जापानी कंपनियाँ इतने अलग-अलग तरह के काम आखिर क्यों करती हैं

• Toto को आमतौर पर टॉयलेट और bidet कंपनी के रूप में जाना जाता है, लेकिन electrostatic chuck की वृद्धि के साथ वह AI semiconductor supply chain की एक प्रमुख सप्लायर बन गई है, और यह जापानी शैली के diversification का एक विशिष्ट उदाहरण दिखाती है
• जापानी कंपनियों की खासियत सिर्फ business expansion नहीं, बल्कि ceramic, optics, materials, equipment जैसे high-precision inputs को कई क्षेत्रों में बहुत अच्छी तरह बनाना है
• J-firm lifetime employment, seniority, enterprise unions, insider-led boards, long-term supply chains और reinvestment को जोड़ने वाली horizontal coordination संरचना पर काम करती है
• यह bundle catch-up growth और incremental improvement में मजबूत था, लेकिन software, internet platforms, AI, EV जैसे discontinuous innovation में कमजोर है
• आंशिक reform मौजूदा bundle को बिगाड़ सकते हैं, और जापानी process knowledge तथा अमेरिकी entrepreneurial system वैश्विक supply chain में complementary रूप से जुड़ते हैं

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Toto जो जापानी शैली के diversification को दिखाता है

• Toto दुनिया की सबसे बड़ी टॉयलेट और bidet निर्माता कंपनी है, और जापान के 80% घरों में Toto bidet toilet है
• 2026 की पहली तिमाही में Toto का net profit पिछले साल की तुलना में 230% बढ़ा, और उसका stock price साल की शुरुआत से 60% तथा पिछले कुछ हफ्तों में 30% बढ़ा है
• इसका मुख्य driver टॉयलेट या bidet से अधिक electrostatic chuck (e-chuck) business है
  • Toto 1988 से अपने “advanced ceramics division” में electrostatic chuck बना रही है
  • electrostatic chuck एक high-precision ceramic plate है जो plasma से memory chip etching के दौरान silicon wafer को सपाट और thermally stable स्थिति में पकड़े रखती है
  • ceramic body में particle generation लगभग शून्य होना चाहिए, और उसे sub-micron स्तर की flatness तक polish करना पड़ता है, इसलिए इसका निर्माण बहुत कठिन है
• दुनिया में electrostatic chuck को स्थिर गुणवत्ता के साथ बनाने वाली कंपनियाँ बहुत कम हैं, और Shinko Electric, NGK, Toto, Kyocera, Sumitomo Osaka Cement, Niterra जैसी लगभग सभी जापानी हैं
• AI demand high-bandwidth memory की demand बढ़ाती है, और memory chip की demand electrostatic chuck की demand बढ़ाती है, इसलिए Toto का advanced ceramics division अब कंपनी का सबसे बड़ा business बन गया है और operating profit का अधिकांश हिस्सा देता है
• Toto management ने कहा है कि AI से बढ़ी sales के आधार पर वह electrostatic chuck production बढ़ाने में सैकड़ों मिलियन डॉलर निवेश करेगी
• एक टॉयलेट कंपनी का semiconductor supply chain की प्रमुख सप्लायर बन जाना, जापानी corporate diversification में अपवाद नहीं बल्कि लगभग एक सामान्य पैटर्न है

जापानी कंपनियाँ एक साथ कई industries में अच्छी होती हैं

• Kyocera ने 1959 में cathode-ray tube के लिए ceramic insulator कंपनी के रूप में शुरुआत की थी, लेकिन आज वह industrial ceramics, printers, smartphones, ballpoint pens, kitchen knives, solar modules, lens components, cutting tools, automotive camera modules, electronic components, semiconductor packaging, biocompatible dental और joint replacements, UV-LED curing systems, LCD systems, medical products और synthetic gemstones बनाती है
• Sumitomo Osaka Cement सिर्फ cement और ready-mix concrete ही नहीं, बल्कि optical components, measuring instruments, industrial ceramics, artificial marine reefs, cosmetics और nanoparticle materials भी बनाती है
• Yamaha pianos और motorcycles से आगे बढ़कर guitars, drums, boats, snowmobiles, ATV, audio equipment, golf clubs, tennis rackets, home appliances, specialty metals, semiconductor molding/bonding equipment और industrial robots तक काम करती है
• Hitachi nuclear reactors, power grids, railway systems, elevators, semiconductor manufacturing equipment, medical imaging equipment, data storage, IT consulting और industrial machinery तक फैली हुई है
• Oji जापान की सबसे बड़ी paper company है, लेकिन वह disposable diapers, functional films, adhesives, cellulose nanofiber, wood-based EUV photoresist भी बनाती है, और hotel, airport catering, concert hall तथा insurance agency भी चलाती है
• जापान एक समृद्ध और विकसित समाज होने के साथ economic complexity के हिसाब से दुनिया के शीर्ष देशों में है, और इसकी खासियत सिर्फ बहुत कुछ करना नहीं बल्कि कई क्षेत्रों में high-precision inputs को बेहद अच्छी तरह बनाना है
• अमेरिकी कंपनियाँ आमतौर पर focus को महत्व देती हैं, और जर्मनी में भी high-precision कंपनियों की गहराई जापान जैसी है, लेकिन जापानी शैली में इतने व्यापक diversified firms कम मिलते हैं
• कोरिया के Samsung, SK जैसे chaebol भी जापानी कंपनियों जितने विविध काम करते हैं, लेकिन वे कोरियाई industrial policy से विकसित economically dominant और state-linked बहुत बड़े conglomerates हैं, इसलिए वे अपेक्षाकृत छोटी Sumitomo Osaka Cement जैसी कंपनियों से अलग हैं

