- CUNYFirst एक ऐसा प्रोजेक्ट था जिसका उद्देश्य कॉलेज और कैंपस प्रशासन को एक enterprise system में जोड़ना था, लेकिन इसकी आलोचना हुई कि efficiency से ज़्यादा CUNY Central का केंद्रीय नियंत्रण प्राथमिकता बन गया
- इसे सही तरह से लागू करने के लिए अधिकतम 1 अरब डॉलर की ज़रूरत थी, लेकिन CUNY ने इससे कम बजट रखा और अंत में केवल Oracle-PeopleSoft बचा, जिसने customization के बिना सिर्फ configuration करने की शर्त रखी
- CUNY ने Oracle को लगभग 60 करोड़ डॉलर($600m) का भुगतान किया, लेकिन कामकाज और भी अक्षम हो गया, जिससे पहले से automated कामों के लिए भी अतिरिक्त कर्मचारियों की ज़रूरत पड़ने लगी
- वास्तविक संचालन में पुराना interface, course number का पुनर्गठन, CUNY के अनुरूप न होने वाला security model, और कई कैंपसों में एक साथ अलग-अलग भूमिकाएँ निभाने वाले लोगों को संभालने में कठिन HR संरचना जैसी समस्याएँ सामने आईं
- Brooklyn College और अन्य Wave 3 campuses शायद अंततः अनुकूल हो जाएँ, लेकिन मौजूदा scheduling और grade reporting add-on systems हटने से उन्हें अधिक असुविधा होने की आशंका है
एकीकृत प्रशासनिक system और केंद्रीय नियंत्रण पर विवाद
- CUNYFirst की शुरुआत कॉलेजों और कैंपसों की कार्य-प्रक्रियाओं को समेटने वाले integrated enterprise system बनाने के विचार से हुई थी
- सिद्धांत रूप में इसका लक्ष्य दोहराए जाने वाले third-party systems के maintenance cost को घटाना और प्रशासन, staff, faculty और students को बेहतर information access देना था
- लेकिन इसके पीछे का असली प्रेरक efficiency नहीं बल्कि पूरी university गतिविधि पर नियंत्रण था, ऐसी आलोचना सामने आई
- तर्क यह था कि catalog, bulletin, transcript और संबंधित तंत्र को नियंत्रित करके curriculum पर भी व्यवहारिक नियंत्रण किया जा सकता है
- CUNYFirst को Pathways को आगे बढ़ाने के साधनों में से एक माना गया
- यह आरोप भी लगा कि इसका उद्देश्य प्रत्येक कॉलेज के discretionary funds की मौजूदगी को पहचानना और उन तक पहुँच बनाना था
अनुबंध की शर्तों से बना “सिर्फ configuration” ढाँचा
- CUNYFirst खरीदने से पहले हुई बातचीत में माना गया था कि सही implementation के लिए अधिकतम 1 अरब डॉलर की ज़रूरत होगी
- CUNY Central ने इससे बहुत कम राशि की पेशकश की, और bidders में से एक को छोड़कर बाकी पीछे हट गए
- अंत में बचे Oracle-PeopleSoft ने चेतावनी दी कि उस बजट स्तर पर वह customize नहीं करेगा, सिर्फ configure करेगा
- इस शर्त का नतीजा यह हुआ कि Oracle को CUNY की मौजूदा कार्यशैली के अनुसार ढालने के बजाय, कार्य-प्रक्रियाओं को Oracle के हिसाब से ढालना पड़ा
- इसके परिणामस्वरूप कुछ पुरानी सुविधाएँ खत्म हो गईं और staff, faculty तथा students को बदले हुए तरीके के अनुसार खुद को ढालना पड़ा
60 करोड़ डॉलर के बाद का परिचालन बोझ
- CUNY ने इस system के लिए Oracle को लगभग 60 करोड़ डॉलर का भुगतान किया
- वास्तविक लागत Oracle को दी गई राशि से भी अधिक रही
- क्योंकि प्रक्रियाएँ पहले से अधिक अक्षम हो गईं
- पहले automated कामों को संभालने के लिए अधिक लोगों को नियुक्त करना पड़ा
- इसका बोझ HEOs और कुछ clerical staff पर केंद्रित रहा
- विश्वविद्यालय के संचालन को वास्तव में संभालने वाले लोगों पर अतिरिक्त काम आ गया
- HEOs को बिना अतिरिक्त compensation के कई तरह का अतिरिक्त काम करना पड़ा
- कुछ बोझ transition process से पैदा हुआ, जबकि कुछ system की संरचना से ही आया
वास्तविक उपयोग में सामने आई समस्याएँ
