स्टार्टअप का अदृश्य हत्यारा: संस्थापक की भूमिका का कठोर हो जाना

• स्टार्टअप अक्सर बाहरी कारणों से नहीं, बल्कि भीतर से पैदा होने वाली संस्थापक की भूमिका के कठोर हो जाने की वजह से चुपचाप टूट जाते हैं
• शुरुआती सफलता दिलाने वाली आदतें और व्यवहार कंपनी के बढ़ने के साथ growth bottleneck बन जाते हैं
• सबसे आम तीन जाल हैं: हर चीज़ खुद बनाने वाला संस्थापक, हर निर्णय पर खुद नियंत्रण रखने वाला gatekeeper, और एक तय पहचान में फंसा हुआ leader
• सफल संस्थापक अपनी भूमिका को नियमित रूप से फिर से परिभाषित करते हैं, अपने से भी अधिक सक्षम लोगों को भर्ती करते हैं, और लंबी अवधि में strategist तथा culture designer के रूप में विकसित होते हैं
• आखिरकार, स्टार्टअप की सफलता या विफलता इस पर निर्भर करती है कि संस्थापक क्या लगातार खुद को फिर से गढ़ सकता है

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यह क्यों होता है

• शुरुआती स्टार्टअप में संस्थापक ही product development, sales, hiring, customer support सब कुछ संभालता है
• कम ग्राहकों और छोटे कर्मचारी-दल के चरण में यह प्रभावी होता है, लेकिन growth phase में scalability और systems की ज़रूरत होती है
• seed stage में कारगर तरीका series A stage में जोखिम भरा हो जाता है, और series B stage में घातक सीमा बन जाता है
• जब संस्थापक परिचित भूमिका से चिपका रहता है, तो संगठन ज़रूरी बदलावों को ठुकराने लगता है

तीन प्रमुख जाल

• हमेशा builder बने रहना
  • अब भी सारा code खुद लिखना या features को सीधे खुद approve करना
  • अपने से बेहतर प्रतिभा को लाने से इंकार करना
  • नतीजा: कंपनी की growth संस्थापक की समय-सीमा से बंध जाती है
• निर्णयों का gatekeeper
  • hiring, marketing, pricing जैसे सभी फैसलों पर अकेले नियंत्रण रखना
  • ऐसी अक्षम संस्कृति बनती है जिसमें टीम स्वायत्त रूप से काम नहीं कर पाती
  • नतीजा: bottleneck, burnout, frustration पैदा होते हैं
• पहचान का स्थिर हो जाना
  • किसी खास क्षेत्र के expert होने की अपनी परिभाषा में बंधकर strategist के रूप में विकसित नहीं हो पाना
  • culture designer में बदलाव करने में असफल रहना
  • नतीजा: मज़बूत operational talent संगठन छोड़ देता है और कंपनी scale नहीं कर पाती

ज़मीनी सबक

• Reid Hoffman: संस्थापक को हर 18~24 महीनों में खुद को फिर से गढ़ना चाहिए
• Jeff Bezos: Amazon की growth के दौरान operator → system builder → strategist के रूप में विकसित हुए और अधिकारों का सक्रिय रूप से delegation किया
• बदलाव से इनकार करने वाले संस्थापक को अक्सर board द्वारा बदल दिया जाता है
• सफल और असफल दोनों तरह के उदाहरण भूमिका परिवर्तन की आवश्यकता साबित करते हैं

भूमिका के कठोर हो जाने से कैसे बचें

• 1. नियमित role review: खुद से पूछें, "क्या मैं अपना समय सिर्फ उन्हीं समस्याओं पर लगा रहा हूँ जिन्हें मेरे अलावा कोई और हल नहीं कर सकता?" अगर नहीं, तो delegate करें
• 2. डराने वाली प्रतिभा को भर्ती करें: अपने से बेहतर लोगों को भर्ती करते समय जो असहजता महसूस होती है, वही अक्सर सही निर्णय का संकेत होती है
• 3. सफलता को फिर से परिभाषित करें: शुरुआत में build और launch सफलता है, लेकिन growth stage में delegation, organizational alignment, vision की रक्षा ही सफलता है
• 4. बाहरी नज़रिया हासिल करें: advisor, coach, और अनुभवी संस्थापकों के दृष्टिकोण से भीतर से न दिखने वाले blind spots को पहचानें

समापन

• स्टार्टअप की कई संकटपूर्ण स्थितियाँ टाले न जा सकने वाले बाहरी कारणों से नहीं, बल्कि संस्थापक की पहचान के स्थिर हो जाने से पैदा होती हैं
• 0 से 1 तक जाने की क्षमता 1 से 10 तक जाने का रास्ता रोक सकती है
• जीतने वाले संस्थापक वे हैं जो अपनी पुरानी भूमिका से चिपके नहीं रहते, बल्कि कंपनी की ज़रूरत के अनुसार खुद को लगातार फिर से गढ़ते रहते हैं

[kbumsik]

> अपने से ज़्यादा प्रतिभाशाली लोगों की भर्ती करने से इनकार

मैंने यह सिर्फ़ founders में ही नहीं, बल्कि leadership level पर भी बहुत देखा है.

[kofmania]

मेरे अनुभव के अनुसार, मैं बिंदु 3 से बहुत सहमत हूँ।

[zetbouaka]

मैं इन तीन प्रमुख जालों से बहुत सहमत हूँ। सिर्फ़ एक gatekeeper होने पर भी कई तरह की बुरी समस्याएँ पैदा हो जाती हैं।