नौकरी गंवाए बिना senior leaders को feedback कैसे दें
(newsletter.weskao.com)- अपने से ज्यादा authority वाले leader को feedback देना सामान्य hierarchy के उलट जाने वाली संवेदनशील बातचीत है, इसलिए सिर्फ सही बात कहना ही नहीं बल्कि उसे इस तरह कहना अधिक महत्वपूर्ण है कि सामने वाला व्यवहार बदल सके
- सीधे feedback देने से पहले clarification questions, ownership और managing up जैसे उन व्यवहारों को पहले परखना चाहिए जो आपके नियंत्रण में हैं
- “करना चाहिए” जैसी pointed criticism के बजाय “even more” जैसी phrasing, जो यह कहती है कि वे जो पहले से कर रहे हैं उसे और मजबूत किया जाए, defensiveness कम करती है और improvement की संभावना बढ़ाती है
- संवेदनशील सुझाव सीधे prescription देने के बजाय अपने अनुभव, ठोस examples, और “I wonder if…”, “Perhaps we could…” जैसे curiosity-centered expressions के साथ देना अधिक सुरक्षित होता है
- rationale और सुझाव छोटे और actionable होने चाहिए; लंबी-चौड़ी explanation या “well actually…” वाला tone सहयोग के बजाय resistance पैदा कर सकता है
ज्यादा authority वाले व्यक्ति को feedback देते समय बुनियादी बात
- आमतौर पर feedback ऊँचे पद से नीचे की ओर जाता है, इसलिए senior leader को feedback देना established pattern को तोड़ने वाला व्यवहार है
- leader को threatened महसूस न हो, इसके लिए बातचीत की energy को संभालना और उसे सकारात्मक दिशा में ले जाना जरूरी है
- तनाव महसूस होना कोई अजीब संकेत नहीं, बल्कि self-preservation के लिए काम कर रही survival instinct का संकेत है
feedback से पहले क्या जाँचना चाहिए
- senior leader से सीधे बात करने से पहले कुछ सवाल हैं जिनका जवाब खुद को देना चाहिए
- “इस स्थिति को बेहतर बनाने के लिए मैं क्या नियंत्रित कर सकता/सकती हूँ?”
- “क्या मैं इस स्थिति को tolerate कर सकता/सकती हूँ?”
- “यह मुझे कितना परेशान कर रही है?”
- “क्या feedback देना सार्थक है, और क्या इसके सफल होने की संभावना है?”
- leader को blame करने से पहले देखना चाहिए कि क्या आप पर्याप्त managing up कर रहे हैं
- क्या आप clarification questions पूछ रहे हैं
- क्या आप अपनी जरूरत की चीज पाने के लिए proactively कदम उठा रहे हैं
- क्या आप owner की तरह व्यवहार कर रहे हैं
- अगर आप यह मानकर चलेंगे कि दूसरे व्यक्ति को ही बदलना चाहिए, तो आप आसानी से कम पहल वाली स्थिति में फँस सकते हैं; पहले यह देखना चाहिए कि अपने व्यवहार में बदलाव करके क्या नतीजा बेहतर किया जा सकता है
- अगर relationship, trust, या आपकी credibility पर्याप्त नहीं है, तो feedback न देने का फैसला भी सही हो सकता है
- सिर्फ इसलिए कि आप खुद को सही मानते हैं, moral high ground लेकर आक्रामक तरीके से बात नहीं करनी चाहिए
1. “even more” technique
- “even more” framing इस सद्भावनापूर्ण धारणा से शुरू होती है कि सामने वाला व्यक्ति पहले से कुछ कर रहा है
- “मुझे लगता है कि आपको नए joiners को guide देना चाहिए” यह इस तरह सुनाई दे सकता है जैसे leader ने guide दिया ही नहीं
- इसके उलट, “मुझे लगता है कि नए joiners को थोड़ी और guidance देने की जरूरत हो सकती है” यह मानता है कि कुछ guidance पहले से दी गई है और अब उसे और मजबूत करने का सुझाव देता है
- यह तरीका सामने वाले को “मैंने यह किया ही नहीं” वाली आलोचना के बजाय “इसे थोड़ा और बढ़ाया जा सकता है” वाले spectrum में सोचने देता है
