- महिला मुक्ति आंदोलन का संरचना-विहीनता की ओर झुकाव शुरुआती consciousness-raising समूहों के लिए उपयुक्त था, लेकिन जब ठोस कार्रवाई की ज़रूरत पड़ी तो यह अनौपचारिक सत्ता और अक्षमता को छिपाने का तरीका बन गया
- कोई भी समूह वास्तव में बिना संरचना के काम नहीं कर सकता; औपचारिक प्रक्रियाओं को ठुकराने पर नियम जानने वाले कुछ लोगों के अनौपचारिक नेटवर्क सत्ता चलाने लगते हैं
- अनौपचारिक elite किसी साज़िश से नहीं, बल्कि दोस्ती के रिश्तों और राजनीतिक गतिविधियों के एक-दूसरे पर चढ़ जाने से बनते हैं, और पृष्ठभूमि, व्यक्तित्व, तथा समय की उपलब्धता, क्षमता या योगदान से अधिक सत्ता तक पहुँच तय कर सकते हैं
- औपचारिक प्रवक्ता और निर्णय-प्रक्रिया न होने पर मीडिया और जनता मनमाने ढंग से किसी महिला को star बनाकर प्रवक्ता मान लेते हैं, और आंदोलन के पास उन्हें चुनने या हटाने का नियंत्रण नहीं रहता
- लोकतांत्रिक संगठन के लिए संरचना को ही ठुकराने के बजाय अधिकार-प्रत्यायोजन, जवाबदेही, अधिकारों का बिखराव, भूमिकाओं का रोटेशन, सूचना-साझाकरण और संसाधनों तक पहुँच को स्पष्ट करना चाहिए ताकि सत्ता को नियंत्रित किया जा सके
consciousness-raising समूहों के लिए उपयुक्त रही संरचना-विहीनता की सीमाएँ
- महिला मुक्ति आंदोलन ने शुरुआत से ही नेता-विहीन असंरचित समूहों को अपने प्रमुख संगठनात्मक रूप के रूप में महत्व दिया
- यह सोच अत्यधिक संरचित समाज और वामपंथी तथा समान प्रकृति वाले समूहों के elitism के प्रति एक स्वाभाविक प्रतिक्रिया से निकली थी
- जब शुरुआती लक्ष्य चेतना-वृद्धि (consciousness-raising) था, तब ढीले-ढाले और अनौपचारिक चर्चा-समूह भागीदारी बढ़ाने और व्यक्तिगत अंतर्दृष्टि सामने लाने के लिए उपयुक्त थे
- समस्या तब सामने आई जब अलग-अलग चर्चा-समूह चेतना-वृद्धि के लाभों को उपयोग कर चुके थे और अब अधिक ठोस काम करना चाहते थे
- समूहों के कार्य बदल गए, लेकिन वे संरचना बदलना नहीं चाहते थे
- उन्होंने हर उद्देश्य के लिए बिना संरचना वाले समूह और अनौपचारिक बैठकों को लागू करने की कोशिश की, और माना कि संगठन का कोई दूसरा रूप दमनकारी होगा
- संगठन और संरचना अपने आप में बुरे नहीं होते; केवल इस वजह से कि उनका दुरुपयोग हो सकता है, उन्हें ठुकराना आंदोलन के विकास के लिए ज़रूरी औज़ार छोड़ देने जैसा है
औपचारिक संरचना की खाली जगह भरने वाली अनौपचारिक सत्ता
- कोई भी समूह वास्तव में संरचना-विहीनता की स्थिति में मौजूद नहीं रह सकता
- लोग जब किसी उद्देश्य से कुछ समय तक साथ रहते हैं, तो किसी न किसी रूप में संरचना अनिवार्य रूप से बनती है
- संरचना लचीली हो सकती है, समय के साथ बदल सकती है, और कार्य, सत्ता तथा संसाधनों का वितरण समान या असमान रूप से कर सकती है
- संरचना-विहीनता को लक्ष्य बनाना उतना ही भ्रामक है जितना ‘objective news’, ‘value-neutral social science’ या ‘free economy’ को लक्ष्य मानना
- संरचना-विहीनता औपचारिक संरचना के निर्माण को तो रोकती है, लेकिन अनौपचारिक संरचना के निर्माण को नहीं रोकती
- इसी कारण यह शक्तिशाली या भाग्यशाली लोगों के लिए दूसरों पर बिना सवाल उठे प्रभुत्व जमाने का परदा बन सकती है
- यदि निर्णय लेने के नियम अनौपचारिक हों, तो वे नियम केवल कुछ लोगों को ही पता होते हैं, और सत्ता का अस्तित्व भी उन्हीं को दिखता है जो नियम जानते हैं
- यदि सभी लोगों को समूह की गतिविधियों में भाग लेने का अवसर देना है, तो निर्णय-प्रक्रिया के नियम सार्वजनिक होने चाहिए; यह तभी संभव है जब नियमों को औपचारिक रूप दिया जाए
- औपचारिक संरचना अनौपचारिक संरचना को समाप्त नहीं करती, लेकिन यह अनौपचारिक संरचना को पूरी तरह हावी होने से रोकती है और पूरे समूह की ज़रूरतों के प्रति जवाबदेह न होने वाली सत्ता पर अंकुश लगाने का साधन देती है
