स्टार्टअप से 1,400 करोड़ रुपये की वार्षिक आय तक पहुँचने के दौरान की गई Top 10 गलतियाँ

पिछले मई में Solin ने Imo के माध्यम से अमेरिकी संस्थापक Jason Cohen का परिचय कोरियाई संस्थापकों के प्रतिनिधियों और कोरियाई स्टार्टअप्स में काम कर रहे अधिकारियों व कर्मचारियों से कराया।

और मैं हैरान रह गया।

प्रतिभागियों में कुछ लोग Jason को जानते थे!

पूछने पर उन्होंने कहा कि वे Jason का ब्लॉग A Smart Bear पढ़ते हैं, और मुझे लगा दुनिया सच में बहुत छोटी है।

मैं चाहता हूँ कि Jason जैसे ईमानदारी से खुद को सामने रखने वाले संस्थापक कोरिया में और अधिक जाने जाएँ।

इसी संदर्भ में, Jason ने अपने ब्लॉग के अलावा कहीं और जो लेख पोस्ट किया था, उसमें से एक ऐसा लेख मिला जो कोरियाई संस्थापकों को दिलचस्प लग सकता है, इसलिए उसका अनुवाद साझा कर रहा हूँ।

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स्टार्टअप से 1,400 करोड़ रुपये की वार्षिक आय तक पहुँचने के दौरान की गई Top 10 गलतियाँ / Jason Cohen

पिछले 23 वर्षों में मैंने चार कंपनियाँ शुरू कीं और उनमें से दो को बेच दिया। जिन चार कंपनियों की मैंने स्थापना की, उनमें से दो unicorn बनीं; उनमें से एक को मैंने bootstrapping से बनाया और दूसरी ने लगभग 4,200 करोड़ रुपये की फंडिंग जुटाई।

नीचे उस पूरे सफर में मुझसे हुई Top 10 गलतियाँ हैं। उम्मीद है आप वही गलतियाँ नहीं दोहराएँगे।

गलती 1: यह मानना कि किसी खास काम को खुद करके देखे बिना उस काम के लिए सही व्यक्ति को hire नहीं किया जा सकता।

मेरा मानना था कि अगर मुझे किसी विशेष domain के बारे में कुछ नहीं पता, तो मैं उस काम को करने वाले व्यक्ति को hire भी नहीं कर सकता और उसकी जवाबदेही भी तय नहीं कर सकता।

• Smart Bear में मुझे लगा कि SEO सुधारने की ज़रूरत है, इसलिए मैंने खुद SEO सीखा और आज़माया, लेकिन नतीजे उम्मीद के मुताबिक नहीं रहे।

• उसके बाद मैंने एक SEO expert को hire किया, लेकिन परिणाम फिर भी साधारण ही रहे।

• बाद में सोचने पर समझ आया कि समस्या यह थी: सिर्फ इसलिए कि मैंने SEO थोड़ा-बहुत किया था, इसका मतलब यह नहीं था कि hiring के समय मैं 10 में 9 अंक वाले expert और 2 अंक वाले व्यक्ति में फर्क कर सकता था। फिर भी मैंने मान लिया कि मैं ऐसा कर सकता हूँ और उसी को hiring decision का आधार बना लिया।

• आखिरकार, उस काम को खुद करके देखना ही उल्टा नुकसानदेह साबित हुआ।

गलती 2: यह मानना कि असफल experiment किसी hypothesis को गलत साबित कर देता है।

WP Engine के शुरुआती दिनों में मैंने दूसरी hosting कंपनियों की तरह affiliate program आज़माया, लेकिन लगभग कोई बिक्री नहीं हुई, और जो हुई भी वह छोटी रकम की थी तथा churn rate ऊँचा था।

• इस अनुभव के आधार पर मैंने घोषित कर दिया कि affiliate program हमारे लिए काम नहीं करता, और आगे बढ़ गया।

• कई साल बाद, जब नए marketing VP ने affiliate marketing फिर से आज़माने की बात की, तो मैंने कहा कि मैं यह पहले कर चुका हूँ और यह पहले ही fail हो चुका है, इसलिए उन्हें रोका।

