- तकनीकी रूप से उत्कृष्ट कर्मचारियों को मैनेजर में बदलते समय अक्सर होने वाली विफलताओं की संरचना और उसके प्रभावों पर चर्चा की गई है, और इस बात पर ज़ोर दिया गया है कि मैनेजमेंट पद कोई प्रमोशन नहीं बल्कि एक नई नौकरी है
- Gallup के सर्वे के अनुसार कर्मचारी engagement का 70% मैनेजर पर निर्भर करता है, और अनुपयुक्त मैनेजर टीम के प्रदर्शन में गिरावट, attrition और संगठनात्मक संस्कृति के टूटने का कारण बनता है
- Peter Principle के अनुसार यदि वर्तमान भूमिका के प्रदर्शन के आधार पर प्रमोशन दिया जाए, तो अंततः व्यक्ति अयोग्यता के स्तर तक पहुँचकर उसी पद पर ठहर जाता है — यह एक संरचनात्मक समस्या है
- लीडर उम्मीदवारों की पहचान करते समय तकनीकी क्षमता नहीं, बल्कि social intelligence, business acumen, personal character जैसे गुणों के पिछले व्यवहार-आधारित प्रमाण देखने चाहिए
- मैनेजर ट्रांज़िशन को सही ढंग से करने के लिए role definition, behavior-based interview, 360-degree feedback जैसी व्यवस्थित चयन प्रक्रिया अनिवार्य है
अनुपयुक्त मैनेजर की लागत
- लोग कंपनी नहीं छोड़ते, वे मैनेजर को छोड़ते हैं; गलत leadership transition के व्यापक दुष्प्रभाव होते हैं
- टीम स्तर पर: Gallup के अनुसार कर्मचारी engagement का 70% मैनेजर पर निर्भर करता है, और अनुपयुक्त मैनेजर कम गुणवत्ता, लक्ष्य न पूरे होना, गलत निर्णय, bottleneck, growth stagnation और attrition का कारण बनते हैं
- मैनेजर स्वयं: गलत भूमिका में नियुक्ति मानसिक दबाव, कम self-esteem और दूसरों की नज़र को लेकर असुरक्षा पैदा करती है, जो कई वर्षों तक professional trauma में बदल सकती है
- संगठन स्तर पर: यदि शीर्ष प्रबंधन अनुपयुक्त व्यक्ति को बनाए रखता है, तो भरोसा कमजोर होता है, अफवाहें और कंपनी के मूल्यों की मनमानी व्याख्याएँ फैलती हैं, और HR निर्णय लेने वालों की विश्वसनीयता घटती है
- अनुपयुक्त मैनेजर को बने रहने देना जानबूझकर low performance को स्वीकार करना और top talent के बाहर जाने देना है
- यदि feedback और coaching विफल हों, तो IC (individual contributor) भूमिका में वापसी, demotion, या PIP (performance improvement plan) की ज़रूरत पड़ सकती है; यह तकलीफ़देह है, लेकिन वर्तमान स्थिति बनाए रखने से बेहतर विकल्प है
Peter Principle
- 2018 के एक अध्ययन ने Peter Principle की अनुभवजन्य पुष्टि की: संगठन में लोग अपनी वर्तमान भूमिका के प्रदर्शन के आधार पर प्रमोट होते-होते अंततः अयोग्यता के स्तर तक पहुँच जाते हैं और वहीं टिके रहते हैं
- मूल गलती यह है कि मैनेजमेंट भूमिका को “अच्छे काम का इनाम” माना जाता है, जबकि मैनेजमेंट पूरी तरह एक नई नौकरी है
- किसी उत्कृष्ट engineer को team lead बनाना प्रमोशन नहीं, बल्कि करियर ट्रांज़िशन है
ट्रांज़िशन में 4 बड़ी गलतियाँ
- सिर्फ तकनीकी क्षमता के आधार पर निर्णय: इससे एक बेहतरीन तकनीकी contributor खो जाता है और एक खराब मैनेजर मिल जाता है। तकनीकी क्षमता मापना आसान है, लेकिन empathy, influence, emotional regulation जैसी soft skills ही leadership की नींव हैं, और इन्हें सीखा जा सकता है
