Unlock: Go-To-Market Fit कैसे खोजें (कार्यान्वयन और सीखी गई बातें सहित)

यह B2B Software में विशेषज्ञता के साथ निवेश करने वाली Storm Ventures के प्रतिनिधि Tae Hee Nam द्वारा लिखी गई Go-To-Market fit पर एक लेख है.

नीचे दिया गया लेख पढ़कर, तिमाही समापन के साथ मैंने GTM Playbook बनाने की कोशिश की।
Lattice एक ऐसी संस्था है जिसमें इंजीनियरों की संख्या अधिक है, इसलिए मैं कंपनी के भीतर ग्राहक की आवाज़ को बेहतर तरीके से पहुँचाना चाहता था। Deal by deal grind से लेकर ICP परिभाषा और Customer Journey विश्लेषण तक इसमें लगभग 8 घंटे लगे, लेकिन उसकी बदौलत हम ग्राहकों को बेहतर समझ पाए और टीम के भीतर ग्राहकों को लेकर दृष्टि को एकसमान कर पाए। दस्तावेज़ का फ़ॉर्मेट और Prix के उदाहरण भी संलग्न हैं, इसलिए आप इन्हें GTM संगठन तक पहुँचाकर महीने के अंत/साल के अंत के समापन में मदद के लिए उपयोग कर सकते हैं!

सारांश

कई B2B startup PMF खोज लेने के बाद भी बढ़ नहीं पाते। ऐसा इसलिए है क्योंकि PMF और तेज़ होती growth के बीच एक gap होता है, और वही gap GTM-fit है.

हम GTM fit खोजने की प्रक्रिया की तुलना surfing से करेंगे। GTM fit, surfing में हाथों से चप्पू चलाने (PMF) से लहर पर सवार होने (GTM-fit) तक जाने की प्रक्रिया है। चप्पू चलाना बहुत कठिन होता है और प्रगति भी लगभग दिखाई नहीं देती। यदि GTM fit नहीं है, तो कंपनी बहुत पैसा खर्च करेगी और बहुत कम growth करेगी। GTM fit मिल जाने पर, फिर चप्पू चलाने की ज़रूरत नहीं रहती और आप inertia के साथ — लहर पर सवार होने की तरह — बढ़ सकते हैं.

पहला चरण, यानी लहर पकड़ना, Customer Journey (CJ) को सफल बनाने से शुरू होता है। Customer Journey, GTM की बुनियाद है और बाकी सब कुछ उसी के ऊपर बनना चाहिए। Customer Journey की शुरुआत urgent pain से होती है और अंत इस बात पर होता है कि आपकी कंपनी ग्राहक के लिए रणनीतिक रूप से महत्वपूर्ण बन जाए.

दूसरा चरण, यानी सही surfboard बनाना, एक repeatable GTM Playbook बनाना है। GTM Playbook एक step-by-step repeatable recipe है, जिससे deals को लगातार खोजा और जीता जा सकता है। Marketing और sales teams इसी के आधार पर बननी चाहिए, और जब नए marketing/sales कर्मचारी onboard हों, तो उन्हें इसी का पालन करना चाहिए.

तीसरा चरण, यानी लहर पर सवारी करना, playbook को execute करना है। GTM Playbook marketing, sales, CS(Customer Success) और product तक फैला होता है। GTM Playbook startup की पूरी कंपनी में सबसे अधिक cross-functional project होता है। CEO को पूरी कंपनी को इसी नज़रिए से देखना चाहिए और कंपनी को इसका पालन करने के लिए प्रेरित करना चाहिए। GTM Playbook का पालन करना relay race की तरह है, जहाँ काम एक team से दूसरी team में जाता है। यह देखना ज़रूरी है कि baton कौन-सी team ले रही है, और baton handoff को smooth बनाना चाहिए.

चौथा चरण, यानी surfing को बेहतर बनाना, metrics के ज़रिए Playbook को सुधारना है। हम metrics की hierarchy को समझेंगे और उसका उपयोग GTM में समस्याओं का निदान और समाधान करने के लिए करेंगे। यहाँ variable zoom और system view जैसे concepts का उपयोग करना महत्वपूर्ण है.

अंत में, GTM fit पाने के बाद financial planning कैसे करनी है, यह बताया जाएगा। संस्थापक कंपनी को बढ़ाना चाहते हैं, और निवेशक पैसा कमाना चाहते हैं। निवेशकों को यह विश्वास दिलाने और यह सुनिश्चित करने के लिए कि आप growth के लिए तैयार हैं, आपको operating metrics check → financial modeling → valuation और funding (Valuation/Revenue Multiple) → cash burn plan → operating metrics check.. जैसी iteration से गुजरना होगा.