- CUNYFirst के बारे में कहा गया कि यह काम तो करता है, लेकिन बहुत खराब तरीके से काम करता है
- interface की आलोचना हुई कि वह 1990 के शुरुआती दौर की 3270 bi-synch technology के अपडेट जैसा दिखता है
- इसे Web 2.0 तो दूर, Web 1.0 से भी कमतर बताया गया
- CUNY ने customization की लागत नहीं दी, इसलिए course numbers को फिर से क्रमांकित करना पड़ा
- यह faculty को कम दिखाई देने वाले कई मजबूर बदलावों में से एक था
- security model भी CUNY के संचालन तरीके के अनुरूप नहीं था
- work-study students को ऐसे काम करने पड़े जिनके लिए बड़े अधिकारों की ज़रूरत होती है
- नतीजतन ऐसी स्थिति बनी जिसमें वे दूसरे students के data तक पहुँच सकते थे
- HR संरचना कई कैंपसों में एक साथ कई भूमिकाएँ रखने वाले लोगों को संभालने में कठिन साबित हुई
- CUNY की वास्तविकता में एक व्यक्ति एक कैंपस में graduate student, दूसरे कैंपस में instructor और तीसरे कैंपस में part-time clerical worker हो सकता है, लेकिन system इसे ठीक से नहीं संभाल पाया
- GM या Apple इस तरह काम नहीं करते, लेकिन CUNY की संरचना ऐसी ही है
Wave 3 campuses और testing का अनुभव
- Brooklyn College और अन्य Wave 3 campuses के बारे में अनुमान है कि वे अंततः CUNYFirst के अनुरूप ढल जाएँगे
- पहले के wave की अन्य संस्थाएँ भी पहले ही ऐसा कर चुकी हैं
- लेकिन Brooklyn College के पास scheduling और grade reporting के लिए विश्वविद्यालय के भीतर सबसे अच्छे add-on systems में से कुछ थे, इसलिए उसे अधिक असुविधा हो सकती है
- इन add-on systems में से कई हटाए जाने वाले हैं
- शुरुआती testing vendor द्वारा दिए गए test scripts के अनुसार की गई
- अगर test कई बार fail होता, तो Oracle engineer बगल के कमरे में जाकर कुछ समायोजन करता और फिर testers दोबारा कोशिश करते
- बाद में यह भी कहा गया कि इस process में कुछ सुधार हुआ
- भले ही व्यक्तिगत users के लिए CUNYFirst कितना भी असुविधाजनक हो, CUNY Central के नज़रिए से इसे केंद्रीय नियंत्रण के उद्देश्य को हासिल करने वाला सफल system माना जा सकता है
1 टिप्पणियां
Hacker News की राय
यह नजरिया दिलचस्प है कि CUNY का केंद्रीय मुख्यालय केंद्रीकरण और कॉर्पोरेट-स्टाइल ऑपरेशन का agenda आगे बढ़ाने के लिए central MIS tool इतना चाहता था कि उसने Oracle की सिर्फ configure किया जा सकता है वाली सीमा के मायने नजरअंदाज कर दिए
मैंने जो देखा या सुना है, उसके आधार पर, खासकर business operations के क्षेत्र में, custom processes के हिसाब से software को customize करने या नया बनाने की तुलना में off-the-shelf tool के हिसाब से process को ढालना आम तौर पर बेहतर होता है। संगठन सोच से कम खास होते हैं, और custom processes भी कई बार वास्तविक वजहों से ज्यादा शुरुआती कर्मचारियों की पसंद से पैदा हुए होते हैं। customization एक बार की लागत नहीं है; उसके बाद हर update और upgrade पर अतिरिक्त काम, या कम-से-कम testing चाहिए होती है, और standard process के जितना करीब रहेंगे, local regulations का compliance होने की संभावना भी उतनी ज्यादा होती है
हालांकि अपने संगठन के लिए optimal न होने वाले process का इस्तेमाल करने की लागत quantify करना मुश्किल है, जबकि custom solution procurement contract की लागत साफ दिखती है, इसलिए संतुलन ऐसा दिख सकता है