कंपनियाँ practices के bundle के रूप में काम करती हैं

• Paul Milgrom और John Roberts ने 1990 के paper “The Economics of Modern Manufacturing” में विश्लेषण किया कि manufacturing में बदलाव कई practices के bundle के रूप में क्यों दिखाई देते हैं
• पुराने Fordist production model की नींव standardized products की लंबी assembly lines, बड़े buffer inventories, संकीर्ण और repetitive jobs, और single-purpose dedicated machines पर थी
• नया उभरता post-Fordist model quality और market responsiveness की speed पर जोर देने वाली flexible multi-product firm की ओर बढ़ता है
  • छोटे production lots
  • products के बीच तेज switching
  • suppliers की छोटी और frequent deliveries
  • ऐसे workers जो कई machines संभाल सकें और मौके पर problem diagnosis कर सकें
  • process के हर चरण में शामिल quality control
• ये practices complementary हैं
  • एक practice अपनाने से दूसरी practice की profitability बढ़ती है
  • एक-दो practices को अलग से अपनाने की तुलना में पूरे bundle को साथ अपनाने पर अधिक value मिलती है
• उदाहरण के लिए अगर factory yield को 95% से 98% करने के लिए worker training को 2 हफ्तों से 6 हफ्तों तक बढ़ाया जाए, तो defects कम होने से buffer inventory घटाई जा सकती है
  • inventory घटने पर production lots छोटे किए जा सकते हैं और product switching अधिक बार की जा सकती है
  • switching बढ़ने पर dedicated equipment की तुलना में flexible और reprogrammable equipment में निवेश अधिक उचित हो जाता है
  • एक छोटा बदलाव दूसरे operating methods की economics भी बदल देता है
• corporate practices को individual tools के बजाय bundle के रूप में समझना चाहिए
  • पूरा bundle अपने हिस्सों के योग से अधिक value रखता है
  • हर element अकेले की तुलना में bundle के भीतर अधिक valuable होता है
  • Fordist bundle और post-Fordist bundle दोनों internally consistent हैं, लेकिन बीच के रूप अच्छे से काम नहीं करते
• एक bundle से दूसरे bundle में जाने के लिए कई practices एक साथ बदलनी पड़ती हैं, और सिर्फ एक practice बदलने पर आमतौर पर performance खराब होती है

J-firm की संरचना

• Masahiko Aoki ने जापानी कंपनियों को J-firm bundle और अमेरिकी-यूरोपीय कंपनियों को H-firm bundle के रूप में अलग किया
  • H का अर्थ hierarchy और J का अर्थ Japanese है
  • H-mode production को vertically organize करता है
  • J-mode production को horizontally organize करता है
• जापानी कंपनियों की सबसे महत्वपूर्ण विशेषता lifetime employment है
  • नए hires को सीधे high school या university से निचले ranks में भर्ती किया जाता है
  • अधिकांश नए hires 1 अप्रैल जैसे एक ही दिन join करते हैं
  • retirement age तक employment बनाए रखना सामान्य बात है
  • large-scale layoffs लगभग नहीं होते
  • crisis के समय भी employees को labor market में छोड़ने के बजाय छोटे affiliates में उनके लिए जगह खोजने की कोशिश की जाती है
• promotion और compensation individual performance की तुलना में long-term tenure और firm performance से अधिक जुड़े होते हैं
  • promotions अधिकतर seniority पर आधारित होते हैं
  • rank के बीच wage gaps बड़े नहीं होते
  • bonus company performance से जुड़ा होता है
• employees लंबे समय तक एक ही कंपनी में काम करते हैं और कंपनी के भीतर ही काफी social life बिताते हैं, और nomikai जैसे सहकर्मियों के साथ drinking gatherings रोजमर्रा की corporate culture का हिस्सा हैं
• labor unions भी company level पर organized होते हैं; यानी “national auto union” के तहत Toyota और Honda साथ नहीं आते, बल्कि “Toyota union” और “Honda union” अलग-अलग होते हैं
• जापानी कंपनियों की संरचना external financial pressure से बचने की ओर झुकी होती है
  • suppliers के साथ संबंध long-term और deeply fixed होते हैं
  • कई कंपनियाँ 50 साल से भी अधिक समय से उन्हीं suppliers के साथ व्यापार कर रही हैं
  • boards लगभग पूरी तरह कंपनी के अंदर के senior managers से बने होते हैं
  • equity का बड़ा हिस्सा external investors के बजाय दूसरी जापानी कंपनियाँ cross-holding के रूप में रखती हैं
  • funding का बड़ा हिस्सा performance की निगरानी करने वाले एक main bank के loans से आता है
• जापानी कंपनियाँ shareholder returns की तुलना में reinvestment को प्राथमिकता देती हैं और dividends कम रखती हैं

horizontal coordination तभी काम करती है जब पूरा bundle मौजूद हो

• Toyota Production System का andon cord) J-mode का एक condensed example है
  • assembly line के साथ एक cord लगा होता है जिसे कोई भी worker खींच सकता है
  • worker door rubber seal defect या bolt torque error जैसी कोई भी defect देखकर किसी भी समय production रोक सकता है
  • cord खींचने पर समस्या के सबसे करीब के workers और team leader वहीं इकट्ठा होकर उसका समाधान करते हैं
• H-firm factory में defect line manager को report किया जाता है, फिर report chain of command में ऊपर जाती है और senior management समाधान करती है
• andon model में information sideways flow करती है, authority व्यापक रूप से distributed होती है, और समस्या के सबसे करीब का व्यक्ति उसे ठीक करता है
• यह model दूसरी practices के साथ जुड़ने पर ही काम करता है
  • horizontal coordination के लिए workers को एक-दूसरे का काम समझना चाहिए
  • ऐसा करने के लिए jobs बहुत narrowly specialized नहीं होनी चाहिए
  • कई work functions में rotation के लिए broad training चाहिए
  • broad training के लिए long-term employment चाहिए
  • generalist workers को कई roles में deploy करना हो तो compensation सिर्फ किसी specific role की individual performance पर आधारित नहीं हो सकता
  • company performance-based pay और seniority promotion अधिक उपयुक्त होते हैं
  • employees को company-specific methods सीखने में वर्षों लगाने के लिए strong no-layoff commitment चाहिए
• क्योंकि यह संरचना outsiders के लिए incentive alignment नहीं बनाती, इसलिए firms को external capital और external labor organizations के pressure से बचाना पड़ता है
  • enterprise unions
  • insider-led boards
  • external capital के प्रति सावधानी
• अमेरिकी automakers ने andon cord और Toyota-style elements अपनाने की कोशिश की, लेकिन आम तौर पर वे ज्यादा सफल नहीं हुए, क्योंकि bundle पूरा मौजूद नहीं था
  • 2007 में Kentucky की Toyota factory के workers ने andon cord हफ्ते में 2,000 बार खींचा
  • Michigan की Ford factory के workers ने हफ्ते में सिर्फ 2 बार खींचा
  • सिर्फ एक practice को उठा लेने से पूरे bundle का लाभ पाना मुश्किल है