- इसका मूल सिर्फ tone को नरम बनाना नहीं, बल्कि ऐसी positioning करना है जिससे सामने वाला वास्तव में व्यवहार बदलने की ज्यादा संभावना रखे
2. खुद को उदाहरण बनाना
- जो बातें संवेदनशील हों या अपमानजनक लग सकती हों, उनमें सामने वाले पर सीधे उंगली उठाने के बजाय अपने अनुभव को उदाहरण बनाना ज्यादा सुरक्षित होता है
- “You should try X” की तुलना में “मुझे भी पहले इस समस्या में कठिनाई हुई थी, और X आज़माने से मदद मिली” कम आक्रामक लगता है
- इसका ढाँचा “आप X से जूझ रहे हैं” नहीं, बल्कि “मैं इससे गुजरा/गुजरी हूँ और यह तरीका मददगार रहा” के करीब होता है
- जितना power gap बड़ा हो या विषय जितना संवेदनशील हो, उतना ही सीधे prescription देने के बजाय experience share करना बेहतर काम कर सकता है
3. diplomatic और curiosity-centered भाषा का उपयोग
- सत्ता वाले व्यक्ति का सम्मान करने के नाम पर पूरी तरह submissive हो जाना, और दूसरी ओर खुद को सही मानकर बिना किसी framing के bluntly बोल देना—दोनों ही जोखिम भरे हैं
- लक्ष्य यह है कि senior leader को threatened किए बिना अपना दृष्टिकोण रखा जाए और इस संभावना को बढ़ाया जाए कि वह बात सुने
- इस्तेमाल की जा सकने वाली expressions इस प्रकार हैं
- “We might want to try…”
- “I wonder if…”
- “Perhaps we could…”
- “What are your thoughts on…”
- “One approach might be…”
- इस तरह की expressions यह माहौल बनाती हैं कि आप मदद करने वाले teammate हैं, और यह संकेत देती हैं कि आप leader और organization दोनों के हित को ध्यान में रख रहे हैं
- अतीत की गलतियों के बजाय आगे क्या किया जा सकता है, इस पर focus करने से defensiveness कम हो सकती है
4. data और examples से support करना
- सिर्फ बहुत high-level abstract बातें कहने के बजाय, पहले अच्छी तरह काम कर चुके ठोस examples भी साथ रखने चाहिए
- evidence होने पर feedback ज्यादा persuasive और objective लगता है, और leader के सुझाव स्वीकार करने की संभावना बढ़ जाती है
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project के दौरान guidance
- जिन शब्दों से बचना चाहिए: “project के दौरान आपको ज्यादा feedback देना चाहिए”
- बेहतर अभिव्यक्ति: “जब हमने client के साथ हर हफ्ते design mockup review किए थे, तो उन्हें final result पसंद आया था। इस project में भी अगर शुरू में check-in किया जाए, तो direction बहुत दूर निकलने से पहले alignment confirm किया जा सकता है और rework कम हो सकता है”
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priority setting
- जिन शब्दों से बचना चाहिए: “team को ज्यादा clear priorities चाहिए”
- बेहतर अभिव्यक्ति: “पिछले महीने जब सबने website update पर focus किया था, तब team ने बड़ी प्रगति की थी। अगर इस महीने भी एक-दो clear priorities हों जिन पर सब केंद्रित रह सकें, तो मदद मिल सकती है”
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नए लोगों की training
- जिन शब्दों से बचना चाहिए: “नए लोगों को train करने में आपको ज्यादा समय देना चाहिए”
- बेहतर अभिव्यक्ति: “जब आपने Steve की first week training पर समय लगाया था, तो वह जल्दी adjust हो गया था। शुरुआत में लगाया गया वह समय असरदार रहा, और अगर अगली hiring में भी वैसी ही training approach अपनाई जाए, तो onboarding तेजी से हो सकता है। आपका क्या विचार है?”