जरूरत के मुताबिक product खरीदा जा सके तो खरीदते हैं, लेकिन match न हो तो बनाते हैं—और वास्तव में काफी कुछ बनाते हैं। “संगठन सोच से कम खास होते हैं” से भी मैं सहमत नहीं हूं। अगर संगठन पर्याप्त बड़ा हो, तो ऐसी requirements पैदा होती हैं जो दूसरों के पास नहीं होतीं। अभी भी हम industry-standard software से पूरा business चलाने का project कर रहे हैं, लेकिन अंत में customization और custom integration जोड़नी ही पड़ रही है। इतना complex software in-house बनाना मैं नहीं चाहूंगा, लेकिन resources और task दिए जाएं तो बना सकते हैं, और लगता है नतीजा बेहतर होगा
मुझे याद है कि वह Chicago की कोई consulting company थी; सबसे सफल जगहों ने contract में इस तरह की clause डाली थी कि “मौजूदा business processes के हिसाब से SAP को बदलने के बजाय, business processes को SAP के हिसाब से बदला जाएगा।” जो customer इसे स्वीकार नहीं कर पाते थे, उन्हें मना कर दिया जाता था, इसलिए customer भी संतुष्ट रहे, employees में burnout भी कम हुआ, और अंतहीन cost overruns वाले death-march projects भी नहीं हुए
उलटे, मैंने कई businesses इस premise पर बनाए कि लोगों को बदलना असंभव है और software को बदलना आसान
[1] https://www.computerweekly.com/news/252446965/Lidl-dumps-500...
उससे भी बदतर यह कि पुराने Siebel modules और पुराने PeopleSoft modules का integration किसी और नए process वाली नई चीज से replace हो सकता है। जो भी हो, CUNY शायद Excel और paper forms वाले clerical staff रखकर 300 million dollars बचा लेता। ज्यादातर ऐसा लगता है कि HR functions को integrate करने की “छोटे p” वाली political लड़ाई में पैसा जलाया जा रहा है, और फायदा भी संदिग्ध है
मुझे पता है कि Oracle को कोसना आजकल चलन में है, लेकिन यह 60 करोड़ डॉलर वाला आंकड़ा यकीन करना मुश्किल है
मैं पहले इस क्षेत्र में काम कर चुका हूँ और 60 लाख डॉलर का contract भी बहुत बड़ा माना जाता था; उसका 100 गुना तो और भी बेतुका लगता है। 2013 में CUNY का कुल budget ही सिर्फ 2 अरब डॉलर था [0], और यह IT budget नहीं बल्कि कई campuses, faculty, buildings वगैरह समेत पूरे university system को चलाने का budget था। उच्च शिक्षा संस्थान, खासकर 2000 के दशक के आखिर में, बेहद कंजूस customer माने जाते थे, इसलिए बड़ी tech companies भी सामान्य customers की तुलना में बड़े discounts देती थीं। मान भी लें कि 60 करोड़ डॉलर कई सालों, staffing और ancillary costs को मिलाकर है, तब भी मुझे नहीं लगता कि यह उसके आसपास पहुंचेगा; और इतना खर्च होता तो CUNY की annual financial reports में जरूर दिखता, लेकिन मुझे इससे जुड़ी कोई चीज नहीं मिली
[0] https://www.cuny.edu/wp-content/uploads/sites/4/media-assets...
इसके अलावा, मुझे पिछले साल on-premises PeopleSoft (Oracle) से cloud पर migrate करने के लिए 17.5 करोड़ डॉलर की budget request मिली। हालांकि मैंने जो देखा है, उसमें budget request की रकम का सिर्फ 10–20% ही असल software vendor को जाता है, और संस्थान पूरी funding न मिलने की स्थिति से बचने के लिए 3–5 गुना जोड़ देते हैं, या फिर उन roles को hire करने का मौका बना लेते हैं जिन्हें सामान्यतः approve कराना मुश्किल होता; इस तरह वे कई items को उसी number में दबा देते हैं। आम तौर पर ऐसे आंकड़े भी 5 साल जैसे multi-year budget को पहले से approve कराने के रूप में होते हैं। दूसरे शब्दों में, on-premises से cloud PeopleSoft पर migrate करने की वास्तविक सालाना लागत शायद 1–2 करोड़ डॉलर के स्तर की हो सकती है
https://www.cuny.edu/wp-content/uploads/sites/4/page-assets/...