- तैयारी की कमी: सिर्फ एक सामान्य workshop ट्रांज़िशन योजना नहीं हो सकती। व्यक्ति-विशेष के अंतर की पहचान, लगातार feedback, और व्यवहार परिवर्तन के लिए गहरे समर्थन के बिना नया मैनेजर असफल होने के लिए मजबूर होता है
- संकट सुलझाने के लिए जल्दबाज़ी में ट्रांज़िशन: बढ़ती कंपनियाँ जब पद जल्दी भरने के लिए हड़बड़ी में बदलाव करती हैं, तो वह मैनेजर टीम को सहारा नहीं दे पाता और बाद में उच्च attrition rate का कारण बनता है
- भूमिका की स्पष्ट परिभाषा का अभाव: यदि भूमिका की ज़िम्मेदारियाँ और सीमाएँ (disciplinary vs. matrix, single site vs. multi-site, cultural expectations, scope) अस्पष्ट हों, तो उपयुक्त प्रतिभा ढूँढना ही असंभव हो जाता है
वास्तविक क्षमता की पहचान
- भविष्य के नेताओं की पहचान करने के लिए सीमित कार्यक्षेत्र से आगे बढ़कर पूरे ecosystem पर प्रभाव को देखना चाहिए, और भविष्य के व्यवहार का सबसे अच्छा संकेतक पिछला व्यवहार होता है
- बाहरी उम्मीदवारों के लिए हम सिर्फ इंटरव्यू पर निर्भर होते हैं, लेकिन आंतरिक उम्मीदवारों के मामले में इच्छित व्यवहार के वास्तविक प्रमाण देखे जा सकते हैं
- कुछ क्षमताएँ स्वाभाविक रूप से होती हैं, कुछ को ट्रांज़िशन से पहले training और practice से विकसित किया जा सकता है, और बाकी अंतर के लिए यह तय करना होता है कि उन्हें स्वीकार करना है या उन्हें भरने की योजना बनानी है
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social intelligence
- प्रभाव: ऐसा व्यक्ति जिसका लोग स्वेच्छा से अनुसरण करें, साथ काम करना चाहें और जिसकी बात सुनें
- पहल: नए विचार देना और उन्हें पूरा होने तक आगे बढ़ाना
- कम्युनिकेशन: लिखित और मौखिक दोनों रूपों में स्पष्ट, संक्षिप्त, समझने योग्य और सम्मानजनक शैली
- रिश्ते बनाना: चापलूसी के बिना प्रामाणिक संबंध बनाना और निभाना
- emotional intelligence: दूसरों के प्रति संवेदनशीलता, और अलग-अलग विचारों को स्वीकार करने की क्षमता
- संघर्ष की स्थिति में व्यक्ति नहीं बल्कि विषय पर केंद्रित रहने वाला उत्पादक व्यवहार, blocking नहीं बल्कि सीमाएँ तय करना
- असहज बातचीत कर पाने की क्षमता
- साथियों को mentor करना और सिखाना
- टीम सदस्यों की सफलता का दिल से उत्सव मनाने का रवैया
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business acumen
- संकीर्ण कामकाज नहीं बल्कि system-level दृष्टि: टीम सदस्यों, अन्य टीमों, ग्राहकों और partners पर प्रभाव, अल्पकालिक बनाम दीर्घकालिक नज़र
- रणनीतिक सोच: दीर्घकालिक, business impact-केंद्रित
- अस्पष्टता में निर्णय लेने की क्षमता
- यह समझा पाना कि कंपनी की vision और व्यक्ति का काम कैसे जुड़े हैं
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personal character
- आंतरिक प्रेरणा: यह बाहर से भी स्पष्ट हो कि व्यक्ति अपने काम का आनंद लेता है
- जिज्ञासा: खोजने, सीखने और बढ़ने की इच्छा, जो job scope से बाहर तक फैले
- vision, टीम और स्वयं के प्रति विश्वास और प्रतिबद्धता
- संगठन के हित में काम करने की विश्वसनीयता, व्यक्तिगत लाभ नहीं बल्कि संगठन-केंद्रित दृष्टिकोण
- बिना कहे अतिरिक्त ज़िम्मेदारी तलाशने की प्रवृत्ति