rationale देते समय किन बातों का ध्यान रखें
- अच्छा feedback स्पष्ट और actionable suggestion पर खत्म होना चाहिए
- approach बदलने पर होने वाले positive upside को दिखाना चाहिए, और flow को simple, logical और positive रखना चाहिए
- recommendation पहले statement के रूप में कहना cognitive load कम करता है; उसके बाद “आपका क्या विचार है?” जैसा open question जोड़ा जा सकता है
- example ठोस हो, लेकिन संक्षिप्त; लंबा lecture या over-explanation नहीं होना चाहिए
- logic और data साझा करते समय भी अगर tone “well actually…” जैसा correction वाला लगे, तो उल्टा असर हो सकता है
- rationale को collaborative तरीके से रखने पर feedback को defense trigger करने के बजाय improvement suggestion की तरह स्वीकार किए जाने की संभावना बढ़ती है
1 टिप्पणियां
Hacker News की राय
हैरानी की बात है कि यह पूरी तरह उल्टा है। यह लेख बॉस को नहीं, बल्कि अधीनस्थ कर्मचारी को feedback देने का तरीका बता रहा है
अगर कोई बॉस feedback हो या work update, बिना अनावश्यक बातों वाली साफ जानकारी process नहीं कर सकता, तो वह किसी के ऊपर बैठने लायक नहीं है और संभव है कि उसे सौंपी गई organization को डुबो दे। अगर आप ऐसे व्यक्ति के नीचे काम कर रहे हैं, तो feedback देने की कोशिश करने के बजाय अपना resume बेहतर करना ज्यादा अच्छा है
अधीनस्थों को feedback नरम करके देने की वजह यह है कि organization में जितना नीचे कोई होता है, उतनी ही उसकी स्थिति अस्थिर होती है और उसके पास actionable व निष्पक्ष feedback और नौकरी की सुरक्षा पर खतरे के बीच फर्क समझने का अनुभव कम होता है। इसके उलट, बॉस को feedback हो या कोई भी information, उसे बिना wrapping के क्यों देना चाहिए, यह organization में effective communication पर लगभग हर handbook में मिलता है
नीचे के लोग इसलिए असुरक्षित महसूस करते हैं क्योंकि उन्हें कभी भी किसी भी वजह से निकाला जा सकता है, और ऊपर के लोग इसलिए असुरक्षित होते हैं क्योंकि इज्जत पर चोट घातक लगती है। खासकर तब जब उनसे “नीचे” का कोई व्यक्ति उनकी कमी बताए
ज्यादातर organizations “बहुत effective communication” practice नहीं करतीं। अक्सर वे politics और ego से भरे nightmare जैसी होती हैं
सीधे बोलना आसान होता है और engineers जिस तरीके को पसंद करते हैं, उसके करीब है, लेकिन इंसान भाषा, खासकर criticism पर कैसे react करते हैं, इस बारे में हम पहले ही बहुत कुछ सीख चुके हैं। यहां की advice सिर्फ boss ही नहीं, किसी को भी feedback देते समय लागू होती है
समय के साथ आप सीखते हैं कि जिसे आप “फालतू बातें” समझते थे, वह असल में point पहुंचाने का तरीका था। direct बोलने का तरीका हमेशा, बल्कि आम तौर पर भी, ज्यादा असरदार नहीं होता
ऐसे व्यक्ति को पहचानना और बस उसे न छेड़ना, यह life skill ज्यादातर कर्मचारी कभी न कभी सीखते हैं। कुछ लोग feedback कभी स्वीकार नहीं करते, और जब ऐसे लोग manager बन जाते हैं, तो आप ज्यादा से ज्यादा तमाशा देखने का आनंद ही ले सकते हैं