• लेकिन VP ने इसे फिर आज़माया और यह सफलतापूर्वक काम करने लगा, और उसके बाद कई वर्षों तक चलता रहा।

• तब समझ आया कि किसी theory का एक बार fail होना यह साबित नहीं करता कि वह हमेशा के लिए काम नहीं करेगी। अगर timing और प्रयास नए हों, तो वही चीज़ फिर से सफल हो सकती है।

गलती 3: पर्याप्त पूंजी सुरक्षित न करना।

• WP Engine ने बहुत ज़्यादा फंड जुटाने की गलती तो नहीं की, लेकिन बहुत कम फंड जुटाने की गलती ज़रूर की।

• अगर growth अपेक्षा से धीमी हो, तो पहले से hire किए गए लोगों, अतिरिक्त experiments और समस्या-समाधान के लिए अधिक पूंजी चाहिए होती है।

• अगर growth अपेक्षा से तेज़ हो, तब भी लागत तेजी से बढ़ती है और hiring जल्दी करनी पड़ती है, इसलिए अतिरिक्त पूंजी की ज़रूरत होती है।

• जब आप financial forecast के आधार पर 12~18 महीनों की runway सुरक्षित करने की कोशिश करें, तो उस राशि पर 50% से 100% और जोड़कर जुटाना चाहिए।

गलती 4: असली product बनने से पहले की गई customer validation पर भरोसा करना।

बहुत से लोग कहते हैं कि किसी idea को product बनाने से पहले ग्राहकों के साथ pre-validation करनी चाहिए, और मैं भी इससे सहमत था तथा इस पर बहुत लिखा भी।

• लेकिन व्यवहार में ऐसी validation अक्सर असली validation नहीं होती, और बहुत से संस्थापक validation process से गुजरने के बाद भी पर्याप्त खरीदारी न होने का अनुभव करते हैं।

• लोग वास्तव में यह नहीं जानते कि वे क्या खरीदेंगे, और interviews के जरिए यह जानना संस्थापक के लिए बहुत कठिन होता है।

• product बनने से पहले की customer validation, idea को validate करने से ज़्यादा उसे गलत साबित करने में उपयोगी होती है; यानी यह दिखाने में ज़्यादा असरदार है कि idea निश्चित रूप से गलत है।

• यहाँ तक कि जब idea validate हुआ हुआ लगे, तब भी वह सिर्फ इतना होता है कि वह अभी तक गलत साबित नहीं हुआ है। इसलिए जल्दी एक initial product बनाकर देखना ही सच जानने का एकमात्र तरीका है।

गलती 5: कंपनी वास्तव में क्या दे सकती है, इस बारे में ईमानदार न होना।

Smart Bear और WP Engine, दोनों के शुरुआती दौर में मैंने बार-बार यह गलती की कि जिन ग्राहकों को हम वास्तव में support नहीं कर सकते थे, उन्हें भी मैंने “हम कर सकते हैं” कह दिया।

• आमतौर पर ऐसे ग्राहक बड़े enterprise ग्राहक होते थे, जो बड़ी रकम चुकाने को तैयार रहते थे।

• अगर वह ग्राहक वास्तव में target customer हो और उसकी requirements पहले से roadmap में हों तथा बस थोड़े adjustment की ज़रूरत हो, तो यह ठीक है। लेकिन मेरे मामले में ज़्यादातर ऐसी माँगें थीं जिनके लिए roadmap में न होने वाले features जोड़ने पड़ते थे या मुफ्त में professional services देनी पड़ती थीं, और इससे कंपनी पूरी तरह दूसरी दिशा में चली जाती थी।

• नतीजतन, असली ग्राहकों के लिए असली product बनाने में देरी हुई, growth धीमी हुई, और competitors को हमें पकड़ने का समय मिल गया।

• इसके अलावा, इस तरह मिले अनुपयुक्त ग्राहक अंततः हमारी support क्षमता की कमी से नाराज़ होकर चले जाते थे, जिससे स्थिति और भी खराब हो जाती थी।

