अपने से बेहतर लोगों को कैसे नियुक्त करें

• जब CEO को ऐसे क्षेत्र में executive-level talent का मूल्यांकन करना हो जिसे वह खुद अच्छी तरह नहीं जानते, तो यह गाइड विशेषज्ञता के बजाय निर्णय लेने के व्यावहारिक मानदंड सुझाती है
• इंटरव्यू के बाद अगर उम्मीदवार के आइडिया को तुरंत लागू करने की इच्छा हो, तो यह सबसे अहम संकेत है; यह cultural fit और context की समझ, दोनों को साथ में परखता है
• बेहतरीन लीडर में सिर्फ अपनी टीम नहीं, बल्कि पूरे संगठन का स्तर ऊपर उठाने की क्षमता होनी चाहिए, और इसे इंटरव्यू में सीधे परखा जा सकता है
• reference check का उपयोग विशेषज्ञता नहीं, बल्कि cultural fit के मूल्यांकन के लिए करना चाहिए; जैसे पूछना कि "यह व्यक्ति किस माहौल में सबसे अच्छा चमकता है" और "किस माहौल में सबसे बुरी तरह विफल होता है"
• गलत hiring होना अवश्यंभावी है, लेकिन गलत निर्णय को पड़े रहने देना ही असली लागत है; इसलिए तुरंत कार्रवाई ज़रूरी है

---

अपने से बेहतर लोगों को नियुक्त करना क्यों ज़रूरी है

• अगर आप अपने से बेहतर लोगों को नियुक्त नहीं करते, तो संगठन सिर्फ बड़ा होता है, बेहतर नहीं
• संगठन का आकार बढ़ने पर overhead, meetings और communication cost तो बढ़ते हैं, लेकिन व्यक्तिगत क्षमता में समानुपाती बढ़ोतरी नहीं होती
• बेहतरीन प्रतिभा साधारण लोगों से 10 गुना नहीं, बल्कि अनंत गुना बेहतर हो सकती है; वे ऐसे आइडिया और implementation ला सकते हैं जिनके बारे में 100 साधारण लोग भी कभी नहीं सोच पाएँगे
• अगर 100 लोगों की कंपनी में भी CEO किसी भी क्षेत्र में अब भी कंपनी का सबसे सक्षम व्यक्ति है, तो hiring गलत हुई है और कंपनी उसका नुकसान उठा रही है
• केवल delegation से founder से बेहतर टीम नहीं बनती; इसलिए असली सवाल यह है कि जिन क्षेत्रों को आप नहीं जानते, उनमें उम्मीदवारों को कैसे परखें

क्या इंटरव्यू के बाद उनके आइडिया लागू करने का मन होता है

• इंटरव्यू के बाद क्या आपके मन में यह आता है कि "चाहे इसे hire करें या नहीं, इस व्यक्ति ने जो कहा उसका आधा तो अभी करना चाहिए" — यही सबसे अहम कसौटी है
• आप यह पक्का नहीं जान सकते कि उम्मीदवार की सलाह सचमुच सही है या नहीं, लेकिन यह भावना बताती है कि उसके आइडिया आपकी कंपनी की स्थिति और constraints से मेल खाते हैं
• असली विशेषज्ञता वही है जो उस context के लिए विशिष्ट, ठोस और लागू किए जा सकने वाले आइडिया देती है
• इसके उलट, अगर कोई marketing framework पर धाराप्रवाह बोलता है लेकिन 5 मिनट पहले बताई गई आपकी ठोस समस्या से उसे जोड़ नहीं पाता, तो वह सिर्फ सुनी-सुनाई बातें दोहरा रहा है
  • इतना तो ChatGPT भी कर सकता है, और तब भी यह भरोसा नहीं होता कि वह आपकी कंपनी के लिए सही है
• यह सवाल भी उपयोगी है: "अगर यह व्यक्ति competitor के पास चला जाए, तो क्या मुझे चिंता होगी?"
  • अगर मन में आए "मुसीबत हो जाएगी", तो यह अच्छा संकेत है; अगर आए "पता नहीं वह करेगा क्या", तो यह बुरा संकेत है