ऐसी स्थिति में feedback को नरम करके पेश करने से भी कोई असर नहीं पड़ता। मामूली सुधार पाने में सालों लग सकते हैं, और बेहतर है कि अपनी energy ज्यादा productive कामों पर लगाई जाए
यह या तो ऐसी बड़ी feedback meetings में हुआ जो “safe space” होनी थीं, या ऐसे visible communication में जहां आलोचना के target के अलावा और लोग भी देख रहे थे। आलोचना का level PG pyramid के top वाले हिस्से जैसा था, और व्यक्ति पर नहीं बल्कि direction, vision और execution पर थी
जिन्हें निकाला गया वे high performers थे और कोई PIP वगैरह भी नहीं था। leadership ने हमेशा की तरह blame-shifting, reorg और आगे बढ़ते रहने वाला dance किया, और जिन लोगों को यह पता था, उनका trust और morale और गिरा दिया
13 साल के अनुभव के आधार पर, मुझे लगता है कि manager को feedback देना valuable नहीं है। अगर manager अच्छा है तो इसकी जरूरत नहीं, और अगर खराब है तो वह आपसे नहीं सीखेगा
मेरे पास एक सरल rule बन गया है। manager अच्छा है तो कोई समस्या नहीं, और manager खराब है तो खुद को बचाने के लिए झूठ बोल दीजिए। उनके लिए empathy रखने की भी जरूरत नहीं। दुनिया में karma जैसी कोई चीज नहीं है, और खराब managers आपकी जिंदगी मुश्किल बनाते हुए भी ladder अच्छी तरह चढ़ते रहते हैं। उनके लिए नहीं, अपने लिए काम करना चाहिए
मेरे दो सबसे खराब managers में साफ तौर पर anger control की समस्या और inferiority complex जैसा कुछ था, और ऐसी चीजें feedback से ठीक नहीं होतीं
अच्छे managers को जितना हो सके उतना लंबे समय तक पकड़े रखना बेहतर है। खासकर अगर उनकी कमजोरियां बहुत परेशान नहीं करतीं, तो यह समझने की कोशिश करनी चाहिए कि वे कहां से आती हैं और उन्हें personally न लें
लेख के ऊपर दिए गए तीन examples—अस्पष्ट निर्देश, priority set करने में नाकामी, और नए joiners की training की कमी—ये हल्की समस्याएं हैं जिन्हें मैंने अच्छे managers में भी बार-बार देखा है
दोस्ताना tone में “अगर हम urgent लेकिन कम important कामों पर लगातार switch करते रहेंगे, तो जिन long-term important tasks की speed से आप नाखुश हैं वे धीमे ही रहेंगे” जैसे कारण याद दिलाए जा सकते हैं। best result भी कई महीनों में अनचाहे behavior में 20% कमी जितना ही होता है; वह गायब नहीं होता और न ही unlearn होता है
अच्छा manager आपको ऊपर से बचाता है और काम को समय पर, व्यवस्थित तरीके से पूरा करवाता है। फिर आपको manager की मदद करनी चाहिए। हर किसी में कमियां होती हैं और बुरी परिस्थितियां आती हैं, इसलिए जब सच में जरूरत हो तो एक असली team member की तरह मदद करना बेहतर है
मेरे अधीन काम करने वालों ने मुझे feedback दिया है और मैंने उसे अपनाया भी है; मैंने अपने bosses को feedback दिया है और उन्होंने भी उसे अपनाया है। दोनों दिशाओं में अनुभव बहुत सकारात्मक रहा और सबके लिए अच्छा रहा
आप उनसे relationship बना सकते हैं और ईमानदारी से बात कर सकते हैं। जब मैं लोगों को manage करता था, तो बकवास बहाने बनाने वालों की तुलना में ईमानदारी को कहीं ज्यादा पसंद करता था