#1 catch the wave

Enterprise startup के मामले में, लहर खोजने का मतलब है ideal customer profile में उस urgent pain की पहचान करना जो ग्राहक को अभी खरीदने के लिए प्रेरित करे। लहर ideal customer profile के urgent pain से शुरू होती है और तब समाप्त होती है जब आपकी कंपनी ग्राहक के लिए एक strategic presence बन जाती है.

CJ(ग्राहक यात्रा; आगे Customer Journey) का बारीकी से विश्लेषण करने के लिए:

urgent pain से शुरू करें

7 प्रमुख milestones को शामिल करते हुए पूरी CJ बनाकर देखें

पहला ग्राहक हासिल करें

ग्राहक के लिए strategic positioning करें

क्या हमारा product वास्तव में urgent pain है: "ग्राहक को 1 साल बाद नहीं बल्कि अभी खरीदने की ज़रूरत क्यों है?" इस सवाल का जवाब दे पाना चाहिए।

Startup को एक systematic search process के माध्यम से ग्राहकों के urgent pain को ढूँढना चाहिए:

1. भले ही यह किसी पंथ जैसा लगे, खुले मन से थोड़ा बड़ा जाल फेंकें।
2. उस समय अप्रासंगिक लगने वाले data समेत, हर data को document करें।
3. patterns और hotspots खोजें

आम धारणा startup से कहती है कि "focus, focus, focus" करो और अपने founding idea पर केंद्रित रहो। लेकिन founding idea पर अत्यधिक कट्टरता से टिके रहना घातक हो सकता है। जो founding idea संस्थापक को आकर्षक लगता है, अक्सर ग्राहक के लिए उसके ठीक बगल में कोई urgent pain होता है। वह founding idea नहीं होता। और product खरीदने वाला भी संस्थापक नहीं होता। ग्राहक होता है.

adjacency test

शुरुआत में product-market hypothesis पर ध्यान केंद्रित करें, लेकिन adjacent pain points और customer segments के लिए थोड़ा व्यापक दायरा भी ध्यान में रखें। इसे test करने से आप मूल idea से resources को redirect कर सकते हैं। इसके लिए कोई तय नियम नहीं है, लेकिन adjacency test में 20~30% ऊर्जा लगाना इतना दायरा देता है कि शुरुआती focus के बाहर मौजूद संभावित hotspots को पहचाना जा सके.

अप्रासंगिक लगने पर भी सभी data का documentation

urgent pain खोजने की शुरुआत ग्राहकों से बात करने, उन बातचीतों का documentation करने और data इकट्ठा करने से होती है.

ग्राहकों से बात करें

कौन तय करता है कि urgent pain क्या है? ग्राहक। और ग्राहक की परेशानी समझने का केवल एक ही तरीका है: ग्राहकों से बात करना.

बिना पूर्वाग्रह वाला रवैया

Startup में दो तरह के communicator होते हैं: evangelist और listener। evangelist के मन में यह बहुत मज़बूत धारणा होती है कि दुनिया कैसी होनी चाहिए, इसलिए वे खुद को ग्राहक के नज़रिए के अनुरूप नहीं ढाल पाते। evangelist सुनते समय केवल वही बातें चुनिंदा रूप से सुनते हैं जो उनके अपने दृष्टिकोण को मज़बूत करें। दूसरी ओर, listener बिल्कुल उलट होते हैं। listener बहुत अच्छे वक्ता नहीं भी हो सकते हैं, लेकिन वे ग्राहक पर ध्यान देते हैं, notes लेते हैं, और यह पहचानने में कुशल होते हैं कि क्या प्रासंगिक है। ग्राहकों को हासिल करने के लिए evangelist की ज़रूरत होती है, लेकिन खासकर तब जब आप urgent pain खोज रहे हों, listener की भी ज़रूरत होती है। startup के शुरुआती दौर में टीम का खुले मन का होना ज़रूरी है.

document, document, document

जैसा है वैसा documentation महत्वपूर्ण है। sales team और marketing team को पहली sales call से लेकर होने वाली हर चीज़ रिकॉर्ड करनी चाहिए। प्रतिनिधि क्या कहता है? ग्राहक की प्रतिक्रिया कैसी होती है?