जापानी कंपनियों का लक्ष्य मुनाफे से अधिक survival के करीब है

• H-firm का उद्देश्य पैसा कमाना और उसे shareholders को लौटाना है, जबकि J-firm employees द्वारा संचालित होती है, shareholders के interests के प्रति अपेक्षाकृत उदासीन रहती है, और लगातार बने रहना ही उसका लक्ष्य होता है
• यही survival orientation जापानी कंपनियों के transformation और diversification को समझाती है
• Nintendo ने 1889 में handmade hanafuda card maker के रूप में शुरुआत की थी, लेकिन 1960s में competition के कारण card business में पिछड़ने के बाद उसने taxi service, instant rice जैसे कई markets में प्रयोग किए और बाद में video games की ओर बढ़ी
  • अफवाहों के विपरीत वह love hotel business में नहीं थी
• Fujifilm ने 2000s में photographic film market के लगभग पूर्ण collapse का सामना किया, लेकिन chemical coating और precision optics capabilities का उपयोग करके cosmetics, pharmaceuticals, LCD film, semiconductor process materials की ओर pivot किया
• जो कंपनी lifetime employment का वादा करती है, उसे पुराना काम अर्थहीन हो जाने पर भी employees के लिए नया काम बनाना पड़ता है
  • यदि profitability pressure बहुत अधिक न हो
  • यदि अच्छी तरह trained generalist employees बहुत हों
  • यदि profits को reinvest किया जा सके
  • तो नए industries में विस्तार करना company survival और employment maintenance दोनों के अनुरूप हो जाता है
• diversification corporate portfolio का risk घटाने और surplus labor का इस्तेमाल जारी रखने का तरीका बन जाता है

जापानी bundle युद्ध और युद्धोत्तर व्यवस्था में बना

• self-reinforcing bundles एक बार स्थापित हो जाएँ तो आसानी से टूटते नहीं
  • एक equilibrium से दूसरे equilibrium में जाने के लिए बहुत कुछ एक साथ बदलना पड़ता है
  • ऐसा व्यापक बदलाव सामान्यतः सिर्फ acute crisis में ही होता है
• जापानी bundle को बनाने वाला acute crisis World War II था
• 1920s की जापानी economy संरचनात्मक रूप से काफी हद तक अमेरिकी जैसी थी
  • वह पहले से industrial society थी और एशिया का सबसे समृद्ध देश था
  • वहाँ shipyards, steel mills, stock exchange और बढ़ता हुआ electrical machinery sector था
  • heavy industry पर family-owned conglomerates zaibatsu का दबदबा था, लेकिन वे public stock markets से capital जुटाते थे और shareholder discipline के अधीन सामान्य firms की तरह चलते थे
  • workers कंपनियों के बीच स्वतंत्र रूप से आते-जाते थे और unions बनाते थे
• 1930s और 1940s में जब जापान ने एशिया और Pacific में total war mobilization की, तब economic system को फिर से गढ़ा गया
  • weapons production बढ़ानी थी और economy के अधिकांश productive capacity को heavy industry की ओर मोड़ना था
  • जापान “national defense state” बन गया
  • capital stock market से bank system की ओर गया, जहाँ उसका allocation state supervision के तहत हुआ
  • firms को shareholder से अधिक employees को प्राथमिकता देते हुए production maximize करने का निर्देश दिया गया
  • skilled labor के लिए competition दबाने और workers को बनाए रखने के लिए wages को seniority के आधार पर standardize किया गया
• economist Yukio Noguchi ने इस planned economy को “1940 system” कहा
• जापान 1945 में हार गया और 1952 तक अमेरिकी occupation में रहा, लेकिन जापानी economy को बदलने की कोशिश के बाद अमेरिका ने Cold War के संदर्भ में जापानी system को मजबूत और स्थिर करने की दिशा ले ली
  • इस बदलाव को “Reverse Course” कहा जाता है
• युद्धोत्तर काल में उभरी जापानी firms मूलतः 1940 system के survival outcomes थीं

J-mode किस माहौल में अच्छा काम करता है और उसकी सीमाएँ

• Aoki की मुख्य insight यह है कि J-mode को moderate volatility में comparative advantage मिलता है
  • ऐसा environment जहाँ conditions अक्सर बदलती हों, इसलिए rigid central planning लागू होने से पहले ही पुरानी पड़ जाए
  • लेकिन बदलाव इतने radical न हों कि पूरे product को फिर से सोचना पड़े
• stable और predictable demand में H-firm भी अच्छी तरह काम करती है
• अत्यधिक disruptive change में centralized authority की आवश्यकता होती है, इसलिए H-firm वहाँ भी प्रभावी होती है
• इन दोनों के बीच का क्षेत्र, यानी परिचित paradigm के भीतर लगातार छोटे adjustments करने वाली स्थिति, J-firm के लिए सबसे मजबूत है
• युद्धोत्तर जापान का catch-up growth J-mode के लिए उपयुक्त था
  • उसे पश्चिम द्वारा पहले से विकसित technologies को absorb और improve करना था
  • cooperative culture, broadly trained workers, shop-floor centered incremental improvement culture, और patient capital process improvement तथा quality enhancement के लिए उपयुक्त थे
• J-mode firms बिना immediate return expectation के लंबे समय तक problems पर capital लगा सकती थीं, और सैकड़ों trained workers shop floor पर बार-बार सुधार कर सकते थे
• परिणामस्वरूप 1960s से जापानी firms ने automobiles, TV manufacturing सहित कई manufacturing sectors में अमेरिकी firms को पीछे छोड़ना शुरू किया
• 1946 से 1986 के बीच जापान का real per-capita GDP 10 गुना बढ़ा, जो recorded history की सबसे ऊँची growth rates में से एक था