कैसे दोस्ती के नेटवर्क elite बन जाते हैं
- ‘elitist’ शब्द का महिला मुक्ति आंदोलन में अक्सर गलत उपयोग होता है; यह किसी व्यक्ति के लिए नहीं, बल्कि बड़े समूह के भीतर सत्ता रखने वाले छोटे समूह के लिए प्रयुक्त होना चाहिए
- elite आमतौर पर किसी साज़िश से नहीं बनते, बल्कि इस तरह बनते हैं कि दोस्ती के रिश्ते निभाने वाले लोग वही राजनीतिक गतिविधियों में भी साथ शामिल होते हैं
- दोस्त आपस में बार-बार बात करते हैं, मिलते-जुलते मूल्य और दिशा साझा करते हैं, और निर्णय से पहले एक-दूसरे से सलाह करते हैं
- ऐसे नेटवर्क, औपचारिक संचार चैनल मौजूद होने पर भी, अलग संचार-जाल की तरह काम करते हैं; और अगर चैनल न हों, तो वही एकमात्र संचार-जाल बन जाते हैं
- यदि किसी असंरचित समूह में केवल एक ही दोस्ती-नेटवर्क है, तो वह नेटवर्क प्रतिभागियों की मंशा से अलग, अपने आप elite बन जाता है
- यदि दो या अधिक नेटवर्क हों, तो वे सत्ता के लिए प्रतिस्पर्धा कर सकते हैं, या एक हट सकता है और दूसरा elite बन सकता है
- संरचित समूहों में कई दोस्ती-नेटवर्कों का औपचारिक सत्ता के लिए प्रतिस्पर्धा करना अधिक स्वस्थ हो सकता है, क्योंकि बाकी सदस्य प्रतिस्पर्धी पक्षों के बीच अपनी माँगें रख सकते हैं
- अनौपचारिक elite पूरी तरह अदृश्य नहीं होते
- किसकी बात को कौन अधिक ध्यान से सुनता है, किसकी बात दोहराई जाती है, किसे कम बीच में टोका जाता है, और निर्णय से पहले किसकी मंज़ूरी ज़रूरी मानी जाती है—इनसे प्रभाव-संबंध समझे जा सकते हैं
- अनौपचारिक elite में शामिल होने के मानदंड प्रायः क्षमता, प्रतिबद्धता और योगदान की संभावना से अधिक पृष्ठभूमि, व्यक्तित्व और समय की उपलब्धता से जुड़े होते हैं
- उदाहरण के तौर पर मध्यमवर्गीय पृष्ठभूमि, विवाहित होना, New Left पुरुषों से विवाह, lesbian होना, 20–30 की आयु, विश्वविद्यालय शिक्षा, विशेष राजनीतिक रुझान, बच्चों के प्रति दृष्टिकोण, ‘अच्छा’ व्यक्तित्व, और पहनावा जैसी बातें गिनाई जाती हैं
- बहुत अधिक उम्र होना, full-time नौकरी करना, करियर के प्रति सक्रिय रूप से समर्पित होना, ‘अच्छा’ न लगना, या स्पष्ट रूप से single होना, बहिष्कृत करने वाले गुणों की तरह देखा जाता है
- जो लोग full-time काम करते हैं या बड़ी ज़िम्मेदारियाँ निभाते हैं, उनके पास हर बैठक में आने और व्यक्तिगत संबंधों को समय देने की गुंजाइश कम होती है, इसलिए उनके लिए अनौपचारिक elite में शामिल होना मुश्किल होता है
- औपचारिक निर्णय-प्रक्रिया ऐसी अधिक-कार्यरत लोगों को भी कुछ हद तक भागीदारी का अवसर देती है
जब प्रवक्ता चुने नहीं जाते, तब ‘star’ पैदा होते हैं
- संरचना-विहीनता ‘star’ system पैदा करती है
- समाज यह अपेक्षा करता है कि राजनीतिक समूह निर्णय लें और उन निर्णयों को जनता तक पहुँचाने के लिए किसी को चुनें
- जन-स्तरीय समूह राय तय करने के तरीके मतदान, जनमत-संग्रह, सर्वेक्षण, या उपयुक्त बैठकों में प्रवक्ता चुनना हो सकते हैं
- महिला मुक्ति आंदोलन ने औपचारिक प्रवक्ता या निर्णय लेने वाले निकाय नहीं बनाए, लेकिन मीडिया और जनता फिर भी आंदोलन का पक्ष बताने वाले व्यक्ति को खोजते रहे
- जो महिलाएँ सार्वजनिक नज़र में आ गईं, वे भले ही कहें कि वे किसी विशेष समूह या स्थापित राय का प्रतिनिधित्व नहीं करतीं, फिर भी औपचारिक विकल्प न होने के कारण उन्हें प्रवक्ता मान लिया जाता है
- चूँकि आंदोलन ने उन्हें चुना नहीं, इसलिए आंदोलन उन्हें हटा भी नहीं सकता
- ‘star’ घोषित की गई महिलाओं पर हमला करने से आंदोलन और व्यक्ति दोनों के लिए नकारात्मक परिणाम होते हैं
- संबंधित व्यक्ति आंदोलन छोड़ सकती है, या आंदोलन की दूसरी महिलाओं के प्रति अपने को जवाबदेह महसूस करना बंद कर सकती है