बाद में analysis के लिए data को व्यवस्थित करना महत्वपूर्ण है। spreadsheet या questionnaire की तरह feedback इकट्ठा करने वाला question template तैयार रखना उपयोगी होता है.

patterns और hotspots खोजें

data में patterns समझने के लिए team को एक कमरे में इकट्ठा करें और whiteboard पर 20~40 customer deals को एक-एक करके देखें, जिनमें जीती हुई और हारी हुई deals दोनों शामिल हों। हर deal में क्या हुआ, और क्यों हुआ, यह समझें.

क्योंकि केवल data ही opinions, bias और anecdotes जैसी चीज़ों को काट सकता है। पूरी team को साथ बैठकर अपने-अपने perspectives रखने चाहिए और सोच को साझा करना चाहिए.

जीती गई 20 deals और टूटी 20 deals का उपयोग करके प्रमुख सवालों के जवाब दें

patterns सामने आएँगे

जब आप deals की बारीकी से समीक्षा करेंगे, तो (उम्मीद है) patterns उभरकर सामने आएँगे। किस चीज़ ने रुचि पैदा की? किस चीज़ ने deal को आगे बढ़ाया? ग्राहक किस प्रकार के थे? कौन-से use cases थे? कुछ deals की गति धीमी क्यों हुई? वे क्यों विफल हुईं? क्या successful deals के इर्द-गिर्द कोई साझा pattern है? अगर है, तो वही संकेत है। failed deals से भी उतनी ही सीख मिल सकती है। हर सफलता, विफलता, deal का टूटना, और रुचि न दिखाने वाला ग्राहक — ये सब दुनिया की ओर से आपको मिलने वाले सबक हैं.

कौन, क्यों, और क्यों नहीं — इन सबको एक साथ रखकर pattern ढूँढना और उसे visualize करना बहुत शक्तिशाली अभ्यास हो सकता है.

आप जिस चीज़ की तलाश कर रहे हैं, वह एक ऐसा pattern है जिसमें किसी खास प्रकार का ग्राहक किसी खास pain point के लिए बार-बार सफल होता है। और जब data किसी खास combination के आसपास converge करने लगे, तो bingo। आपने hotspot खोज लिया है: urgent pain और ideal customer profile (ICP) का संयोजन.

GTM fit का मतलब है कि सबसे urgent एक-दो hotspots पर GTM playbook और GTM resources को तैनात करना, और फिर वर्तमान ग्राहकों तथा कम urgency वाली समस्याओं से जुड़े भविष्य के सभी वैध customer opportunities को त्याग देने जैसा कठिन निर्णय लेना। यह दर्दनाक है। ग्राहकों और वैध customer opportunities को छोड़ने से revenue target पर काम कर रही GTM team उन ग्राहकों को नाराज़ कर देगी जिनके लिए उन्होंने deal close करने में कड़ी मेहनत की थी। लेकिन यह ज़रूरी बलिदान है। repeatable GTM playbook बनाने के लिए आप कई hotspots पर एक साथ focus नहीं कर सकते.

स्टार्टअप्स को CJ को sales representative की नज़र से नहीं, बल्कि ग्राहक के लेंस से देखना चाहिए। CJ, SalesForce.com के forecast stages जैसा नहीं है। CJ stages इस बात को देखकर बनते हैं कि जब संभावित ग्राहक स्टार्टअप के साथ interact करते हैं तो वास्तव में क्या होता है। यह customer journey की physics को capture करता है।

urgent pain से शुरू करें और journey के हर stage को whiteboard पर लिखें (एक उदाहरण के लिए ऊपर के diagram में सफेद rectangle देखें)।

शुरुआती बिंदु के रूप में इस्तेमाल करने के लिए यहाँ कुछ प्रश्न दिए गए हैं:

• ग्राहक के सामने कौन-सी urgent pain है जिसे हल करना ज़रूरी है? क्या यह रोज़मर्रा की समस्या है, या अस्तित्व से जुड़ी समस्या है?
• ग्राहक आपकी कंपनी को कैसे खोजता है, या आपकी कंपनी ग्राहक को कैसे खोजती है?
• ग्राहक की रुचि कैसे बनती है?
• कंपनी के अंदर product का champion/evangelist कौन है? क्या वह IT department, CFO, marketing team आदि में है?
• engagement करने का फ़ैसला कैसे लिया जाता है?
• selection और purchase का फ़ैसला कैसे होता है? किसे sign करना होता है?
• ग्राहक product का उपयोग कैसे कर सकता है? सामान्य expansion stages क्या हैं (जैसे 250 users, 1,000 users, 10,000 users आदि)?
• live launch के समय कौन-सी रुकावटें पार करनी होती हैं?
• क्या product को दूसरे workflows के साथ integrate करके expand किया जाता है, या नए use cases support किए जाते हैं?
• ग्राहक renewal का फ़ैसला कैसे लेते हैं?
• आप ग्राहक के business के लिए कैसे strategic बन सकते हैं? आप ग्राहक के लिए कौन-सी नई समस्याएँ हल कर रहे हैं?