खराब boss है? चिंता करने की जरूरत नहीं। 3 महीने इंतजार करें, नया boss आ जाएगा, और team व relationships फिर से storming पर reset हो जाएंगे। यही repeat होता रहता है
मुझे अब तक का सबसे अच्छा feedback peers, यानी दूसरे managers से मिला, और वह भी कई साल साथ काम करने के बाद ही संभव हुआ। अगर फिर कभी stable और लंबे समय तक चलने वाली team में काम कर सकूं, तो उसकी कमी इतनी महसूस होती है कि शायद मैं किसी पिल्ले को लात मार दूं
अमेरिकी कंपनी में काम करते हुए यह सबसे थका देने वाली चीज़ों में से एक थी, और खासकर H1B स्टेटस पर तो और भी ज़्यादा। सीधे शब्दों में कहें तो कुछ न कहना ही बेहतर था, और वह जोखिम उठाने लायक नहीं था
मैं ऐसी जगह से आया हूँ जहाँ hierarchy से नफ़रत की जाती है और समस्याओं को सीधे नाम लेकर बोलने की संस्कृति पर गर्व किया जाता है। किसी से भी चिंता जताने में डर बहुत कम होता है, शायद इसलिए भी कि employment laws कहीं बेहतर हैं
आजकल किसी भी tech company में काम करो तो अमेरिका में काम करने जैसा महसूस नहीं होता। Facebook के ads organization में हों तो लगता है बीजिंग में हैं, और कहीं और हों तो मुंबई में होने जैसा लगता है
कभी तो अच्छा लगेगा कि अमेरिकियों या Western लोगों के साथ काम करूँ और किसी बात पर आवाज़ उठाते समय नौकरी जाने की चिंता न हो
Captain Miller: “मैं तुमसे शिकायत नहीं करता, Reiben. मैं captain हूँ। chain of command होती है। शिकायत ऊपर जाती है। हमेशा ऊपर। तुम मुझसे शिकायत करते हो, मैं अपने superior से शिकायत करता हूँ, और यह सिलसिला ऐसे ही चलता है। मैं तुमसे शिकायत नहीं करता। तुम्हारे सामने भी शिकायत नहीं करता। Ranger हो तो इतना तो पता होना चाहिए”
Private Reiben: “माफ़ कीजिए, sir. लेकिन अगर आप captain न होते या मैं major होता, तो आप क्या कहते?”
Captain Miller: “तब मैं यह कहता। ‘यह एक बेहतरीन mission है, sir. बहुत मूल्यवान objective है, sir. ऐसा mission है जिसमें मैं अपनी पूरी कोशिश लगाने को तैयार हूँ, sir. इसके अलावा मैं Private James Ryan की मां के लिए सच्चा दुख महसूस करता हूँ, और उनके दर्द को कम करने के लिए अपनी जान और अपने आदमियों की जान, खासकर तुम्हारी जान, Reiben, देने के लिए तैयार हूँ’”
https://www.youtube.com/watch?v=DhbObZEF0Mc
Saving Private Ryan
aviation में यह Crew Resource Management का核心 है, खासकर इस बात से जुड़ा कि जब monitoring pilot सबसे कम अनुभवी व्यक्ति भी हो सकता है, तब वह दूसरे pilot की actions को प्रभावी ढंग से supervise और review कैसे करे
कई crashes इसलिए हुए क्योंकि co-pilot आवाज़ उठाने से डरता था
business भी इससे सीख सकता है। प्रभारी व्यक्ति राजा नहीं होता, बस decision-making का जिम्मेदार व्यक्ति होता है। कोई दूसरा व्यक्ति principles या common sense के आधार पर उस decision का आकलन करे और कुछ गलत लगे तो बोले—इसमें कोई scandal नहीं है
पहाड़ से टकराने से तो बेहतर है
या चट्टान से लुढ़ककर गिरने से: https://youtu.be/0ga8UFy1M04?t=742