- ऐसी प्रतिक्रिया, जिस व्यक्तिवादी गैर-जिम्मेदारी की आंदोलन आलोचना करता है, उसी को और मज़बूत कर देती है
- असंरचित समूह महिलाओं को अपने जीवन के बारे में बोलने का अवसर देने में प्रभावी हैं, लेकिन काम पूरा करने में कमजोर हैं
- यदि संयोग से कोई अनौपचारिक संरचना किसी खास कार्य के अनुकूल बन जाए तो वह काम कर सकती है, लेकिन यह दुर्लभ है
- सफलता के लिए संकीर्ण और ठोस कार्य, छोटा और अपेक्षाकृत समान समूह, उच्च स्तर का संचार, और कम तकनीकी विशेषज्ञता जैसी शर्तें चाहिए
- यदि बड़ा आंदोलन अलग-अलग चर्चा-समूहों की तरह असंरचित ढंग से चले, तो वह विशेष कार्यों में बहुत प्रभावी नहीं होता
- आंदोलन में बहुत हलचल होती है, लेकिन परिणाम कम निकलते हैं
- स्थानीय स्तर के छोटे action project संभव हो सकते हैं, लेकिन उन्हें क्षेत्रीय या राष्ट्रीय स्तर की गतिविधि में बदलना कठिन होता है
- राष्ट्रीय गतिविधियाँ NOW, WEAL, और कुछ वामपंथी महिला caucus जैसे संरचित feminist संगठनों द्वारा चलाई जा सकती हैं, जबकि असंरचित महिला मुक्ति समूहों के पास अपनी प्राथमिकताएँ तय करने और संसाधन जुटाने का तरीका नहीं होता
- जितनी कम संरचना होगी, आंदोलन के लिए अपनी विकास-दिशा और राजनीतिक कार्रवाई पर नियंत्रण रखना उतना ही कठिन होगा
- विचार मीडिया के ध्यान और सामाजिक परिस्थितियों के अनुसार व्यापक रूप से फैल सकते हैं
- लेकिन विचारों का फैलना, क्रियान्वयन के बराबर नहीं है; जिन मुद्दों के लिए समन्वित राजनीतिक शक्ति चाहिए, वे लागू नहीं हो पाते
लोकतांत्रिक संरचनाकरण के सिद्धांत
- यदि आंदोलन संरचना-विहीनता की विचारधारा को पकड़े रहने के बजाय उसे छोड़े, तो वह स्वस्थ कामकाज के अनुकूल संगठनात्मक रूपों के साथ प्रयोग कर सकता है
- इसका अर्थ यह नहीं कि पारंपरिक संगठनात्मक रूपों की अंधी नकल की जाए
- पारंपरिक तकनीकों में से कुछ उपयोगी हो सकती हैं, और कुछ कम लागत में उद्देश्य हासिल करने के तरीकों पर अंतर्दृष्टि दे सकती हैं
- लोकतांत्रिक और राजनीतिक रूप से प्रभावी संरचनाकरण के लिए ठोस अधिकार-प्रत्यायोजन आवश्यक है
- किसी विशिष्ट कार्य के लिए किसी विशिष्ट व्यक्ति को विशिष्ट अधिकार लोकतांत्रिक प्रक्रिया के माध्यम से सौंपे जाने चाहिए
- यदि किसी को चुपचाप काम अपने ऊपर लेने दिया जाए, तो वह कार्य विश्वसनीय रूप से पूरा नहीं होगा
- जिसे अधिकार सौंपा गया है, उसे चुनने वालों के प्रति जवाबदेह होना चाहिए
- व्यक्ति सत्ता का प्रयोग कर सकता है, लेकिन उस सत्ता का उपयोग कैसे होगा, इस पर अंतिम निर्णय का अधिकार समूह के पास होना चाहिए
- अधिकारों को यथासंभव अधिक लोगों में बाँटा जाना चाहिए
- इससे सत्ता के एकाधिकार को रोका जा सकता है और अधिकारधारी दूसरों से सलाह लेने के लिए प्रेरित होते हैं
- अधिक लोगों को ठोस कार्यों की ज़िम्मेदारी लेने और कई तरह की skills सीखने का अवसर मिलता है
- कार्यों का रोटेशन व्यक्तियों के बीच होना चाहिए
- यदि कोई एक व्यक्ति बहुत लंबे समय तक एक ही ज़िम्मेदारी निभाए, तो वह उस व्यक्ति की ‘मालिकाना चीज़’ जैसी लगने लगती है और समूह के लिए उसे नियंत्रित या वापस लेना कठिन हो जाता है
- दूसरी ओर, यदि रोटेशन बहुत जल्दी-जल्दी हो, तो व्यक्ति न तो काम ठीक से सीख पाता है और न उपलब्धि का अहसास कर पाता है
- कार्य-वितरण पसंद-नापसंद के आधार पर नहीं, बल्कि क्षमता, रुचि और ज़िम्मेदारी-बोध के आधार पर होना चाहिए
- कौशल न रखने वालों को सीखने का अवसर दिया जा सकता है, लेकिन बिना तैयारी के काम थमा देने की बजाय apprenticeship जैसी प्रक्रिया अधिक उपयुक्त है
- ऐसी ज़िम्मेदारी देना जिसे कोई निभा न सके, मनोबल गिराता है; और जो काम कोई अच्छी तरह कर सकता है, उसे उससे दूर रखना भी कौशल-विकास को प्रोत्साहित नहीं करता
- सूचना यथासंभव बार-बार सभी तक फैलनी चाहिए