शुरू में Oracle चुना ही क्यों गया, यह भी सवाल है। Universities के लिए software में specialize करने वाले कई vendors हैं; उनमें कुछ ठीक हैं और ज्यादातर खराब, लेकिन university requirements के हिसाब से बहुत high level customization मांगने वाले Oracle solution पर विचार करना मूर्खता जैसा लगता है
मैं एक बड़े bureaucratic multinational में Oracle solution implementation कर रहा हूँ, और यह बात भी सही है कि अगर budget padding 3–5 गुना जोड़ दी जाए और 5 साल के operating costs के आधार पर request की जाए, तो number पागलपन जैसा बड़ा हो सकता है। सिर्फ number देखने वालों को यह बेतुका लगेगा, लेकिन जिन्होंने implementation या contract renewal किया है, वे असली numbers जानते हैं। हालांकि migration cost 1–2 करोड़ डॉलर से ज्यादा भी हो सकती है। contractors की cost भी बहुत भारी होती है और कभी-कभी software cost से कई गुना हो जाती है
अभी काम करते हुए देखता हूँ कि software vendor और third-party implementation partner कभी-कभी decision-makers से करीबी रिश्ते बना लेते हैं। ऐसे में “company का पैसा” खर्च करते समय incentives बहुत ज्यादा बिगड़ जाते हैं
अधिकांश विद्वानों और विश्वविद्यालय प्रशासकों को business के नज़रिए से असल operations चलाना कितना कम आता है, यह देखकर आज academia की ऐसी हालत होना कोई हैरानी की बात नहीं है
दुख की बात है कि यह अव्यवस्था बेहद संदिग्ध value वाली degrees के लिए लिए गए student loans से funded है, जिन्हें bankruptcy में भी माफ़ नहीं कराया जा सकता। पैसे का flow follow करें और सोचें कि इसका असल खर्च कौन और कैसे चुकाता है, तो सच में कड़वाहट होती है। इस पूरे ढांचे को student loan program ही जिंदा रखे हुए है। उसे सुधार दें या खत्म कर दें, तो अमेरिकी academia ढह जाएगी
exit process के दौरान lead engineer ने कहा कि आदर्श रूप से वे 5 और developers hire करना चाहेंगे। तब team 15 लोगों की हो जाएगी: 8 developers, 2 DevOps, 2 UX, 1 graphic designer, 1 PM, 1 engineering manager। यह team सिर्फ दो चीज़ें maintain करती है। library की static website, और library व museum collections के लिए काफी basic image server और viewer
library को website चाहिए, यह सही है, लेकिन maintenance के लिए एक-दो लोग काफी हैं। image viewer का इस्तेमाल बहुत कम लोग करते थे। फिर भी कोई फर्क नहीं पड़ता। students fees देते रहते हैं, इसलिए team को budget मिलता रहता है, और engineers दिन भर YouTube देखते बैठे रहें तो भी दुनिया चलती रहती है
सबसे खराब उदाहरण यह था कि पहले 1:1 में manager ने कहा, “[SENIOR ENGINEER X] से बहुत output की उम्मीद मत रखिए। वे अच्छे engineer नहीं हैं।” संगठन किसी को fire नहीं करना चाहता। नतीजतन जो लोग लंबे समय से हैं, वही जिम्मेदार बन जाते हैं
हालांकि firing भी जोखिम भरी है, क्योंकि hiring बहुत कठिन है। salary bands पूरे staff के लिए university level पर तय हैं, इसलिए software engineers की maximum salary market rate से काफी कम है। उससे भी बदतर, library director ने in-person work अनिवार्य कर दिया था, और university एक दूरदराज़ college town में है। interviews में coding session भी बिल्कुल नहीं होता, लेकिन यह company-style process की वजह से है या सिर्फ incompetence की वजह से, पता नहीं
निष्पक्षता से कहें तो ये समस्याएं सिर्फ academia तक सीमित नहीं हैं; बड़ी organizations में भी मैंने ऐसा ही देखा है। विडंबना यह है कि business model जितना ज्यादा bulletproof के करीब होता है, company के अंदर सड़न पनपने की गुंजाइश उतनी ही अधिक होती है