• “हम नहीं कर सकते” कहना बहुत मुश्किल होता है, लेकिन दूसरे कामों के लिए समय सीमित होता है। इसलिए साफ strategy के साथ यह जानना ज़रूरी है कि “सही ग्राहक” और “सही product” क्या है।

गलती 6: यह मान लेना कि strategy केवल उन MBA लोगों के लिए है जो startup को नहीं समझते।

एक समय मैं सोचता था कि भविष्य के बारे में documentation करना उन लोगों का काम है जिन्हें दस्तावेज़ लिखना पसंद है।

• startup के केवल 1 साल पुराना होने पर 3 साल का financial forecast बनाना, या बड़े enterprises में दिखने वाली academic business plan और लंबी-चौड़ी strategy documents तैयार करना, startup पर फिट नहीं बैठता। लेकिन ऐसे पारंपरिक दस्तावेज़ों में जो लिखा होता है, वह अक्सर असली strategy होती ही नहीं।

• strategy में यह होना चाहिए कि product किसके लिए है, market में उसे कैसे position करना है, आने वाले महीनों या वर्षों में company-level पर किन चुनौतियों को पार करना है, product पर कौन-सी खास strengths लागू करनी हैं, और कुछ वर्षों बाद जब बाकी सब आपकी idea की नकल कर लें, तब आपके पास ऐसा क्या होगा जो unique और defensible रहेगा। अगर आपके पास ऐसे ideas ही नहीं हैं, तो आप कंपनी को गलत तरीके से चला रहे हैं, और ऐसी स्थिति में मिली सफलता execution नहीं बल्कि किस्मत है।

गलती 7: यह मान लेना कि competitor सब कुछ समझ चुके हैं।

जब हम competitors के बारे में केवल public information देखते हैं, तो उनकी हर चीज़ शानदार लगती है।

• उनके बारे में आने वाले हर article में वे आत्मविश्वास से आगे बढ़ते हुए दिखते हैं, लेकिन वास्तविकता में हो सकता है कि अभी कोई भुगतान ही न कर रहा हो, या चीज़ें ठीक से काम न कर रही हों, और 3 साल बाद भी न करें।

• कभी-कभी ऐसा भी होता है कि जो कंपनी कभी हमारी customer थी, वही competitor की सिफारिश करते हुए कहती है, “वे आपसे बेहतर हैं”; लेकिन बहुत बार यह भी सच नहीं होता।

• यह बात सबसे साफ तब समझ आती है जब competitor से hire किया गया कोई व्यक्ति आपकी टीम में शामिल होकर उनकी अंदरूनी समस्याएँ बताता है। (उदाहरण: X की समझ नहीं है, Y product fail हुआ, Z department बिखरा हुआ है, आदि)

• हम अपनी समस्याएँ देखते हैं, लेकिन competitors की नहीं, इसलिए हमें लगता है कि गड़बड़ सिर्फ हमारे यहाँ है। जबकि सच यह है कि हर कोई हमेशा कई स्तरों पर बिखरा हुआ होता है; बस हमें उसका पता नहीं होता। इसलिए competitors की ज़्यादा चिंता न करके अपने काम पर ध्यान देना चाहिए।

गलती 8: competitors की नकल करना।

यह पिछली गलती (यह मानना कि competitor सब कुछ समझ चुके हैं) का विस्तार है, और कई बार competitors की नकल करना खुद एक गलती होती है।

• पिछली गलती से ही समझ आता है कि हो सकता है competitor ने वह काम गलती से किया हो, और तब आप सिर्फ उनकी गलती copy कर रहे होते हैं।

• competitors के ग्राहक, टीम, लक्ष्य और product आपसे अलग होते हैं, इसलिए जो चीज़ उनके लिए बेहतरीन है, उसकी कोई गारंटी नहीं कि वह आपके लिए भी बेहतरीन होगी।

