगातार management चाहिए। अगर सरकार यह नहीं समझती, तो इसे अक्षमता मानना चाहिए
    वे यह गलत समझकर समाधान से बच सकते हैं कि हल हो गया तो काम हमेशा के लिए खत्म हो जाएगा; या वे rationally डर सकते हैं कि समाधान के बाद leadership यह मान लेगी कि maintenance की जरूरत नहीं और सबको निकाल देगी। workplace में भी अक्सर देखता हूं कि समस्या हल होते ही सब लोग नए project पर चले जाते हैं, maintenance पीछे छूट जाता है, और आखिरकार वही समस्या फिर बड़ी हो जाती है
  • जानना चाहूंगा कि कोई group, चाहे जानबूझकर या नहीं, homelessness की समस्या को वास्तव में कैसे preserve करता है—कम से कम कोई concrete hypothetical example। slogans से आगे बढ़कर actual mechanism समझना मुश्किल है
    Portland में homelessness बड़ी समस्या है, और बार-बार सुनता हूं कि funding पाने वाली organizations के पास अपने हित में homeless लोगों की संख्या ऊंची बनाए रखने का incentive है। यह स्वाभाविक है कि वे pay पाते रहना चाहते हैं, लेकिन वे अपनी job goals के ठीक उलट outcome具体 तौर पर कैसे पैदा करते हैं, यह नहीं पता
  • मुझे संदेह है कि system के अंदर कोई सचमुच इस संभावना से threatened महसूस करता होगा कि crime ‘solve’ हो सकता है, और इसलिए crime को बहुत ज्यादा solve न करने की कोशिश करता होगा। यही logic दूसरी समस्याओं पर भी लागू होता है
  • समस्या को preserve करने का incentive स्वाभाविक रूप से मौजूद है, यह साफ है, लेकिन यहां Hanlon's razor बेहतर लागू होता है। मैंने Competent Bureaucracy - Rebuilding State Capacity पढ़ा, जो बताता है कि institutional structure सफलता को कैसे बढ़ावा देता है; लेखक ने इस विषय के इतिहास पर भी https://www.statecapacitance.pub आदि पर अच्छा काम किया है
  • doctors, police और firefighters पर शक किया जा सकता है क्योंकि अगर वे अपना काम बहुत अच्छी तरह करें तो उनकी jobs खत्म हो सकती हैं; politicians भी बड़ी समस्याएं बनाए रखकर उन्हें हल करने का वादा करके votes पा सकते हैं। लेकिन voters भी अब इसे नोटिस करने लगे हैं, और The Who का “We Won't Get Fooled Again” इसे अच्छी तरह व्यक्त करता है
    doctors के लिए Hippocratic oath होता है; सोचता हूं police और firefighters के लिए भी कुछ वैसा है या नहीं, या उसकी जरूरत नहीं है

• जानना चाहूंगा कि tech consultants आम तौर पर कैसे hire किए जाते हैं। क्या वे भी live coding या system design interviews से गुजरते हैं, या उनसे हल की जाने वाली problem具体 तौर पर पूछकर fit judge किया जाता है

• कहा जाता है कि “वे अनजाने में समस्या को जारी रखते हैं,” लेकिन अनजाने वाले मामले दुर्लभ हैं

  • लोग आईने में देखकर यह नहीं सोचते, “आज मुझे एक भयानक इंसान बनना है।” वे objectively भयानक काम करते हुए भी खुद को यह कहकर encourage करते हैं कि “मिले हुए cards का अच्छा use किया है, आगे बढ़ो”
    इंसानों की अपने actions को rationalize करने की क्षमता आश्चर्यजनक रूप से मजबूत होती है