पंक्तियों के बीच पढ़ें तो यह costs घटाने और curriculum पर सीमाएं लगाने के political pressure की प्रतिक्रिया जैसा लगता है
हर चीज़ महंगी थी और obscure system entries की जरूरत पड़ती थी। लागत astronomical हो तब भी अगर internal रूप से किया जा सकता था, तो internal रूप से ही करना पड़ता था। बाहरी vendor का 100,000 dollar वाला software, कई IT departments से होकर गुजरते हुए, पक्का 200,000 dollar से ज्यादा का हो जाता था। कम से कम 4 IT departments थे, managers की परतें दर परतें थीं, और हर कोई बहुत महत्वपूर्ण था
सच कहूं तो मैं कहूंगा कि university system चलाने के लिए जरूरी complexity और details, और अधिकांश universities की अस्थिर financial reality को समझने की इच्छाशक्ति में जानबूझकर कमी होती है। कभी-कभी कोई academic उन चीज़ों को ठीक करने के लिए जिन्हें वे खराब मानते हैं, या यह दिखाने के लिए कि वे कितने smart और सही हैं, administrative responsibility ले लेते हैं। आमतौर पर पहला साल उनके लिए और आसपास के सभी लोगों के लिए बहुत कठिन होता है, और वे सचमुच भयानक mess बना देते हैं
लगभग एक साल बाद उन्हें बस इतना एहसास होता है कि university operations, people management और leadership के बारे में वे कितना कम जानते हैं। उसके बाद प्रतिक्रिया तीन में से एक होती है। administrative post से resign करके ऐसे teaching पर लौट जाना जैसे कुछ हुआ ही नहीं, या विनम्र होकर सच में collaborate करना और हर चीज़ का दोष दूसरों पर न डालना, या और ज्यादा जिद्दी होकर सब कुछ तब तक बिगाड़ना जब तक उन्हें fire न कर दिया जाए या उनके जिम्मे की organization ढह न जाए। बेशक सभी ऐसे नहीं होते, और जो faculty leadership में अच्छी तरह transition करते हैं, वे शुरू से ही काफी humble होते हैं
कुछ साल पहले मैंने university में school के लिए एक class management platform बनाया था
उसके लिए मुझे 1,000 dollar मिले, जो उस समय college student रहे मेरे लिए असंभव रूप से बड़ी रकम थी, और मैंने president से मिलकर इसे इस्तेमाल करने का प्रस्ताव भी दिया था। उस समय school Oracle software खरीदने पर विचार कर रहा था, इसलिए मेरा मुकाबला Oracle से हो गया, और उस समय मेरी भावनाएं इस professor जैसी ही थीं
जाहिर है school ने Oracle को चुना। उन्होंने भारी रकम खर्च की होगी, और शायद वही सही choice थी। बहुत संभव है कि मैं जल्दी ही ऊब जाता। Oracle को पैसे देना इसलिए नहीं होता कि वह अच्छा सौदा या अच्छा product है, बल्कि इसलिए होता है कि फिर कभी उसके बारे में सोचना न पड़े
कोई खास निष्कर्ष नहीं है। काश market में बेहतर options होते। लेकिन मैं उसे खुद बनाना नहीं चाहता। यह boring problem है और customers भी अच्छे नहीं हैं, इसलिए edtech बेचने के लिए भयानक sector है। Oracle के पास ऐसा price point है जो उनके लिए valuable है, और ऐसे customers भी हैं जो वह पैसा देंगे
उम्मीद है कोई इस लेख को देखकर academia/government की wastefulness पर चिढ़ने के बजाय, बेहतर product से कब्ज़ा किए जा सकने वाला बड़ा market देखेगा। हालांकि यह लेख 2013 में लिखा गया था, यह देखते हुए मुझे पूरा भरोसा नहीं है
theory में तो चिंता करने की जरूरत नहीं होनी चाहिए, लेकिन वही waste को और उभारता है। काश मैं भी बिना सोचे 5 million dollar खर्च कर सकता
इसलिए Oracle उन कठिन क्षेत्रों में, जिन्हें कोई छूना नहीं चाहता, घटिया software बेचकर अमीर बनता है