catch-up growth के बाद की कमजोरी

• catch-up growth कभी न कभी समाप्त होती है
  • existing knowledge को improve करने के चरण से unknown चीजें invent करने के चरण में बदलाव आता है
  • paradigm invention एक ऐसा abrupt discontinuity है जिसमें J-mode विशेष रूप से मजबूत नहीं है
• consensus-oriented और horizontally coordinated organizations existing चीजों को refine करने में मजबूत होती हैं, लेकिन क्या अस्तित्व में होना चाहिए यह तय करने में कमजोर होती हैं
• जापानी firms incremental improvement के क्षेत्रों में मजबूत हैं, लेकिन discontinuous innovation के क्षेत्रों में कमजोर हैं
  • मजबूत क्षेत्र: automobile manufacturing, machine tools, industrial robots, optics, precision materials
  • कमजोर क्षेत्र: software, internet platforms, artificial intelligence, EV
• Sony ने 2000s में world-class portable music players, compact cameras, mobile displays और lithium-ion batteries बनाए, जो smartphone के core components थे
• सिर्फ material capabilities देखें तो Sony smartphone बनाने के लिए सबसे अच्छी स्थिति वाली company लगती थी, लेकिन smartphone product category की top-down reimagination Apple ने की
• Apple को H-firm के एक विशिष्ट उदाहरण के रूप में पेश किया जाता है, जहाँ एक vision-led leader को बहुत अधिक authority दी जाती है

bubble collapse और zombie companies

• 1990 में जापान में asset prices गिरना शुरू हुए और “lost decades” की शुरुआत हुई
• inflated asset prices को collateral बनाकर balance बनाए रखने वाली कंपनियाँ ऐसी स्थिति में आ गईं जहाँ debt asset value से अधिक हो गया
• इन्हें पैसा उधार देने वाले closely tied banks भी bad loans में इस हद तक फँस गए कि यदि loans को market value पर mark किया जाता तो firms और banks दोनों ढह जाते
• जापानी system में bankruptcy और large-scale layoffs लगभग असंभव थे
  • बड़े layoffs या corporate restructuring उस social compact को हिला सकते थे जिस पर जापानी जीवन टिका था
• debts वसूल नहीं किए गए, और banks तथा firms जीवन और मृत्यु के बीच ठहरी “zombie company” जैसी स्थिति में टिके रहे
• जापानी bundle catch-up growth में विश्व-ऐतिहासिक रूप से शानदार था, लेकिन संकट में फँसने के बाद आगे क्या करना है यह खोजने में कमजोर साबित हुआ
• इससे यह स्पष्ट हुआ कि organizational bundles conditions बदल जाने पर भी बदलना बेहद कठिन होता है

आंशिक reform bundle को बिगाड़ सकते हैं

• 1990s में Fujitsu और अन्य electronics firms ने अमेरिकी कंपनियों में सफल performance-based pay को अपनाने का प्रयोग किया
• performance-based pay जापानी workers को अधिक productive बनाकर stagnation से बाहर निकालने का साफ तरीका लगता था, लेकिन वह जापानी bundle के अनुकूल नहीं था
• individual output को मापना शुरू करते ही team cooperation टूटने लगी
  • coworkers की मदद करना individual ranking में नुकसान बन गया
  • senior engineers unrewarded mentoring से बचने लगे
  • जिन juniors को mentoring मिली, वे future competitors बन गए
  • managers के लिए teams को बिखरने से रोकना कठिन हो गया
• Fujitsu ने 2001 में performance-based pay को छोड़ दिया
• यह घटना इतनी बदनाम हुई कि एक पूर्व Fujitsu executive ने The Downfall of Performance-Based Pay at Fujitsu as Seen by an Insider नाम से किताब लिखी
• high-intensity individual performance pay तब उचित होता है जब jobs narrowly defined हों, tasks स्पष्ट रूप से measurable हों, और cooperation central न हो
• जापानी firms को परिभाषित करने वाले bundle के भीतर individual performance pay उपयुक्त नहीं है
• किसी consistent organizational bundle पर आंशिक reform अक्सर काम नहीं करती, और वह मौजूदा bundle की consistency खोकर भी नए bundle के फायदे हासिल नहीं कर पाती, यानी एक organizational chimera बना सकती है

अमेरिकी और जापानी systems एक-दूसरे के पूरक हैं

• जापानी bundle पुराना लग सकता है, लेकिन Kyocera और Toto जैसी कंपनियों के भीतर जमा गहरा process knowledge लगभग impossible to replicate है
• अमेरिकी bundle profit, entrepreneurship और financialized risk-taking पर जोर देता है, इसलिए वह innovation और frontier discovery में बहुत मजबूत है
• लेकिन जैसा कि memory chips और semiconductor supply chain के special components के आसपास की global demand दिखाती है, अमेरिकी entrepreneurial system तब पूर्ण रूप से काम करता है जब वह जापानी non-entrepreneurial system के साथ जुड़ता है
• precision materials, process components और long-accumulated knowledge वाले क्षेत्रों में जापानी कंपनियों की structural characteristics वैश्विक supply chain में महत्वपूर्ण भूमिका निभाती हैं

[GN⁺]