मुझे याद है कि ऐसा न करने पर कनाडा में उनकी operating qualification छिनने वाली थी। “पहाड़ से टकराने से तो बेहतर है” वाली बात सही है, और उस cockpit voice recording को सुनना सच में सिहरन पैदा करने वाला था
Gladwell की बहुत आलोचना होती है, लेकिन उन्होंने कभी-कभी दिलचस्प कहानियाँ भी बताई हैं। और business में भी इसकी ज़रूरत है—यह बात हर तरह के organization तक बढ़ाई जानी चाहिए। यह इंसानी समस्या है, और दोनों पक्षों के ego की समस्या है
उनसे यह उम्मीद नहीं की जाती कि वे खाली कमरे में, बिना किसी influence के decisions लें। theory में अच्छा राजा ऐसा ही होता है। बुरे राजा, और उसी तरह बुरे business leaders, को best practice का model नहीं बनाना चाहिए
shipping industry में काम करते समय यह खास तौर पर चौंकाने वाला था। असल में वही काम है, बस 3 dimensions की जगह 2 dimensions में, इसलिए lessons को लगभग बिना बदलाव लागू किया जा सकता था, फिर भी ऐसा था
ज़्यादातर उदाहरण—यानी पर्याप्त direction न देना, नए joiners की training की कमी, priorities का साफ़ न होना—संभव है कि संबंधित व्यक्ति के लिए कोई चौंकाने वाली बात न हों
अगर यह सोचे बिना कि वे पहले से ऐसा क्यों नहीं कर पा रहे हैं, आप “अलग तरह से behave कीजिए” वाला feedback देते हैं, तो वह feedback सामने वाले से ज़्यादा आपकी अपनी अनुभव की कमी और empathy की कमी दिखाता है
किसी को भी अच्छा feedback देने के लिए आपको उन पर मौजूद दबावों और कठिनाइयों को कुछ हद तक समझना पड़ता है। हर चीज़ trade-off है। उदाहरण के लिए, हो सकता है वह व्यक्ति बहुत busy हो और नए joiners के साथ ज़्यादा समय बिताना चाहता हो, लेकिन clear priorities तय करने के लिए focus time कम हो, और उसे भरोसेमंद teammate को growth opportunity ज़्यादा देने का निर्देश मिला हो इसलिए उसने काम delegate किया हो
ज़्यादातर मामलों में, अगर आपको लगता है कि कोई चीज़ समस्या है, तो उन्हें भी वह समस्या लगती है। उन्हें टोकने या दोष देने की नहीं, बल्कि समस्या पैदा करने वाले कारणों को हल करने में मदद की ज़रूरत होती है
“मैं feedback देना चाहता/चाहती हूँ कि आप नए joiners के साथ पर्याप्त समय नहीं बिताते” और “मुझे पता है कि आप नए joiners के साथ ज़्यादा समय बिताना चाहते हैं। इस मंगलवार lunch में आप उनके साथ खाना खा लें, और मैं आपकी जगह status meeting में चला/चली जाऊँ, कैसा रहेगा” के फर्क के बारे में सोचिए
जैसे-जैसे मैंने leadership ज़्यादा संभाली, मुझे पता चला कि जिन चीज़ों को पहले मैं leadership की अक्षमता से पैदा होने वाली typical समस्याएँ मानता/मानती था/थी, वे असल में leaders के लिए चौंकाने वाली नहीं होतीं। उन्हें भी पता था कि उस choice से समस्या होगी, बस उन्होंने सोचा कि उपलब्ध दूसरी choices से पैदा होने वाली समस्याएँ और बड़ी होंगी, इसलिए वे आगे बढ़े
बेशक, ऐसी situations भी होती हैं जहाँ यह सलाह लागू नहीं होती। leader सचमुच अनजान, दुर्भावनापूर्ण हो सकता है या समस्या की गंभीरता का गलत आकलन कर सकता है। फिर भी अच्छे leader को दूसरे areas की problems के सामने respect और learning के रवैये से शुरू करना चाहिए, और अगर आप किसी leader को सलाह देना चाहते हैं, तो पहले खुद अच्छी leadership दिखाने की कोशिश करनी चाहिए