- विनम्रता: दूसरों के साथ घुलने-मिलने, सहयोग करने और समर्थन देने की क्षमता
- कंपनी के DNA, core values और vision के अनुरूप होना
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150% नियम
- Manager Tools का “150% नियम” सुझाता है कि उम्मीदवार वर्तमान भूमिका का 100% काम करते हुए अगली भूमिका का 50% पहले ही कर चुका हो — यानी उसके पास सत्यापित अनुभव होना चाहिए
सही प्रतिभा का चयन
- सही प्रतिभा ढूँढने के लिए standard interview से आगे जाना होगा, और सबसे पहले भूमिका, ज़िम्मेदारियों, अन्य विभागों के साथ interface, success criteria की स्पष्टता सुनिश्चित करनी होगी
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1. succession planning और internal sourcing
- खुली भूमिका हमेशा आंतरिक रूप से घोषित करें, और मौजूदा मैनेजरों से succession planning माँगें (उन्हें यह समझाना होगा कि succession planning मैनेजर की भूमिका का हिस्सा है)
- कुछ टीमें “leadership incubator” की तरह काम करती हैं; यह समझना चाहिए कि ऐसा क्यों है और क्या इसे दोहराया जा सकता है
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2. feedback जुटाना
- उस व्यक्ति के बारे में टीम और stakeholders से feedback इकट्ठा करें
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3. behavior-based interview
- “आप क्या करेंगे?” नहीं, बल्कि “आपने क्या किया?” पूछें
- “किसी ऐसी initiative का उदाहरण बताइए जिसे आपने lead किया और उसका क्या impact हुआ”
- “ऐसा अनुभव जब आपको negative feedback मिला और उसके बाद आपने क्या बदला”
- “अपने idea पर असहमति को आपने कैसे संभाला”
- “किसी असफलता का अनुभव और उससे आपने क्या सीखा”
- motivation ज़रूर जाँचें: पूछें कि वह मैनेजर की भूमिका को कैसे देखता/देखती है (direct reports, customers, partners, stakeholders के संदर्भ में)
- यदि motivation impact पैदा करने की बजाय title, salary, power, status में है, तो कठिन परिस्थितियों में जल्दी टूटने की संभावना अधिक है
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4. 360-degree feedback
- अधिक प्रभाव वाली भूमिकाओं के लिए stakeholders और peers से व्यापक feedback इकट्ठा करें
- सिर्फ बॉस के प्रति “vertical” प्रदर्शन नहीं, बल्कि दूसरी टीमों के साथ “horizontal” collaboration भी देखें
निष्कर्ष
- top performer को leadership में लाना प्रमोशन नहीं बल्कि एक नई नौकरी में ट्रांज़िशन है
- यदि मैनेजमेंट भूमिका को तकनीकी उत्कृष्टता के इनाम की तरह माना जाए, तो टीम engagement में गिरावट और नए मैनेजर के trauma जैसे गंभीर दुष्प्रभाव हो सकते हैं
- Peter Principle के दुष्चक्र को तोड़ने के लिए पिछले तकनीकी output नहीं, बल्कि वास्तविक क्षमता पहचाननी होगी — जैसे अस्पष्टता में रास्ता निकालना, असहज बातचीत करना, और व्यक्तिगत हित से ऊपर संगठन के ecosystem को रखना
- सही ट्रांज़िशन सिर्फ पद भरना नहीं, बल्कि प्रदर्शन सुनिश्चित करने और top talent को बनाए रखने की प्रक्रिया है
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