- सूचना ही सत्ता है, और सूचना तक पहुँच व्यक्ति की शक्ति बढ़ाती है
- यदि अनौपचारिक नेटवर्क समूह के बाहर नए विचार और जानकारी साझा करते हैं, तो समूह की भागीदारी के बिना ही राय-निर्माण शुरू हो जाता है
- समूह को जिन संसाधनों की ज़रूरत है, उन तक समान पहुँच होनी चाहिए
- यदि कोई एक व्यक्ति printing press या darkroom जैसे भौतिक संसाधनों पर कब्ज़ा कर ले, तो वह उनके उपयोग पर अनुपातहीन प्रभाव जमा सकता है
- कौशल और सूचना भी संसाधन हैं, और जब सदस्य जो जानते हैं वह दूसरों को सिखाते हैं, तब उनका उपयोग अधिक न्यायपूर्ण ढंग से हो सकता है
- जब ये सिद्धांत लागू होते हैं, तो अधिकार रखने वाले लोग बिखरे हुए, लचीले, खुले और अस्थायी स्थानों पर होते हैं
- अंतिम निर्णय पूरा समूह लेता है, और समूह के पास यह तय करने की शक्ति होती है कि अधिकार का प्रयोग कौन करेगा
1 टिप्पणियां
Hacker News टिप्पणियां
यह महिलाओं या नारीवाद से कहीं आगे तक मायने रखने वाला एक क्लासिक essay है
मैंने कुछ “structureless” groups में हिस्सा लिया है, और वे अवसरों के इर्द-गिर्द स्वेच्छा से organize होते हुए शुरुआत में काफी प्रभावी थे। कोई idea देता तो पूरा group सेना की तरह चल पड़ता, और सामने वाले को उम्मीद ही नहीं होती कि ऐसा हो सकता है। लेकिन अंततः वे लेख में बताए dynamics में फंसकर 3 हफ्तों से 3 साल के भीतर ढह गए; और यह भी कहा जा सकता है कि हमने 3 हफ्तों में एक listed company को खत्म कर दिया था
लेकिन 2000 के ठीक बाद से इस विषय को cover करने का तरीका लगभग चक्रीय रूप से The Tyranny of Structurelessness को फिर से share करने तक सिमट गया लगता है। वह लेख खुद बहुत अच्छा है, और मैं share करने वाले की आलोचना नहीं कर रहा। पहले ऐसी ही repost पर की गई अपनी comment जोड़ूं तो: https://news.ycombinator.com/item?id=36292289
यह essay वाकई अच्छा है और व्यापक रूप से जाना जाना चाहिए, लेकिन अफसोस है कि आजकल व्यापक रूप से share होने वाली organizational structure की चर्चा मानो इसी लेख और Valve की internal situation को लेकर कुछ चिंता के टुकड़ों तक सीमित है। 1970s से early 1990s तक, organizational structure innovation, बदलने की क्षमता, और desirable या undesirable organizational traits को कैसे प्रभावित करता है—इस पर management theory और firm theory में काफी research हुई थी। यह सिर्फ academia तक सीमित नहीं था; early 1990s में newsmagazines वगैरह में भी इस पर खूब चर्चा होती थी। अपेक्षाकृत “structureless” organizations के outcomes Freeman के observations से अच्छी तरह मेल खाते लगते थे, लेकिन अन्य असामान्य structures और hierarchies पर भी research थी, जैसे 1970s में Dow Chemical द्वारा मशहूर तौर पर अपनाया गया matrix management: https://hbr.org/1978/05/problems-of-matrix-organizations
लेकिन किसी कारण से 2000 के आसपास public interest लगभग गायब हो गया, इसलिए Valve case को भी 10+ साल पहले काफी thoroughly discuss हो चुके pattern की पुनरावृत्ति के बजाय किसी अभूतपूर्व और अजीब चीज की तरह report किया गया
किसी खास domain की technical skill से लेकर project sustainability को plan और manage करने की क्षमता तक, voluntary groups को सतही साथियों या चिपक जाने वालों से ज्यादा होना चाहिए। एक मजेदार और timeless example के लिए Monty Python and the Holy Grail के revolutionary movement को देखें: https://montypython.fandom.com/wiki/The_People%27s_Front_of_... / https://m.youtube.com/watch?v=WboggjN_G-4
मैं यह essay खासकर startup वालों को अक्सर recommend करता हूं