आखिर feedback का मकसद कुछ बदलना होना चाहिए। मेरे अनुभव में, मेरे समेत ज़्यादातर लोग feedback देने और लेने दोनों में अच्छे नहीं होते। बदलाव लाने के ज़्यादा effective तरीके होते हैं
मूल पोस्ट वाला तरीका तब उपयोगी है जब feedback देना ही पड़े। क्योंकि ज़्यादातर बड़ी कंपनियों में evaluation वगैरह के रूप में किसी न किसी तरह का feedback अपेक्षित होता है
जब मैं कम अनुभवी leader था/थी, तब भी पहले से पता feedback valuable था। इससे मैं बेहतर समझ पाता/पाती था/थी कि कौन-सी समस्या बहुत बड़ी होती जा रही है और कौन-सी सिर्फ छोटी असुविधा बनी हुई है
साथ ही, उठाए गए point को acknowledge करके, और सिर्फ “मैं इंसान हूँ” से आगे बढ़कर यह समझाने पर कि अभी तक उसे क्यों handle नहीं कर पाया/पाई, feedback देने वाला व्यक्ति भी अक्सर ज़्यादा सकारात्मक नज़र से देखने लगता था
आपको पूरा context कभी नहीं पता हो सकता, इसलिए सामने वाले से अलग तरह से act करने को कहना उनके पास मौजूद जानकारी के आधार पर भी best विकल्प न हो सकता है
मेरी पसंद की एक और tactic लेख के सुझाव नंबर 3 का variant है: “क्या X करने, या न करने की कोई वजह है?”
यह phrasing decision को accept करने जैसी लगती है और आधार को genuinely जानना चाहती है, इसलिए अच्छी तरह काम करती है। कई बार जवाब होता है, “नहीं, मैंने इस पर गहराई से सोचा नहीं,” और कभी-कभी कोई अच्छी वजह होती है जिसके बारे में मैंने सोचा नहीं था, तो सीख मिलती है
एक और expression जो अच्छा काम करता है: “क्या मैं एक suggestion दे सकता/सकती हूँ?” जवाब लगभग हमेशा हाँ होता है, लेकिन पहले पूछना अपने-आप में respect का संकेत है
cultural difference भी हो सकता है
सबसे अच्छा feedback उस व्यक्ति से आता है जिसने “क्या कोई वजह है?” पूछने से पहले सामने वाले की वजहें समझने की कोशिश की हो
मैं खुद को लोगों का expert नहीं कहूँगा/कहूँगी, लेकिन निजी तौर पर शायद मैं कुछ ऐसा कहूँगा/कहूँगी: “लगता है X को लेकर आपने priorities भी align की होंगी और काफी trade-off भी किए होंगे,” और फिर देखूँगा/देखूँगी कि सामने वाला क्या कहता है। पानी वाली जगह या bar जैसी setting में तो और भी
“क्या मैं एक suggestion दे सकता/सकती हूँ?” को ना कहना मुश्किल है, लेकिन tone के हिसाब से बहुत से लोग उसके बाद कही गई बात को बस ignore कर सकते हैं
दुर्भाग्य से, शायद surveys की वजह से, ज़्यादातर लोग सवाल के बजाय declaration के रूप में ही feedback देने के आदी हैं
मैं Dutch हूँ। सुना है कि हम सबसे direct लोगों में से हैं, लेकिन मेरे अनुभव में अहम बात शब्द नहीं, intention है
उदाहरण के लिए “ज़्यादा training दीजिए” वाले example में, आप कह सकते हैं: “मुझे समझ नहीं आ रहा कि training ज़्यादा क्यों नहीं दी जा रही। Steve को इससे मदद मिली लगती है, तो और क्यों नहीं कर रहे?” और जवाब में सचमुच interest रखना चाहिए