क्या आप पहले से ही उनसे सीख रहे हैं

• Zuckerberg का मशहूर hiring principle है: "किसी व्यक्ति को तभी hire करो जब तुम उसके नीचे काम करने को तैयार हो"
  • शब्दशः यह पूरी तरह सही नहीं है (खुद Zuckerberg ने कभी किसी और के नीचे काम नहीं किया), लेकिन इसकी भावना को व्यावहारिक और देखे जा सकने वाले मानदंड में बदला जा सकता है
• इसका सबसे कमजोर रूप: अगर उस व्यक्ति के नीचे काम करना आपको असुविधाजनक लगता है, तो आप गुणवत्ता नहीं, सुविधा के लिए hiring कर रहे हैं
• बेहतर रूप: क्या आप इस व्यक्ति से कुछ सीख सकते हैं, और क्या कंपनी के दूसरे लोग भी सीख सकते हैं
  • इंटरव्यू के दौरान अगर आपको कुछ ऐसा पता चले जो पहले नहीं पता था, और बाद में जाँचने पर आप किसी नए rabbit hole में उतर जाएँ, तो यह एक वास्तविक संकेत है
• असली टेस्ट: अगर आप 6 महीने के sabbatical के बाद लौटें, तो क्या उनकी leadership में वह विभाग मापने योग्य रूप से बेहतर हो चुका होगा
  • process improvement, टीम की मजबूती और output की गुणवत्ता इसके मानदंड हैं

ऐसा टैलेंट जो पूरे संगठन को ऊपर उठाए

• बेहतरीन लीडर सिर्फ अपने silo को बेहतर नहीं बनाते
• उनके पास people issues, communication, decision-making, goal-setting, annual planning और org structure जैसे पूरी कंपनी में काम आने वाले कौशल होते हैं
• एक शानदार VP Marketing शायद TypeScript-only CLAUDE.md में योगदान न दे सके, लेकिन वह इन क्षेत्रों में सिद्धांत और अनुभव रख सकता है
  • 3 टीमों से 30 टीमों तक स्केल कैसे किया जाए
  • annual goals सेट करते हुए भी लोगों का ध्यान वर्तमान पर कैसे रखा जाए
  • कठिन समाचार पूरे संगठन तक कैसे पहुँचाए जाएँ
  • "big-company policy" लागू करने का सही समय कैसे पहचाना जाए
  • दो दिन के strategy retreat को कैसे संरचित किया जाए
  • दो कर्मचारियों के बीच का टकराव कैसे सुलझाया जाए
  • performance management को यथासंभव objective और मानवीय तरीके से कैसे चलाया जाए
• इंटरव्यू में कंपनी की मौजूदा या जल्द आने वाली वास्तविक परिस्थितियाँ रखकर इसे सीधे परखा जा सकता है

उन्हें वास्तविक समस्याएँ हल करने दें

• कंपनी जिन वास्तविक चुनौतियों से जूझ रही है, वे उम्मीदवार के सामने रखें
  • अगर goal-setting में दिक्कत है, तो पूछें कि goals-रहित culture में इसे कैसे शुरू करेंगे
  • अगर customer churn अधिक है, तो पूछें कि कारणों का diagnosis कैसे करेंगे
  • अगर employee attrition अधिक है, तो पूछें कि लोग खुलकर न बोल रहे हों तब स्थिति को कैसे समझेंगे
• यहाँ जवाब के technical details का मूल्यांकन करना लक्ष्य नहीं है (क्योंकि आपके पास वह विशेषज्ञता नहीं है), बल्कि सोचने का तरीका और प्रत्यक्ष अनुभव देखना है
  • क्या वह मूल मुद्दे तक जाने वाले स्पष्ट सवाल पूछता है
  • क्या वह जो नहीं जानता, उसे स्वीकार करता है
  • क्या वह सिर्फ framework का नाम नहीं लेता, बल्कि वास्तविक उपयोग का अनुभव समझाता है
  • क्या उसने यह सच में किया है, या सिर्फ किसी blog post की बातें दोहरा रहा है, यह पहचाना जा सकता है