Hacker News की राय

• HN जैसी जगहों पर पश्चिमी लोगों को जापान का आदर्शीकरण करते देखना मुझे हमेशा दिलचस्प लगता है
  एक कोरियाई के नज़रिए से, अगर मैं Spain की Mondragon सहकारी समिति को रोमांटिक बना दूँ, तो शायद पश्चिमी लोग उसे वास्तविकता से कटा हुआ और अजीब समझेंगे
  जापानी कंपनियों के diversification और physical tacit knowledge पर लिखा गया लेख अपने आप में दिलचस्प है, लेकिन एक पूर्वी एशियाई के रूप में देखें तो यह व्यवस्था जापान-विशिष्ट सूक्ष्म वर्गवाद पर बहुत अधिक निर्भर करती है
  यह ऐसा समाज है जहाँ collectivism मजबूत है, उम्र के हिसाब से milestones कड़े हैं, और पारंपरिक नौकरी सुरक्षित करने का दबाव बहुत बड़ा है, इसलिए जापान में किसी कंपनी से जुड़ाव अक्सर सामाजिक हैसियत तय करता है
  shareholder pressure कम होना diversification की सफलता का रहस्य जैसा दिखाया जाता है, लेकिन दूसरी तरफ Korea और Japan में लंबे समय से चर्चा का विषय रहे ज़ॉम्बी उद्यम का मुद्दा है, जिसे पश्चिम अक्सर ठीक से नहीं देख पाता
  जापान की horizontal culture वाली बात भी खासकर software में लगभग मिथक जैसी है। सिर्फ जापानी web (5ch, onJ आदि) देख लें तो कड़ी vertical hierarchy दिखती है, और जापानी developers के साथ काम करने के मेरे अनुभव में पुराना waterfall model और अंतहीन approval/reporting chain बिल्कुल भी horizontal नहीं थे
  बेशक मेरा sample छोटा है, लेकिन यह पश्चिमी narrative से काफी टकराता है। मैं इस बात से सहमत हूँ कि यह rigid system hardware और materials के लिए ज़रूरी tacit knowledge को विकसित करता है, लेकिन यह इस बात को भी दिखाता है कि जिन संस्कृतियों को हम ठीक से नहीं जानते, उन पर हम अपनी-अपनी कल्पनाएँ थोप देते हैं

  • बल्कि बात लगभग उलटी है। एक पश्चिमी व्यक्ति के रूप में Mondragon Corporation मुझे बेहद दिलचस्प लगती है और मैंने उसके बारे में काफी पढ़ा है
    2026 तक भी यह मानना मुश्किल है कि कंपनियाँ, सरकारें, या कोई भी मानवीय संगठन पहले ही अपना आदर्श ढाँचा खोज चुके हैं
    सीखने के लिए बहुत कुछ है, और अलग होना हमेशा बेहतर होना नहीं है, लेकिन मानवीय संगठनों के लिए नए approaches बनाने हों तो दूसरे तरीकों के संपर्क में आना ज़रूरी है
  • समझ नहीं आया आपने कौन-सा लेख पढ़ा। इस लेख में जापानी कंपनियों का आदर्शीकरण नहीं किया गया, बल्कि ज़ॉम्बी उद्यम समेत जापानी approach की कमियों पर भी ठोस चर्चा है
    लेख का मुख्य बिंदु “जापानी तरीका बेहतर है” यह नहीं, बल्कि यह है कि ये management practices bundle के रूप में मौजूद हैं, इन्हें बदलना बहुत कठिन है, और हर bundle के अपने फायदे-नुकसान हैं
    विडंबना यह है कि HN ने खुद साबित कर दिया कि वह गहराई से दिलचस्प क्यों है। अक्सर हम जिन लेखों पर चर्चा करते हैं, उन्हें पर्याप्त पढ़े या समझे बिना भी उन पर अपनी-अपनी कल्पनाएँ प्रोजेक्ट कर देते हैं
  • मुझे नहीं लगा कि इस लेख ने जापान की पूजा की है, और मेरा मानना है कि इसमें फायदे और नुकसान काफी संतुलित ढंग से रखे गए हैं
    ऐसी चर्चाओं में दिलचस्प सवाल यह होता है: “क्या इसमें दूसरे सिस्टम के फायदे लेने या अपने सिस्टम की कमजोरियाँ भरने लायक कोई विचार है?”
    सिर्फ जापान को देखें, तो अगर lifetime employment और zombie firms वाला पूरा package लिए बिना थोड़ा ज्यादा stability और quarterly results के कम दबाव वाला व्यवहार मिल सके, तो अधिकांश पश्चिमी लोगों को यह अच्छा लगेगा
    लेखक ने भी इस बात की ओर इशारा किया है कि वे तत्व कितनी मजबूती से एक-दूसरे से जुड़े हैं, इसलिए यह सुलझाना मुश्किल है
    कुछ हद तक यह देने वाला model Jobs या Musk जैसे छू न सकने वाले atypical CEO का है, लेकिन मुझे नहीं लगता कि यह तरीका बहुत लोकप्रिय है
    क्योंकि जिन CEOs में vision कम होता है, वे Jobs बनने की कोशिश करते हैं, और ऐसे लोगों के अधीन काम करना बहुत बुरा होता है। आखिर में वे तानाशाह जैसे लगने लगते हैं
    मेरे जानने वाले ज़्यादातर अमेरिकियों को जापानी office workers की अंतहीन काम संस्कृति के बारे में पता है, और चाहे उसका parodied version ही क्यों न हो, वे उसे बिल्कुल नहीं चाहते
  • HN पर Mondragon का रोमांटिककरण करने वाली पोस्टें भी रही हैं, खोजने पर मिल जाएँगी
    https://news.ycombinator.com/item?id=32622140
    https://news.ycombinator.com/item?id=41438060
    पश्चिम में भी zombie firms का ज़िक्र low interest rates या zero interest rate policy की घटना के रूप में होता है। बस फर्क यह है कि पश्चिमी कंपनियाँ कम diversified होती हैं, इसलिए interest rates बढ़ने पर वे जल्दी बाहर हो जाती हैं, और उसी पैमाने की समस्या बनना कठिन होता है
  • मैं एक German software developer हूँ जो Germany की एक subsidiary में जापानी कंपनी के लिए काम करता है, और मैं लगभग हर बात से सहमत हूँ
    खासकर अंतहीन approvals और तेज़ या कठिन फैसले लेने से बचने का रवैया कभी-कभी गुड़ की चाशनी में चलने जैसा लगता है
    लेकिन फायदे भी हैं। ग्राहक के सामने product fail होने पर इज़्ज़त जाने वाली संस्कृति की वजह से शायद वे quality control को सचमुच गंभीरता से लेते हैं, इसलिए quality गिराने वाले last-minute changes या crunch लगभग नहीं करते — यह मैंने वास्तव में देखा है