मुख्य milestone highlights

CJ stages customer journey की physics को दर्शाते हैं, और किसी भी दो कंपनियों का CJ एक जैसा नहीं होता। इसी वजह से मैं तीन महत्वपूर्ण 'milestones' बताना चाहता हूँ जिन्हें पहचानना और highlight करना चाहिए। यही playbook का सबसे महत्वपूर्ण हिस्सा हैं, और GTM चलाते समय ये leverage points का काम करेंगे।

1. urgent pain. यही वह pain point है जो ग्राहक को 1 साल बाद नहीं, बल्कि अभी खरीदने के लिए प्रेरित करता है। ("urgent pain ढूँढना" देखें।) अगर urgent pain नहीं है, तो GTM Fit भी नहीं है।
2. first value तक पहुँचने का समय। यह वह पहला क्षण है जब ग्राहक को product से value मिलती है। इस समय को कम करने से conversion को नाटकीय रूप से बढ़ाया या तेज़ किया जा सकता है। इसलिए इसे ज़रूर समझें: first value क्या है? ग्राहक इसे कब अनुभव करता है?
3. strategic platform बनें। अगर आपका product ICP की urgent problem हल करता है, तो आप पहले ही market entry के दरवाज़े तक पहुँच चुके हैं। लेकिन उस दरवाज़े को पूरी तरह कैसे खोलें, और उन दूसरे products से competition के बावजूद उसे खुला कैसे रखें जो वही urgent problem हल कर सकते हैं? जवाब है product को "strategic" बनाना। strategic products के पास long-term value proposition होता है। वे उन workflows में embedded platform बन जाते हैं जिन्हें लोग बनाते हैं। आपका product ग्राहक के लिए strategic platform कैसे बन सकता है? अगर आप अभी नहीं जानते, तो भी ठीक है। अगले section में हम "strategic platform कैसे बनें" समझाएँगे। इस section को पढ़ने के बाद CJ पर वापस आएँ और देखें कि आपका product strategic platform कैसे बन सकता है।

first value तक पहुँचने का समय SLG और PLG में अंतर बताने में मदद कर सकता है।

उस क्षण पर ध्यान दें जब ग्राहक पहली बार product से value पाता है। क्या यह contract sign होने से पहले है, या बाद में? अगर contract के बाद है, तो संभव है कि आप अधिक पारंपरिक sales-led growth (SLG) GTM model का पालन कर रहे हों। अगर ग्राहक पहले contract से पहले freemium service आदि के ज़रिए value पाता है, तो आप product-led growth (PLG) के लिए अधिक उपयुक्त हो सकते हैं।

challenge box: customer journey पर shared perspective हासिल करना जितना लगता है, उससे कठिन है।

अगर कंपनी की अलग-अलग teams customer journey पर shared perspective ही नहीं रखतीं, तो repeatable GTM playbook कैसे बनाया जा सकता है? आपको इन perspectives को converge करने के लिए मजबूर करना होगा। यह बेहद महत्वपूर्ण है। हर team की customer journey पर एक जैसी समझ होनी चाहिए। यही GTM playbook की backbone है।

आम गलतियाँ

#1 deal बंद होने के बाद भी CJ ख़त्म नहीं होता।

SaaS कंपनियों के लिए deal close होने का मतलब CJ का अंत नहीं है। सच तो यह है कि सबसे कठिन काम तो उसके बाद शुरू होता है।

बड़े deals में, ग्राहक को onboard करना रातोंरात नहीं होता। आम तौर पर rollout के कई stages होते हैं, और हर stage में कुछ चुनौतियाँ पार करनी होती हैं। स्टार्टअप्स को ग्राहकों के प्रति तेज़ी से responsive रहना चाहिए और इन समस्याओं को जितना जल्दी हो सके हल करना चाहिए। अगर वे ऐसा नहीं करते, तो वे असफल हो सकते हैं; लेकिन अगर वे समस्याओं पर अच्छी प्रतिक्रिया देते हैं, तो वे trust बना सकते हैं और expansion, upsell, तथा नए use cases को support कर सकते हैं।