जब कोई अपने organization को “flat” बताता है, तो मैं आम तौर पर इसे red flag मानता हूं। अक्सर इसका मतलब होता है कि कोई invisible power structure मौजूद है, और नए employees के उससे बाहर रखे जाने की संभावना ज्यादा है
हर organization में informal power structures होते हैं, जो अक्सर newcomers को exclude करते हैं। कुछ organizations में इसके ऊपर formal power structures भी होते हैं, जो अक्सर newcomers को exclude करते हैं
startup का boss “बस दोस्त” जैसा व्यवहार करता है, इसलिए वह old-school boss से ज्यादा subtle होता है। पारंपरिक boss के खिलाफ rebellion की जा सकती है, लेकिन startup में बात यह बन जाती है कि “boss है ही नहीं, तो शिकायत किस बात की”, और यही power को disguise करने का तरीका बनता है
इसका इस्तेमाल accountability से बचने के लिए भी होता है। कोई Japanese company बड़ी गलती करे तो अक्सर CEO अपनी salary काटता है और publicly sincere apology करता दिखता है, लेकिन startup world में इसकी जरूरत नहीं। क्योंकि कोई भी responsible नहीं था
मूल लेख में जिन anarchists की बात है, उनके पास ऐसी philosophy और structureless groups में abuse रोकने के लिए workable procedures हैं। इसलिए startups या organizations को भी procedures बहुत स्पष्ट रूप से बिछाने चाहिए; अगर ऐसा नहीं है, तो इसे red flag मानना उचित है
सौभाग्य से ज्यादातर HR teams job postings में इसे खुशी-खुशी advertise कर देती हैं, इसलिए बचना आसान है
इस लेख के counterpart के रूप में “पूरे human mind को procedures में encode करने की कोशिश की tyranny” भी होनी चाहिए
और “rules अपने authors से कहीं ज्यादा absolute हैं—ऐसा pretend करने की tyranny” भी चाहिए
इसके उलट, Paul Kennedy की The Rise and Fall of the Great Powers decentralization के फायदों पर एक दिलचस्प किताब है
इसका आधार यह है कि 1500 के दशक में किसी ने नहीं सोचा था कि Europe अगली महाशक्ति बनेगा। उस समय प्रमुख सभ्यताएं China और Ottoman थीं
Europe के जीतने की वजह यह थी कि कोई भी Europe को एकजुट नहीं कर सका। वह असल में राज्यों का एक समूह था। इसके विपरीत China और Ottoman Empire केंद्रीकृत थे, और centralization की समस्या यह है कि अगर शीर्ष पर बैठा व्यक्ति कोई निर्देश दे दे, तो वह बुरा विचार होने पर भी सभी को उसका पालन करना पड़ता है
China के पास एक समय दुनिया का सबसे शक्तिशाली नौसैनिक बेड़ा था, लेकिन 1500 के दशक की शुरुआत में सरकार ने जहाज बनाना बंद करने का फैसला किया, जिसका नतीजा अंततः विश्व व्यवस्था में पीछे छूटने के रूप में निकला
Europe में, अगर एक देश को जहाज निर्माण रोकने का आदेश मिला भी, तो बाकी देश नहीं रुके। इससे innovation और competition की एक उर्वर जमीन बनी, और वह तेजी से आगे बढ़कर प्रभुत्व स्थापित कर सका। centralization और decentralization का trade-off बहुत दिलचस्प है
संसाधनों का कुशल आवंटन पूरे देश के हजारों-लाखों स्थानों की विशिष्ट परिस्थितियों पर निर्भर करता है, और क्या जरूरत है यह सबसे अच्छी तरह वही लोग जानते हैं जो उस स्थान पर हैं। command economy की मूल समस्या यह है कि उस जानकारी को केंद्र तक पहुंचाया जाए, लेकिन इस तरह कि system पर बोझ न पड़े
जानकारी इतनी ज्यादा होती है कि उसे process नहीं किया जा सकता, इसलिए simplifying assumptions लगाने पड़ते हैं, और समय के साथ वही assumptions अक्षमता को जमा करते जाते हैं। decision-making जितनी अधिक distributed होती है, system उतना अधिक कुशलता से चलता है, लेकिन इसकी कमी यह है कि बड़े मुद्दों पर ध्यान केंद्रित करना कठिन या असंभव हो जाता है। इसके उलट centralized system भ्रष्टाचार के प्रति बहुत संवेदनशील होता है। कोई perfect system नहीं है, और सबसे तर्कसंगत system दोनों का संयोजन करता है