reference check का उपयोग cultural fit परखने के लिए करें

• सामान्य reference check विशेषज्ञता परखने में बेकार होते हैं
  • उम्मीदवार आमतौर पर उन्हीं लोगों को चुनकर देता है जो उसके बारे में अच्छी बातें कहें, इसलिए छँटी हुई सिफारिशों का खास मूल्य नहीं
• लेकिन यह जानने में कि यह व्यक्ति इस कंपनी और इस stage पर अच्छा करेगा या नहीं, reference check बहुत शक्तिशाली साधन है
• तीन प्रभावी सवाल:
  • "कृपया उस आदर्श माहौल का वर्णन करें जिसमें यह व्यक्ति सबसे अधिक चमकता है" — विषय, लक्ष्य, टीम संरचना, दिशा, incentives आदि सब कुछ शामिल हो
    • उदाहरण: "इसे एक लक्ष्य दीजिए, फिर अपने हाल पर छोड़ दीजिए; यह रचनात्मक और तेज़ी से explore करता है" → इससे "goal-oriented" और "exploration drive" जैसी विशेषताएँ निकाली जा सकती हैं
    • ऐसे मामले में mature product की तुलना में early-stage startup अधिक उपयुक्त हो सकता है
  • "ऐसा परिदृश्य बताइए जिसमें यह व्यक्ति टूट जाए, सब बिगाड़ दे और सबको नाराज़ कर दे"
    • यह पूछने में मज़ेदार, जवाब देने में आसान और नकारात्मक भी नहीं लगता — क्योंकि हर किसी का एक personal hell होता है
  • "इस व्यक्ति की वह कौन-सी ताकत है जिसे वह खुद भी पूरी तरह नहीं पहचानता? जो उसके लिए इतनी स्वाभाविक है कि उसे लगता है बाकी लोग भी ऐसे ही हैं"
    • यही अक्सर सबसे स्वाभाविक और सबसे शक्तिशाली क्षमता होती है, और परिभाषा के अनुसार व्यक्ति खुद इसे देख नहीं पाता
    • यही उसकी सबसे परेशान करने वाली, फिर भी प्यारी विशेषता भी हो सकती है
• लक्ष्य किसी ऐसे व्यक्ति को ढूँढना नहीं है जिसमें कोई कमजोरी न हो, बल्कि ऐसे व्यक्ति को ढूँढना है जिसके पास अभी कंपनी को चाहिए वैसी खास ताकत हो
  • सिर्फ capability नहीं, बल्कि superpower ही seat-filling और real impact के बीच फर्क पैदा करती है

गलत hiring अवश्यंभावी है, लेकिन उसे छोड़ देना नहीं

• कुछ लोग इंटरव्यू में शानदार लगते हैं लेकिन काम में कमजोर निकलते हैं, और कुछ इंटरव्यू में प्रभावशाली नहीं लगते फिर भी 10 साल तक बेहतरीन प्रदर्शन करते हैं
• इन दो तरह की गलतियों में सिर्फ एक बहुत महँगी होती है
  • false negative (अच्छे व्यक्ति को छोड़ देना): खोज जारी रखकर इसकी भरपाई की जा सकती है
  • false positive (गलत व्यक्ति को hire कर लेना): इससे टीम को नुकसान होता है, सही व्यक्ति की भर्ती देर से होती है, और उस व्यक्ति के लिए भी स्थिति खराब होती है (खासतौर पर अगर उसने पिछली नौकरी छोड़ दी हो)
• गलत hiring के बाद आपके नियंत्रण में जो चीज़ है, वह है आप कितनी जल्दी प्रतिक्रिया देते हैं
  • अगर आप इसे 1 साल तक पड़े रहने देते हैं, तो बेहतरीन लोग असंतोष से भरने लगते हैं (और यही लोग सबसे आसानी से दूसरी नौकरी पा लेते हैं), और उस विभाग की प्रगति रुक जाती है
• अगर आपको लगे कि यह काम खुद कर लेना ज़्यादा आसान होता, तो hiring गलत थी
• अगर बेहतरीन लोग प्रेरित होने के बजाय सिर्फ शिकायत कर रहे हैं, तो hiring गलत थी
• अगर तुरंत सुधार दिखना शुरू नहीं होता, तो hiring गलत थी
• टीम के सभी लोग यह पहले से जानते होते हैं, और वे इसे आपसे पहले और अधिक तीव्रता से महसूस कर चुके होते हैं
  • लेकिन इसे ठीक कर सकने वाला व्यक्ति सिर्फ आप हैं, इसलिए साफ़-साफ़ निर्णय लें और तुरंत कार्रवाई करें — आप पहले ही 3 महीने देर कर चुके हैं