#2 ग्राहक को पूरी कंपनी मान लेना

ग्राहक, कंपनी के भीतर मौजूद व्यक्ति होते हैं। sales process में हमेशा competing voices और conflicting interests मौजूद रहते हैं, इसलिए आपको कंपनी के भीतर ऐसा champion ढूँढना चाहिए जो आपके product के ज़रिए ग्राहक की समस्याएँ हल कर सके।

#3 ग्राहक requests पर बहुत जल्दी प्रतिक्रिया देना

ग्राहक की बात ध्यान से सुनना हमेशा अच्छी बात है। लेकिन सावधान रहें कि आप बहुत ज़्यादा सुनकर छोटे-मोटे requests पर समय बर्बाद न करें। implementation stage में आने वाली बड़ी रुकावटों और customer requests के लिए अपनी ऊर्जा बचाकर रखें। ग्राहक के contract sign करने के बाद आप कैसे प्रतिक्रिया देते हैं, इसी से सफलता तय होती है।

पहले ग्राहक कैसे हासिल करें

अब तक हमने CJ के 'क्या' पर बात की। अब थोड़ा रुककर 'कैसे' पर बात करनी चाहिए। यानी पहला ग्राहक कैसे हासिल किया जाए? जैसा कि हमने पहले चर्चा की, ग्राहक पाने के लिए urgent pain बहुत महत्वपूर्ण है। लेकिन स्टार्टअप के शुरुआती चरण में सिर्फ urgent pain अपने-आप में काफ़ी नहीं हो सकता। वजह यह है कि product के फ़ायदों और एक unproven startup के साथ काम करने से जुड़ी संभावित कमियों के बीच एक 'risk asymmetry' मौजूद होती है।

risk asymmetry

ये शुरुआती ग्राहक team से पहले GTM fit की पुष्टि करते हैं। वे startup की strategic value को पहचानते हैं। लेकिन ज़्यादातर ग्राहकों का नज़रिया बहुत अलग होता है। आम ग्राहकों को startup के साथ partnership का जोखिम संभावित लाभ से बड़ा लग सकता है। और यही वे ग्राहक हैं जिन्हें अंततः आपको अधिकतर मामलों में हासिल करना होगा।

ग्राहक के नज़रिए से सोचिए। अगर product सफल होता है, तो ग्राहक को क्या मिलेगा? और अगर वह विफल होता है, तो ग्राहक क्या खोएगा? founding CEO आमतौर पर पहले हिस्से पर ध्यान देता है, लेकिन अधिकतर ग्राहक दूसरे हिस्से पर ध्यान देते हैं। जब ग्राहक किसी product का मूल्यांकन करता है, तो वह यह नहीं सोचता कि काश इस product की वजह से मुझे promotion मिल जाए। वह सोचता है कि काश यह product सफल हो जाए ताकि मुझे नौकरी से न निकाला जाए।

शुरुआती ग्राहकों को पाने के लिए स्टार्टअप्स को इस risk asymmetry को तोड़ना होगा और साबित करना होगा कि upside, risk से बड़ा है।

शुरुआती ग्राहक हासिल करने के लिए risk asymmetry को कैसे सुलझाएँ

early adopters और आम ग्राहकों में एक समानता होती है: दोनों ऐसे products चाहते हैं जो risk asymmetry को हल करें और खेल का मैदान बदल दें। जो startups इस asymmetry को हल करते हैं, उनमें आम तौर पर ये तीन विशेषताएँ साझा होती हैं। पहली बात आम तौर पर ग्राहक पाने के लिए ज़रूरी होती है, लेकिन दूसरी और तीसरी बातें खासकर early adopters को जीतने में महत्वपूर्ण हैं।

#1 ऐसा product जो urgent pain हल करे और इस्तेमाल में आसान हो

product को आसानी से trial, purchase और use करने लायक बनाना, organic bottom-up तरीके से ग्राहकों को आकर्षित करने का एक शक्तिशाली तरीका है।

#2 व्यक्तिगत commitment

founder और शुरुआती ग्राहक के बीच का रिश्ता शादी जैसा होता है। founder, शुरुआती ग्राहकों के साथ नियमित open communication और transparency के ज़रिए यह commitment दिखा सकता है। अगर समस्या आती है, तो ग्राहक को बताएँ, समाधान की योजना साझा करें, और चाहे कुछ भी हो जाए, अपनी commitment पूरी करें।