यह सेब की तुलना फलों की टोकरी से करने जैसा लगता है
China ने बेड़े का निर्माण बंद किया और सचमुच उन्हें डुबो भी दिया, इसकी वजह Mongols द्वारा किए गए नरसंहारों के बाद का सामूहिक trauma था। इसमें Chinese imperial elite का सिर कलम करना, और कई प्रमुख शहरों का विनाश व लूट शामिल था
Mongols वह काम कर सके जो उनसे पहले कोई nomadic group नहीं कर पाया था, क्योंकि Temujin, यानी Genghis Khan, के नेतृत्व में nomadic groups केंद्रीकृत हो गए थे
लेख में unstructured groups के काम करने की शर्तों को समझाने वाला हिस्सा दिलचस्प है
खासकर यह शर्त कि “function बहुत संकीर्ण और विशिष्ट हो, जैसे meeting आयोजित करना या newspaper प्रकाशित करना, और task मूल रूप से group को structure देता हो। task तय करता है कि क्या और कब करना है, और लोगों को अपने actions का मूल्यांकन करने और आगे की activities की planning करने का आधार देता है” — यह कई free software projects से अच्छी तरह मेल खाती है
लेखक जिन चार शर्तों को जरूरी मानता है, उनमें यह एक है, और बाकी तीन शर्तें भी दिलचस्प हैं
अगर किसी event की तैयारी को देखें, तो ऐसा नहीं है कि structure नहीं होता; बल्कि core लोग होते हैं जो जानते हैं कि क्या करना है, और बाकी लोग होते हैं जिन्हें उनके leadership की जरूरत होती है। बस structure को लेकर बहस करने का समय नहीं होता, और केवल वे लोग स्पष्ट दिखते हैं जो जो भी जरूरी काम हो उसे मेहनत से करते हैं, और वे लोग जो सिर्फ socializing के लिए आए होते हैं
software projects में भी लोग वह programming work लेते हैं जो वे करना चाहते हैं, लेकिन साथ ही एक structure होता है जिसमें project को define करने और bugs की priority तय करने वाले लोग होते हैं। project owner या BDFL भी बहुत आम हैं। इसे technical structure या leadership कहकर rationalize किया जा सकता है, लेकिन किसी भी तरह structure मौजूद होता है
मैंने बहुत कम projects देखे हैं जहां सिर्फ “आकर काम करने की इच्छा” ही काफी हो। ऐसे कई projects हैं जिनमें लोग खुद किसी group में शामिल होते हैं, लेकिन यह उससे अलग बात है
अच्छा लेख है
“बुनियादी समस्या तब सामने आई जब अलग-अलग rap groups ने consciousness-raising के फायदे खत्म कर लिए और वे कुछ अधिक ठोस करना चाहते थे” वाला हिस्सा पढ़कर मुझे कुछ ऐसी awareness-raising activities याद आईं जो कहीं आगे जाती हुई नहीं दिखतीं
लोग awareness-raising activities में व्यस्त रहते हैं, और चूंकि वे awareness पैदा कर रहे होते हैं, इसलिए सब कुछ अच्छा माना जाता है। समान सोच वाले लोग awareness-raising करते हैं, उन्हें यह पसंद आता है, और बात वहीं खत्म हो जाती है। awareness-raising अपने आप में ही लक्ष्य बन जाती है, और यह स्पष्ट नहीं होता कि उस व्यक्ति या group के पास उससे आगे कुछ करने की structure है या नहीं
आगे बढ़कर कहूं तो कुछ structureless groups में आलोचनात्मक चर्चा भी ज्यादा नहीं हो पाती। वह group awareness-raising activity की वजह से अस्तित्व में होता है, वही उसकी identity होती है, और बदलाव के लिए कुछ हद तक leadership की जरूरत हो सकती है
लगता है कई लोग इस essay को अंत तक नहीं पढ़ते
जब भी यह लेख सामने आता है, लोग अक्सर “तो hierarchy लानी चाहिए” जैसी प्रतिक्रिया देते हैं, लेकिन Freeman की बात बिल्कुल यह नहीं थी
जैसा quote किया गया है, मतलब यह है कि जब movement “structureless” ideology से चिपका रहना छोड़ देता है, तो उसे अपने स्वस्थ संचालन के लिए सबसे उपयुक्त organizational form विकसित करने की स्वतंत्रता मिलती है; इसका मतलब यह नहीं कि उलट छोर पर जाकर पारंपरिक organizational forms की अंधी नकल की जाए