• इसकी जगह आपको अपने सर्वश्रेष्ठ संस्करण बनने पर ध्यान देना चाहिए, अपनी strategy को execute करना चाहिए, अपने ग्राहकों की आवाज़ सुननी चाहिए, और अपना रास्ता चुनना चाहिए।

• अगर ऐसा करने के बाद भी competitor की बराबरी करना ज़रूरी लगे, तो तब ऐसा करना चाहिए, क्योंकि उस समय वह प्रतिस्पर्धी बने रहने के लिए वास्तव में सही कदम होगा।

गलती 9: एक साथ बहुत सारे काम करना।

WP Engine में आज भी हम इस समस्या से जूझते हैं, और यह अब भी एक गलती है।

• 10 काम 50% ऊर्जा से करने से बेहतर है 5 काम 100% ऊर्जा से करना। अगर आप 10 चीज़ें एक साथ आज़माते हैं, तो लंबे समय तक हाथ कुछ नहीं लगता।

• इतने सारे काम करने पर management, status reporting, updates, decision-making, unexpected काम, context switching और team burnout जैसी समस्याएँ आसानी से आती हैं, और नतीजे लगातार टलते रहते हैं।

• आपको लग सकता है कि सब कुछ महत्वपूर्ण है, लेकिन आप चाहे जितनी भी चीज़ें एक साथ करें, हमेशा कुछ ऐसे काम रहेंगे जो सबसे महत्वपूर्ण हैं, फिर भी टाले जा रहे हैं। बहुत सारी चीज़ें करने से वे गायब नहीं हो जाते।

• अंत में, जब आप ज़्यादा काम करने की कोशिश करते हैं, तो अक्सर टीम को नुकसान पहुँचता है और उपलब्धि कम होती है।

• कम करो, लेकिन बेहतर करो।

गलती 10: LTV (customer lifetime value) और IRR (internal rate of return) जैसे multi-input, दूर-भविष्य वाले metrics का उपयोग करना।

LTV महत्वपूर्ण है, Wall Street analysts भी इसे महत्वपूर्ण मानते हैं, और LTV:CAC ratio 3 से अधिक होना चाहिए जैसी rules of thumb भी मौजूद हैं। LTV ऐसा लगता है मानो recurring revenue business की जटिलता को एक संख्या में बदल देता है, जिससे optimization और goal-setting आसान हो जाए।

• सबसे बड़ी समस्या time horizon की है। 5~10 वर्षों में business नाटकीय रूप से बदल जाएगा, इसलिए आज के numbers को 10 साल बाद तक बिना बदलाव के project करना गलत नतीजों तक ले जाता है। ARPU, GPM, retention, upgrade behavior, नए cohorts का behavior, competitive market और product — सब बदलेंगे।

• जितनी अधिक संख्याओं को आप जोड़ते हैं, उतनी ही अंतर्निहित errors compound होती हैं, और error signal से बड़ा हो जाता है।

• सही metrics वे हैं जो 1 साल से आगे नहीं देखते और किसी खास सवाल का जवाब देने के लिए किसी विशिष्ट क्षेत्र तक सीमित रहते हैं।

1. Payback Period (वसूली अवधि): customer acquisition cost को revenue से ‘recover’ करने में लगने वाले महीनों की संख्या (ARPU/CAC) उपयोगी है। क्योंकि इस अवधि के दौरान दोनों numbers आज ज्ञात होते हैं और नाटकीय रूप से नहीं बदलते।

2. Cohort-Retention (cohort retention): यह वास्तविक behavior को महीने-दर-महीने track करता है, जिससे systematic बदलावों को पहचानकर उन पर कार्रवाई की जा सकती है।

3. GPM (gross profit margin) segmentation और trends: यह समझने में उपयोगी है कि कौन-से ग्राहक अधिक profitable हैं, या cost optimization के लिए कौन-सी operational activities उपयोगी हैं।

4. ये metrics, LTV के components तो हैं, लेकिन LTV की विफलताओं से बचते हुए उन महत्वपूर्ण processes को मापते हैं जिनसे action लिया जा सकता है।