#3 strategic तरीके से champion को hero बनाना

strategic products वे products होते हैं जिन पर लोग ध्यान देते हैं। वे सिर्फ ग्राहक की मौजूदा समस्या हल नहीं करते, बल्कि long-term value proposition भी देते हैं। आम तौर पर वे ऐसी waves का हिस्सा होते हैं जो समय के साथ और महत्वपूर्ण होती जाती हैं, जैसे digital transformation, cloud migration, mobile enterprise, और consumerization of IT। जब ये workflows में शामिल होते हैं, तो ये कंपनी के लिए नए अवसर खोलते हैं—चाहे वह revenue growth हो, cost reduction हो, या कोई और प्रमुख business goal। जब आपका product ग्राहक के business के लिए strategic बन जाता है, तो वह platform बन जाता है और लोग उसके ऊपर कुछ बनाना शुरू कर देते हैं।

आपका product ग्राहक के प्रमुख business goals को हासिल करने में कैसे मदद कर सकता है, और ऐसे long-term अवसर कैसे खोल सकता है जो किसी और तरीके से संभव नहीं थे? इस सवाल का जवाब ढूँढना strategic रूप से long-term customers हासिल करने की कुंजी है।

strategic product के रूप में position करते हुए CJ को पूरा करें

customer journey का अंत तब होता है जब product ग्राहक के लिए strategic product बन जाता है और champion एक hero बन जाता है।

hero report ढूँढना

अगर product में संगठन को transform करने की क्षमता है, तो आप champion को "hero report" लिखने में मदद करके उसे hero और एक खुश reference customer बना सकते हैं।

कस्टमर जर्नी का अंत वह क्षण है जब champion संगठन का हीरो बन जाता है। एक 'हीरो रिपोर्ट' तैयार करें, जिसमें आपके प्रोडक्ट का उपयोग करके champion ने हासिल की गई सभी उपलब्धियों को संकलित किया गया हो, और उसे management के सामने पेश करने, ध्यान आकर्षित करने और प्रमोशन पाने में सहायता करें.

बाज़ार में क्रांति लाइए, लेकिन evolution बेचिए

मूल बात यह है कि ग्राहक को आपके प्रोडक्ट की strategic potential (फायदे) के बारे में बताया जाए, साथ ही risk (कमियों) को न्यूनतम रखा जाए। दूसरे शब्दों में, यह बाज़ार की क्रांति नहीं, बल्कि बिक्री की evolution है.

स्टार्टअप, बड़े लेकिन समय से पीछे छूट चुके पुराने डायनासोर जैसे incumbent enterprises की पारंपरिक मान्यताओं को चुनौती देकर thought leader बन सकते हैं। स्टार्टअप ऐसे unicorn हैं जो आगे बढ़ने और disrupt करने के लिए तैयार हैं। उन्हें thought leadership के साथ आक्रामक होना चाहिए और संस्थापक विचार में वादा किए गए strategic goals के इर्द-गिर्द एक जुनूनी community बनानी चाहिए। उन्हें उत्तेजक, विवादास्पद और वैचारिक रूप से शुद्ध होना चाहिए.

ग्राहक innovation में दृढ़ विश्वास रखते हैं, लेकिन evolutionary approach को पसंद करते हैं। ऐसे ग्राहकों का समर्थन करें, उन्हें ऐसी evolution बेचकर जिसमें हर चरण value दे, trust बनाए और संगठनात्मक resistance को पार कर सके। यह approach champion को career risk में नहीं डालती.

urgent pain के बारे में educate मत कीजिए। strategic possibility के बारे में educate कीजिए.

नए ग्राहकों को समस्या के बारे में 'बताने' में बहुत समय लगाने की ज़रूरत नहीं है। इसके बजाय, संभावित ग्राहकों को strategic possibility के बारे में educate कीजिए—यानी उन नए अर्थों और व्यवहारों के बारे में, जिन्हें वे आपके प्रोडक्ट के माध्यम से हासिल कर सकते हैं। urgent pain से strategic outcome तक की यात्रा को प्रस्तुत करना ही असली जादू है.

[jacksonji]

बेहतरीन लेख के लिए धन्यवाद! :) यह भी जानना चाहूंगा कि आने वाले lead के SQL होने या न होने का फैसला करने के लिए आप कौन-सा तरीका इस्तेमाल करते हैं।

[eces9]

धन्यवाद!

[kion88]

अच्छे लेख के लिए धन्यवाद!!