फिर भी शायद दुनिया में कहीं ऐसे लोग हों जो अनावश्यक costs के बारे में सचमुच समय लगाकर सोचते हों
@dang — मुझे एक बेहतर link मिला जो मौजूदा link का revised version लगता है: https://psc-cuny.org/clarion/2013/may/cunyfirst-users-last/
यह Brooklyn College faculty union blog पर professor David Arnow द्वारा लिखा गया लेख है, जो Oracle द्वारा बेचे गए PeopleSoft-based course registration और HR system CUNYfirst के बारे में है। इस system ने हाल ही में Twitter पर ध्यान खींचा, इसलिए इसे post किया: https://x.com/ChocolateyCrepe/status/1836171439965446441
ऐसा लगता है कि “यूनिवर्सिटी HR सॉफ्टवेयर” के करीब 5–6 वेंडर होने चाहिए
अगर आपको 1,000 लाइसेंस चाहिए, तो प्रति लाइसेंस सालाना 5,000 डॉलर, कुल 50 लाख डॉलर। implementation में 1 साल लगे और installation व user training के लिए 25 लोगों को भेजना पड़े, तो 2.5 करोड़ डॉलर और। अगले 1 साल में दूसरे software और systems के साथ integration बनाए जाएँ, तो फिर 2.5 करोड़ डॉलर। वेंडर के हिसाब से estimate करीब ±25% बदल सकता है। नए software से जुड़ी meetings और training के 200 घंटे 500 लोगों के लिए रखें, तो 50 लाख डॉलर और। लेकिन बाकी 54 करोड़ डॉलर कहाँ से आते हैं?
उस समय CUNY स्कूल के IT department में काम करता था। यह सचमुच हास्यास्पद हद तक गड़बड़ और non-intuitive था
हर student को Employee ID number दिया गया था, और course registration असल में e-commerce add-on के जरिए होता था
student ID number Social Security number था, और नाम व photo के साथ student ID card पर छपा होता था। student ID card अक्सर खो जाते या चोरी हो जाते थे
सोचें तो 60 करोड़ डॉलर इतनी रकम है कि कोई सिर्फ यह एक contract जीतने के लिए नई company बना सकता है और उसे top-tier developers से भर सकता है
लेकिन मेरा मानना है कि cost के 9 अंकों तक पहुँचने से बहुत पहले ही vendor lock-in हो चुका होगा
जैसा कि दूसरे posts ने बताया है, 60 करोड़ डॉलर का आंकड़ा सही है या नहीं, यह साफ नहीं है
बाकी bidders के बाहर निकल जाने के संदर्भ में, मैं जानना चाहूँगा कि कुल cost estimate को 1 अरब डॉलर तक पहुँचाने वाला मुख्य खर्च आखिर क्या था
60 करोड़ डॉलर में तो नया software platform शून्य से बनाया जा सकता है, इसलिए इससे आगे कुछ और भी रहा होगा
ऐसे महंगे और घटिया systems आखिर बेचे कैसे जाते हैं, जिन्हें हर कोई नापसंद करता है और जो organization को असल में नुकसान पहुँचाते हैं? मजाक में कह रहा हूँ, “एक दोस्त पूछ रहा था”
बड़े purchase decisions खराब तरीके से होने के कुछ तरीके होते हैं। ऐसे लोगों की committee जो नहीं जानती कि वे क्या कर रहे हैं और collectively अच्छा decision coordinate नहीं कर पाती; कोई व्यक्ति जो अच्छे कारणों से आगे बढ़ा रहा है लेकिन जानता नहीं कि कर क्या रहा है; कोई जो इसे अपनी उपलब्धि बनाना चाहता है लेकिन जानता नहीं कि कर क्या रहा है; कोई जो सिर्फ “किसी famous पुराने vendor को खरीदने पर कोई fired नहीं हुआ” सोचता है और बाकी सब secondary मानता है; या फिर कोई जिसे vendor ने bribe दी हो। bribe तुरंत cash, आकर्षक salesperson के साथ लगभग date जैसी situation, या vendor के साथ revolving-door career जैसे रूप में हो सकती है
bribe वाला तरीका मैंने खुद नहीं देखा, news में सुना है, लेकिन बाकी खराब तरीके मैंने पक्का सारे देखे हैं। क्या कोई और तरीका भी है?
और किसी मौजूदा system integrator के साथ काम करना होगा, जो बड़ा हिस्सा ले जाएगा