• लेख का असली बिंदु लगभग 60% नीचे जाकर आता है
  अगर lifetime employees बहुत हों, उन्हें निकालना मुश्किल हो, और उनकी skills किसी job category की बजाय कंपनी को जो चाहिए उसके हिसाब से ढली हों, तो यह सिस्टम तभी चल सकता है जब कंपनी बाहरी दबावों से भी सुरक्षित हो
  जापानी शैली की कंपनी, जिसे कर्मचारी चलाते हैं और जो shareholders के हितों के प्रति काफी हद तक उदासीन रहती है, बस बने रहने के लिए बनी रहती है, और ठीक यही survival instinct जापानी कंपनियों को diversification के प्रति आसक्त बनाती है
  अगर आपने लोगों को जीवनभर नौकरी देने का वादा किया है, तो जब उनका मौजूदा काम अर्थहीन हो जाए, तब उनके लिए नया काम बनाना पड़ता है; और अगर profitability की बहुत चिंता नहीं है और अच्छी तरह प्रशिक्षित generalist employees बहुत हैं, तो मुनाफे को नए industries में entry के लिए फिर से निवेश करना स्वाभाविक है

  • जापानी कंपनियों की एक और दिलचस्प बात यह है कि CEO compensation पश्चिमी कंपनियों की तुलना में बहुत कम होता है
    इस लेख में उसकी चर्चा है: https://www.theatlantic.com/business/2010/07/5-lessons-of-ja...
  • लेख पढ़ने में भी मज़ेदार है और context भी उपयोगी देता है, इसलिए यह कहना मुश्किल है कि असली बात दब गई है
  • सार बताने के लिए धन्यवाद। लेख अपने जवाब की शुरुआत इस बात से करता है कि “जापानी कंपनियाँ इतने विविध क्षेत्रों में उत्कृष्ट इसलिए हैं क्योंकि उनकी संरचना ही ऐसी है”
    फिर वह economists की मिलती-जुलती व्याख्याओं से इसे support करता है, लेकिन जापान के ठोस इतिहास को लगभग पूरी तरह नज़रअंदाज़ कर देता है
    जापान को बेहतर ढंग से देखने के उदाहरण के रूप में, एक video है जिसमें बताया गया है कि जापान के एकाधिकार उद्यम कैसे तोड़े गए और उसका उद्योगों के भविष्य पर क्या असर पड़ा
    https://m.youtube.com/watch?v=5_-Ac68FKG4

• यह कि अमेरिकी कंपनियाँ सबसे ऊपर focus को रखती हैं, हमेशा से ऐसा नहीं था
  अमेरिका समेत पश्चिमी कंपनियाँ पहले diversification काफी करती थीं, और भले जापान जितना नहीं, लेकिन आज की कंपनियों से कहीं अधिक व्यापक थीं
  अभी बहुत पहले की बात नहीं है, IBM copier, mainframe, software, personal computer business के अलावा mouse और keyboard भी बनाती थी, और 1982 में तो hydrogen peroxide analyzer भी बनाती थी
  ऐसी diversification कंपनी को ज्यादा resilient बनाती थी, और उस समय shareholders भी चाहते थे कि जिन कंपनियों में वे निवेश करें वे उचित return/risk structure वाली resilient companies हों
  1980s में deregulation के कारण financial products का boom आया, और तब चीज़ें बदल गईं। अलग-अलग कंपनियों की resilience को पुराना विचार समझा जाने लगा, और कहा गया कि risk तो portfolio diversification से संभाला जा सकता है, इसलिए कंपनियों से सिर्फ शुद्ध returns माँगे जाने लगे
  नतीजा यह हुआ कि कंपनियों को जहाँ तक संभव हो profit maximize करने के लिए पुनर्गठित किया गया, और ratio कम करने वाले businesses को बेच दिया गया या बंद कर दिया गया
  40 साल बाद लोग यह मानने लगे कि हमेशा से यही स्वाभाविक था, और इसे Asia और West के बीच किसी गहरे cultural difference की तरह देखने लगे
  https://web.archive.org/web/20050119055353/http://www-03.ibm...

  • IBM का उदाहरण दिलचस्प है। आज भी वह कई कामों में हाथ डालने वाली कंपनी है, तो भले computer peripherals न बनाती हो, फिर भी उसका business scope बहुत broad है

• लेखक कहता है कि जापानी कंपनियाँ संरचनात्मक रूप से कई क्षेत्रों में अच्छी हैं, लेकिन संस्कृति का ज़िक्र न करना अजीब है
  संरचना का असर हो सकता है, लेकिन जापानी लोग अपने काम के शिल्पकार होते हैं
  दुनिया की सबसे बेहतरीन pizza shops या burger artisans Italy या America में नहीं, बल्कि Tokyo में मिलते हैं
  Tokyo की किसी छोटी pizza shop का मालिक संरचना की वजह से शानदार pizza नहीं बनाता, बल्कि संस्कृति की वजह से बनाता है
  जापान पश्चिमी अवधारणाएँ लेकर उनमें skill के प्रति अडिग सांस्कृतिक समर्पण, यानी shokunin लागू करता है
  Japanese whisky, denim, baking, Japanese curry जैसी बाहर से आई चीज़ों के लिए भी अब वह मशहूर है