इंटरव्यू बारीकियों के बारे में नहीं, व्यक्ति के बारे में है

• VP Marketing के इंटरव्यू में marketing skill को परखने की कोशिश की गई, लेकिन वह दरअसल ऐसी चीज़ थी जिसे ठीक से परखा ही नहीं जा सकता
• 1 साल बाद भी यह जानना असंभव है कि उनकी demand generation strategy सबसे अच्छी थी या कोई और व्यक्ति revenue को अधिक तेज़ी से बढ़ा सकता था — ऐसा counterfactual comparison संभव नहीं
• जो जाना जा सकता है, वह यह है: क्या उन्होंने कंपनी को देखने का आपका नज़रिया बदल दिया, क्या उन्होंने ऐसी समस्याएँ दिखाईं जो पहले नहीं दिखती थीं, क्या उन्होंने कुछ ऐसा बनाया जिसके बारे में आपने सोचा नहीं था, और क्या उन्होंने आसपास के लोगों को और अधिक sharp बनाया
• ये संकेत इंटरव्यू के दौरान ही देखे जा सकते थे, और cultural fit को reference check में सत्यापित किया जा सकता था
• यह परफेक्ट नहीं है, लेकिन हम फिलहाल इतना ही सबसे अच्छा कर सकते हैं

[xguru]

मुझे भी Jason Cohen के लेख बहुत पसंद हैं, और लगता है GeekNews के यूज़र्स को भी पसंद हैं। इन्हें काफ़ी वोट मिल रहे हैं। इसी बहाने Jason के पुराने लेख भी साथ में देखिए

• सबको पसंद आता है, लेकिन कोई खरीदता क्यों नहीं
• "असफलता" मत कहिए
• startup सफलता रणनीति का 80% गलतियों से बचना है
• कभी-कभी आपको कीमत पर बिल्कुल भी प्रतिस्पर्धा नहीं करनी चाहिए
• Product/Market Fit (PMF) के लिए रोडमैप
• रणनीतिक चुनाव: जब दोनों ही अच्छे विकल्प हों
• Mission, Vision, poTAYto, poTAHto
• Pivot Point - जब मेरी ताकत और कमज़ोरी रणनीति बन जाती हैं
• तुम एक छोटी कंपनी हो, अब उसी के मुताबिक़ बर्ताव करो
• ग्राहक ने प्रतिस्पर्धी का प्रोडक्ट खरीदा, फिर भी आपका प्रोडक्ट क्यों खरीदता है

[svg1773]

(Zuckerberg ने खुद कभी किसी और के नीचे काम नहीं किया) हाहाहाहा

[botplaysdice]

लगता है कि सच में कोरिया में hiring सबसे कठिन समस्याओं में से एक है। अगर गलत चयन हो जाए, तो उसे निकाल भी नहीं सकते... (मुझे पता है कि इस समस्या को लेकर कई founders मुकदमे भी झेलते हैं;;;) यहाँ तक कि उन startups में भी, जहाँ आक्रामक होना चाहिए, आखिरकार ऐसी स्थिति आ जाती है कि सुरक्षित विकल्प चुनना पड़ता है।

[shakespeares]

यह अच्छी insight लगती है।