लेखक ठोस ideas भी देती हैं। leader team को नहीं चुनता, बल्कि team spokesperson चुनती है; spokesperson के पास team पर authority नहीं होती, लेकिन दूसरे spokespersons के साथ चर्चा करते समय वह team की ओर से decisions ले सकता है। spokesperson की भूमिका team के योग्य लोगों के बीच rotate हो सकती है, और decision type के हिसाब से कई spokespersons भी हो सकते हैं। प्रक्रियाएं बनाई जाएं ताकि कोई महत्वपूर्ण जानकारी पर monopoly न कर सके, और group के भीतर सारा data public होना चाहिए। यह explicit hierarchy बनाने से काफी दूर है
लेकिन ऐसी procedures खुद बहुत structured होती हैं और बहुत सावधानीभरा काम मांगती हैं। यह आम लोगों की समझ वाले anarchism से काफी दूर है
hierarchy-less structure में दिलचस्पी रखने वाले कई लोग इसी idea तक पहुंचते हैं, और Noam Chomsky भी उनमें से एक हैं[0]। हालांकि यहां वे शायद grammar hierarchy के लिए ज्यादा जाने जाते होंगे
[0] https://chomsky.info/19760725/
यह essay में कही गई “democratic structuring” के अंतर्गत आता है
अगर आप default के तौर पर एक proven structure चाहते हैं, तो hierarchy एक अच्छा candidate हो सकती है[1]। एक और approach environment में बदलावों के मुताबिक adapt करने और survive करने की क्षमता, यानी viability, के लिए optimize करना है, जिसे Viable System Model[2] में समझाया गया है
अलग-अलग structuring methods और उनके goals/trade-offs पर कोई research है या नहीं, यह जानने की उत्सुकता है
[1] Choose Boring Culture — https://charity.wtf/2023/05/01/choose-boring-technology-cult...
[2] Tools for Viable Organizing — https://vsru.org/articles/tools-for-viable-organizing.html
पर्याप्त बड़े group में connected graph की तुलना में tree को maintain करना कहीं ज्यादा आसान होता है। horizontal organization को maintain करने में इतना effort लगाने को तैयार बहुत लोग मिलना मुश्किल है, और अगर मिल भी जाएं, तो अक्सर बेहतर investment यह होता है कि वे governance के बजाय shared goal को सच में आगे बढ़ाने में energy लगाएं
निजी तौर पर, मुझे लगता है कि सामान्य representative democracy “काफी अच्छी” है। यह elites की ओर biased हो सकती है, लेकिन बड़े पैमाने के systemic change लाने में यह अब भी overwhelmingly सबसे सफल governance form है। यह inefficient इसलिए लगती है क्योंकि लोग असल effort लगाना नहीं चाहते, और यही बात किसी भी दूसरे organizational form पर उतनी ही लागू होती है
बस इस case में वह permanent नहीं होती, और उसे permanent होने से रोकने के mechanisms होते हैं। hierarchy से बचा जा सकता है, यह सोच “fixed positions वाली social hierarchy” और hierarchy की अवधारणा खुद, इन दोनों को गड्ड-मड्ड करती लगती है। पहली चीज खराब है और उससे बचना चाहिए, लेकिन hierarchy की concept खुद अलग है
मैंने सोचा था कि यह schema-less databases और NoSQL पर हमला होगा, इसलिए क्लिक किया, लेकिन निकला social groups के बारे में
इस विषय से जुड़े सुझाने लायक management books या organizational psychology के संसाधनों के बारे में जानने की इच्छा है
जो किताबें और लेख याद आते हैं वे हैं Frederic Laloux की “Reinventing Organizations” https://en.wikipedia.org/wiki/Reinventing_Organizations, Tony Hsieh की “Delivering Happiness” https://en.wikipedia.org/wiki/Delivering_Happiness, और https://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers
यह एक शानदार उदाहरण देती है कि अगर सही तरह से किया जाए, तो अच्छी तरह परिभाषित structure संगठन के हर level के लोगों को सच में काफी empowerment दे सकता है