  • मेरा नज़रिया हमेशा उलटा रहा है। मेरा मानना है कि बहुत बुद्धिमान जापानी लोग, economic mobility ज़्यादा न होने के कारण, अपने ही क्षेत्र में उत्कृष्टता को तराशते हैं
    patio11 ने Twitter पर The Sort के बारे में लिखने के बाद से मैं इस विचार को लेकर और आश्वस्त हुआ हूँ। और उसने यह भी समझाया कि ऐसी संस्कृति पैदा होने का mechanism क्या है
  • समझाने के लिए धन्यवाद। मैं हमेशा हैरान होता था कि जापान दूसरे देशों के खाने को लेकर उसे मूल देश से हर मायने में बेहतर कैसे बना देता है
  • मुझे लगता है कि आपके दिए उदाहरण या तो सब खराब हैं, या bread की तरह बस ठीक-ठाक हैं, या Japanese whisky की तरह बहुत overpriced हैं
    जापान में भी बहुत-सी खराब जगहें हैं, और ऐसे restaurants भी साफ दिखते हैं जिन्हें परवाह नहीं है
    Italy की तुलना में जाएँ, तो वहाँ लगभग हर जगह quality सचमुच ऊँची लगती है। उदाहरण के लिए, मैंने एक बिल्कुल सुनसान जगह के gas station पर जो cappuccino पिया था, वह भी शानदार था
  • यह दावा कि दुनिया की सबसे बेहतरीन pizza shops और burger artisans Italy या America नहीं बल्कि Tokyo में हैं, काफी साहसिक है
    जापान की average quality हमसे बहुत बेहतर हो सकती है, लेकिन Jersey, NYC, CT की सबसे बेहतरीन pizza shops को मैं दुनिया में कहीं से भी मुकाबले में उतार सकता हूँ

• lifetime employment, या कम-से-कम बहुत लंबे tenure की अपेक्षा, सुनने में आकर्षक लग सकती है, लेकिन व्यवहार में यह बहुत कम तरलता वाला job market बनाती है
  अगर आप “graduation के तुरंत बाद” वाली संकरी hiring window चूक जाते हैं, तो बाद में आपकी संभावनाएँ काफी खराब हो सकती हैं
  बेशक experienced hires भी लिए जाते हैं, लेकिन बहुत-सी कंपनियाँ कर्मचारियों को OJT के ज़रिए गहराई से train करने की धारणा पर चलती हैं, इसलिए वे तुरंत इस्तेमाल योग्य skills की बजाय लंबी अवधि की potential देखकर भर्ती करने की परंपरा रखती हैं
  इसलिए experienced positions अपेक्षाकृत सीमित हो सकती हैं, और seniority structure के कारण अनुभवी लोग भी आखिरकार लगभग सबसे नीचे से शुरू कर सकते हैं
  एक पूरी पीढ़ी ऐसी थी जिसने recession और hiring freeze के कारण पहली hiring window खो दी, और उनमें से बहुत-से लोग आज भी स्थिर regular employment पाने में संघर्ष कर रहे हैं
  चीज़ें धीरे-धीरे बदल रही हैं, लेकिन structural assumptions अब भी बाकी हैं। उदाहरण के लिए, कानून और employment system के कुछ हिस्से ऐतिहासिक रूप से lifetime employment को मानकर बनाए गए थे, और इसी वजह से कंपनियों के लिए regular employees को एक बार रखने के बाद निकालना भी मुश्किल है

• अमेरिकी संगठनों में अपने अनुभव के आधार पर कहूँ तो products और services के लिए सिर्फ पैसा कमाना काफी नहीं होता, उन्हें बहुत ज़्यादा पैसा कमाना पड़ता है
  कंपनी के cash generator की तुलना में थोड़ा कमाने वाले business में किसी की भी दिलचस्पी नहीं होती
  इसे focus कह सकते हैं, लेकिन internal accounting methods भी इसमें हिस्सा निभाते हैं
  छोटी product lines पर भी पूरा corporate overhead लाद दिया जाता है, भले वह उस product या service पर लागू न हो
  यह अच्छा-बुरा का सवाल नहीं, लेकिन इससे ऐसी अजीब स्थिति बन सकती है जहाँ सफल products होते हुए भी सब लोग शिकायत करते हैं कि कोई पैसा नहीं बन रहा

  • expected return को स्वाभाविक रूप से risk-free rate नामक benchmark से ऊपर होना चाहिए
    इसी वजह से “करने लायक” गतिविधियों की निचली सीमा काफी ऊँची हो जाती है
    zero interest rate policy आर्थिक गतिविधि को diversify करने का mechanism यही है
  • दूसरी तरफ, जो चीज़ें केवल थोड़ा-सा पैसा कमाती हैं, उनमें निवेश करने वाले अक्सर सिर्फ startups ही होते हैं
    अगर वे पर्याप्त सुधार कर लें, तो वही छोटे businesses धीरे-धीरे बहुत अधिक पैसा कमाने लगते हैं, और जल्द ही startups incumbents को पीछे छोड़ देते हैं
    incumbents के पास उस चीज़ में निवेश करने का प्रोत्साहन नहीं था जो शुरुआत में खराब थी लेकिन आखिरकार नया model बन गई। Kodak की film बनाम digital camera कहानी याद कीजिए
    यही 1997 की किताब The Innovator's Dilemma का तर्क था, जिसे “disruptive technology” शब्द गढ़ने वाले व्यक्ति ने लिखा था
  • उलटे, अगर कंपनी का कोई छोटा division अचानक बहुत बड़ा पैसा कमाने लगे, तो investors “value unlock” करने के लिए उसे अलग कंपनी के रूप में spin off करने की मांग करने लगते हैं
  • क्या हम उसी America की बात कर रहे हैं जहाँ Meta इस साल भी अपने AR/VR division में 4 से 6 billion dollars खो रही है, और पिछले साल 19 billion dollars खो चुकी थी?
    Google और Apple की AR/VR organizations भी इसी तरह R&D पर बहुत पैसा खर्च करती हैं और high-paying jobs बनाती हैं, लेकिन अभी तक पैसा नहीं कमा रही हैं
    इसलिए यह कहना कि थोड़ा पैसा कमाने वाली चीज़ों के लिए risk appetite नहीं है, बस इस एक बात को छोड़कर सही है कि उसके उलट बहुत सारे सबूत मौजूद हैं