यह assume न करें कि training ज़्यादा मददगार होगी, यह आपका judgment हमेशा सही है। खुद से पूछना चाहिए कि ऐसा क्यों नहीं भी हो सकता। open mind बहुत मदद करता है। 95% situations में आपका surprise सही रहा हो, फिर भी 5% या उससे ज़्यादा में आप कुछ सीख सकते हैं
दूसरी conditions भी निश्चित रूप से सही हैं। leader जब पूरी staff से बात कर रहा हो, तब पूछने की बजाय privately पूछना बेहतर हो सकता है
मेरे हिसाब से दिलचस्प बात यह है कि reporting structure का behavior कंपनी के नजरिए से कितना dysfunctional था
यहाँ दूसरों ने जो अनुभव किया, वैसा ही मैंने भी देखा। किसी खास cultural background या H1B proportion ज़्यादा होने पर upward feedback चुप करा देने वाली culture बन जाती है
आखिरकार आमतौर पर कंपनी को नुकसान होता है। directors कम जानकारी वाले projects, जैसे पूरे system X rewrite, को push करते हैं, metrics को measure नहीं करते या चुन-चुनकर इस्तेमाल करते हैं या manipulate करते हैं, और opposite metrics सामने रखने वाले team members के लिए बड़ा खतरा बना देते हैं। उदाहरण के लिए “हमारी pipeline अभी भी Y घंटे लेती है, और हमारे समेत कोई भी संतुष्ट नहीं है” जैसी बात भी risky हो जाती है
इस लेख का शीर्षक ठीक से समझ नहीं आ रहा। सिर्फ़ feedback देने पर किसी को नौकरी से क्यों निकाला जाएगा? क्या यह बस अमेरिकी किस्म की समस्या है? मैं अपने manager को हमेशा feedback देता हूँ, और अपनी team के लोगों से भी यही उम्मीद करता हूँ
सच कहूँ तो हमारी team में अगर कोई feedback लगभग देता ही नहीं है, तो नौकरी जाने तक बात न भी पहुँचे, फिर भी उसके लिए समस्या होने की संभावना ज़्यादा होती है
वे पूरी तरह अज्ञानी हों, तब भी वह पद पाने में कोई दिक्कत नहीं होती। अगर आप failure की ओर इशारा करें, तो तुरंत आपको विरोधी खेमे का मान लिया जाता है
दूसरे शब्दों में, यह शुद्ध Machiavellian politics है। सच मायने नहीं रखता। अगर आप ऊपर वालों की चापलूसी नहीं करने वाले, तो मेरे हिसाब से सबसे अच्छा है चुप रहना, salary लेना, घर जाना और अपने जीवनसाथी को प्यार देना। सिर्फ़ परिवार ही वे लोग हैं जो मायने रखते हैं। यह तमाशा सालों तक चलता रहता है, और हर Ponzi scam की तरह आखिरकार ढहेगा, लेकिन इसमें कई साल लग सकते हैं
ऐसे व्यक्ति को feedback देने की कोशिश करेंगे तो जवाब मिलेगा कि “आपको trust हासिल करना चाहिए और disagree and commit सीखना चाहिए”
मुझे नहीं पता यह अमेरिकी समस्या है या नहीं; यह मुख्यतः तब पैदा होती है जब managers को ऐसे product को support करना पड़ता है जिसे वे समझते नहीं। ऐसी स्थिति में managers management role को ऐसे लेते हैं जैसे product खुद महत्वपूर्ण ही न हो। team को metrics पूरे करने होते हैं, और उनके लिए यह product से ज़्यादा महत्वपूर्ण होता है
अमेरिका में कई जगहों पर at-will employment होता है, यानी व्यवहार में आपको कभी भी, लगभग बिना severance के, किसी भी कारण से निकाला जा सकता है। सीमाएँ हैं, लेकिन ज़्यादातर यूरोप की तुलना में मोटे तौर पर यही स्थिति है
इसलिए सिर्फ़ इस वजह से भी आपको निकाला जा सकता है कि कोई आपको पसंद नहीं करता। और feedback देना नापसंद किए जाने का अच्छा तरीका है