निजी तौर पर मैंने भी अपनी पिछली नौकरी में ऐसा देखा है। स्पष्ट hierarchy और ownership व responsibility का delegation, सभी के लिए काम पूरा करना आसान बनाता था और psychological safety भी बढ़ाता था। जब लोगों को साफ पता होता है कि उनके पास कौन-से अधिकार हैं और कौन-से नहीं, तो वे किसी प्रभावशाली व्यक्ति के पैर पर गलती से पैर पड़ जाने के डर में छिपे power structure और “क्या मैं यह कर सकता/सकती हूं?” वाले खेल में ऊर्जा बर्बाद किए बिना आत्मविश्वास से फैसले ले सकते हैं
Semco, Valve की तरह BDFL वाला “flat organization” है। फर्क यह है कि Semco अलग-अलग industries में operate करने वाला एक विशाल संगठन और employer है
कंपनी पर एक छोटा लेख यहां है: https://hatrabbits.com/en/ricardo-semler-does-things-differe...
उनकी किताब Thinking in Systems: A Primer में भी यह एक chapter के रूप में शामिल है, और खास तौर पर नंबर 1, यानी paradigm से परे जाना, relevant है। इस essay से जोड़कर देखें तो मतलब है इस सोच से बाहर निकलना कि जरूरत structure-less होने की है, या विपरीत छोर पर सख्त hierarchy की है, या इन दोनों के बीच कहीं की है। इसके बाद शुरुआती paradigm और उसमें फंसने पर आने वाली magical thinking से सीमित हुए बिना अच्छे ideas विकसित, चुने और test किए जा सकते हैं
software की तरफ Weinberg की The Psychology of Computer Programming देखना अच्छा रहेगा। यह इन ideas को cover करती है, लेकिन prescription देने के बजाय systems को देखने और जांचने के तरीके की तरह है। यह starting point के रूप में लिखी गई किताब है, इसलिए comprehensive नहीं है, लेकिन software teams के भीतर अलग-अलग organizational approaches कहां काम करती हैं और कहां fail होती हैं, यह देखती है
https://donellameadows.org/archives/leverage-points-places-t...
Corporate Rebels blog(https://www.corporate-rebels.com/blog) पर भी इसी श्रेणी की काफी अच्छी सामग्री है
Corporate Rebels जैसे channels को छोड़ दें तो Teal बहुत आगे बढ़ा हुआ नहीं लगता, लेकिन मेरे हिसाब से Holacracy ने सच में लगातार potential दिखाया है। Zappos का adoption समय के साथ मध्यम स्तर की सफलता तक ही रहा और अब वे इसे लागू नहीं करते, लेकिन उनका market-based model Holacracy का काफी ऋणी है। कुल मिलाकर Holacracy और उससे प्रेरित structures वाली मजबूत self-management approaches आगे बढ़ती रही हैं। growth mode में नहीं हैं, लेकिन काफी stable हैं। कुछ साल पहले Holacracy ने एक नया version निकाला जिससे इसे एक साथ पूरा लागू करने के बजाय modular adoption संभव हुआ, और मुझे लगता है यह काफी बड़ा सुधार था
क्योंकि यह उस समय GM जिन specific problems से गुजर रही थी और उनके समाधान के तरीकों के आधार पर कंपनी को कभी अधिक centralized और कभी अधिक decentralized बनाने की कई iterations को सच में follow करती है। इसलिए इसमें ज्यादातर pro-centralization या pro-decentralization किताबों की तुलना में कहीं अधिक nuanced reasoning मिलती है
यह लेख पिछले कुछ वर्षों में कई बार पोस्ट हुआ है, और इस पर कुल मिलाकर करीब 100 comments आए हैं: https://hn.algolia.com/?q=https%3A%2F%2Fwww.jofreeman.com%2F...
क्योंकि वह पोस्ट https://www.bopsecrets.org/CF/structurelessness.htm से link है
jofreeman.com के अलावा comments यहाँ करीब 11 और हैं: https://hn.algolia.com/?dateRange=all&page=0&prefix=true&que...
इसमें Wired article “A 1970s Essay Predicted Silicon Valley's High-Minded Tyranny”(https://www.wired.com/story/silicon-valley-tyranny-of-struct...) के बारे में सामग्री भी शामिल है