• मुझे छोटे-छोटे businesses बनाना पसंद है, लेकिन ज़्यादातर fail हो जाते हैं
  मैंने ऐसे कामों के लिए थोड़ा business liability insurance और E&O insurance लेने की कोशिश की, लेकिन यह काफ़ी मुश्किल निकला
  वजह यह थी कि मैं बहुत तरह के काम करता हूँ
  मैं 3D-printed plastic parts design करके बेचता हूँ, किताबें लिखता हूँ, blog publish करता हूँ, और software भी distribute करता हूँ
  मैंने लगभग तीन बार कोशिश की, और हर बार इसमें बहुत समय लगा
  आखिरी बार मैंने इसे सिर्फ digital assets तक सीमित करके “software development” लिखा, और साथ में blog और books का भी उल्लेख किया। मैंने सोचा यह ठीक होगा, क्योंकि ज़्यादातर software companies भी forums चलाती हैं, guides निकालती हैं और blogs लिखती हैं
  लेकिन उन्होंने यह कहकर मना कर दिया कि वे “publishers” को cover नहीं करते
  लगता है business unit के हिसाब से अलग-अलग insurance लेना पड़ेगा
  मैं बस यह समझने तक सामान्य business liability और E&O जैसा कुछ चाहता था कि आखिर मैं किस श्रेणी में आता हूँ
  इस दौरान की कोशिशों पर मैंने How to Lose Money with 25-Years of Failed Businesses लिखा
  https://joeldare.com/how-to-lose-money-with-25-years-of-fail...

• उदाहरण दिया जाता है कि अगर कोई अमेरिकी paper company concert halls और airport catering business भी चलाए तो वह अजीब लगेगा, लेकिन Kimberly-Clark ने भले concert halls न चलाए हों, उसने Midwest Express नाम की airline चलाई थी, और K-C Aviation aircraft maintenance company थी
  इसका मतलब यह नहीं कि अमेरिकी कंपनियाँ विविध business नहीं करतीं। वे शायद कम करती हों, लेकिन ज़रूरत पड़ने पर करती हैं
  अगर किसी अहम input के लिए उचित supplier नहीं मिले, तो या तो आप खुद शुरू करते हैं, या मौजूदा suppliers से पूछते हैं कि क्या वे उससे जुड़ा कोई नया business शुरू कर सकते हैं
  इसका बढ़िया उदाहरण Toto है, जो ceramic toilets के लिए जानी जाती है, लेकिन semiconductor manufacturing में इस्तेमाल होने वाली special ceramics से भी बहुत पैसा कमाती है
  यानी ceramic manufacturer ceramics ही बना रहा है
  अमेरिकी corporate market सफल होकर स्वतंत्र हो सकने वाले business units को spin off करना पसंद करता है

  • America में सचमुच conglomerates का दौर रहा है, और 1960s से 1980s के बीच यह बहुत बड़ा था
    ITT, Cendant, Gulf+Western, GE जैसी कंपनियाँ countless acquisitions से बनीं और बिल्कुल असंबंधित industries तक फैली हुई थीं
    1990s के किसी दौर में आप एक ही कंपनी से airplane engine, MRI equipment, और Saturday Night Live बनते देख सकते थे, और उसी कंपनी के finance arm GE Capital के जरिए उसी कंपनी का toaster installment पर खरीद भी सकते थे
    आखिरकार इन कंपनियों की कई business lines spin off हो गईं
    बाद में integration का एक बिल्कुल अलग रूप आया। Comcast, Chevron, और आज की “AT&T” जैसी कंपनियाँ regional operators से शुरू हुईं और economies of scale maximize करने के लिए अपने जैसे ज़्यादा से ज़्यादा businesses खरीदती गईं; वे बहुत बड़ी हैं, लेकिन वास्तव में सिर्फ एक-दो बहुत closely related चीज़ें ही करती हैं
  • एक अच्छा उदाहरण bowling lane company AMF है
    इसने लंबे समय तक pinsetters, jetskis, motorcycles, scuba gear, shovels, और nuclear reactors जैसी चीज़ें बनाईं, जो कंपनी के जीवनकाल में आती-जाती रहीं
  • अमेरिकी कंपनियों में भी समय-समय पर conglomerate का trend रहा है
    दिलचस्प बात यह है कि ITT के पास https://en.wikipedia.org/wiki/ITT_Inc hotels समेत लगभग हर चीज़ में बड़ी हिस्सेदारी थी, और उसी ने quality movement के समर्थक Phil Crosby को भी आगे बढ़ाया
    https://en.wikipedia.org/wiki/Philip_B._Crosby

• “जापानी शैली की कंपनी कर्मचारियों द्वारा चलाई जाती है, shareholders के हितों के प्रति काफ़ी हद तक उदासीन होती है, और बस अस्तित्व बनाए रखने के लिए मौजूद रहती है” — इस बात में कुछ बेहद गर्मजोशी भरा है
  मुझे नहीं पता कि हर कंपनी को जापानी कंपनी की तरह चलना चाहिए या नहीं, लेकिन कुछ कंपनियाँ रोज़गार देने के लिए मौजूद हों, यह ठीक है
  सच कहूँ तो यह सम्मान पैदा करता है और मैं इसका समर्थन करना चाहता हूँ

  • मैं मानता हूँ कि इस model में आकर्षण है, लेकिन पिछले 30 वर्षों में अमेरिकी अर्थव्यवस्था की तुलना में जापानी अर्थव्यवस्था की ठहरी हुई स्थिति की वास्तविक लागत भी है
  • Apple असल में पहले से ही लगभग ऐसे ही चल रही है