सफल कंपनियाँ धीरे-धीरे अंधी कैसे हो जाती हैं

• सफल कंपनियाँ competence blindness में फँस सकती हैं, जहाँ वे उन क्षमताओं को पहचानना या पुरस्कृत करना बंद कर देती हैं जिन्होंने कभी उनकी वृद्धि को आगे बढ़ाया था, और अच्छे प्रदर्शन के सहारे ऐसी स्थिति में भी दशकों तक टिक सकती हैं
• तेज़ी से बढ़ने के दौर में hiring standards घटा दिए जाते हैं, और जब केवल आंतरिक तरीके सीख चुके कर्मचारी फिर वही लोग hiring करते हैं, तो संगठन में ऐसे लोग बढ़ते जाते हैं जो सिर्फ़ मौजूदा अव्यवस्था के अनुकूल होते हैं; सावधान engineering एक ऐसा क्षीण होता हुआ गुण बन जाता है जो उभर ही नहीं पाता
• बाहर से brand, margins और headcount growth स्वस्थ दिखते हैं, लेकिन अंदर ऐसे build pipelines, deployments और पुराने wiki बचे रहते हैं जिन्हें चलाने के लिए खास लोगों पर निर्भर रहना पड़ता है; इस तरह performance और technical foundation की सेहत एक-दूसरे से कट जाती हैं
• समस्या हल करने के लिए बनाया गया Centre of Excellence (CoE) अगर standards, templates और mandatory procedures को केंद्र से नियंत्रित करने लगे, तो वह practitioners की intrinsic motivation और पूरे संगठन में फैली होनी चाहिए ऐसी excellence—दोनों को उलटे दबा सकता है
• जिन स्थिर बाज़ारों में entry barriers बहुत ऊँचे होते हैं, वहाँ बर्बादी और bureaucracy को सुधारने वाला competitive pressure कमज़ोर होता है; बचे हुए लोग अनजाने में वातावरण के अनुकूल हो जाते हैं और बाहर की दुनिया की कल्पना करने की क्षमता खो देते हैं, लेकिन किसी दूसरे वातावरण में जाने पर दबी हुई क्षमताएँ फिर उभर सकती हैं

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गुफा का वातावरण दृष्टि तय करता है

• Mexican tetra (Astyanax mexicanus) कुछ ही किलोमीटर की दूरी पर मौजूद दो वातावरणों में अलग-अलग रूपों में पाई जाती है
  • Sierra del Abra की नदियों में यह आँखों वाली सामान्य मछली की तरह व्यवहार करती है
  • उसी पहाड़ के नीचे चूना-पत्थर की गुफाओं में यह अंधी, बिना pigment और अर्धपारदर्शी दिखती है
  • दोनों रूपों का genome लगभग एक जैसा है
• गुफा वाले वातावरण में fertilization के कुछ घंटों के भीतर ही lens formation program समय से पहले apoptosis शुरू कर देता है
  • जो ऊर्जा visual tissue पर खर्च होती, वह बेहतर smell, गहराई में भोजन खोजने, और भोजन की कमी वाले वर्षों को झेलने के लिए fat storage में लग जाती है
  • ऐसा नहीं कि vision genes गायब हो गए; बल्कि दृष्टि की अभिव्यक्ति रुक जाती है, और वही मछली अगर नदी में hatch हो तो देख सकती है
• Mexican cavefish ने आँखें खो देने के बाद भी 10 लाख वर्षों से अधिक समय तक आँखों से जुड़े genes को बनाए रखा है, और कंपनियों में भी वातावरण के अनुसार पहले से मौजूद क्षमताएँ व्यक्त नहीं हो पातीं

वह संगठन जो क्षमता को पहचान ही नहीं पाता

• जो कंपनी अपनी सफलता की बुनियाद भूल जाती है, वह जब hired लोगों में ज़रूरी क्षमता का प्रकट होना बंद देखती है, तो उसी क्षमता को पहचान पाने की योग्यता भी खो देती है; यही competence blindness है
• यह उस क्लासिक incumbent समस्या से अलग है जिसमें कंपनियाँ मौजूदा बाज़ार के customers और margins से चिपकी रहती हैं और disruptive innovation के सामने हार जाती हैं
  • competence blindness में फँसी कंपनी का गायब हो जाना तय नहीं है
  • उलटे, वह इस हालत में भी दशकों तक बनी रह सकती है

hypergrowth और hiring से बनती गुफा-जनसंख्या

• जब startup तेज़ी से बढ़ता है, तो headcount targets पूरे करने के लिए hiring bar घटा दी जाती है, और अंततः bar नाम की चीज़ ही नहीं बचती
• ऐसा भी होता है कि किसी और संगठन में कभी काम न कर चुका engineer, अंदरूनी तरीके सीखे सिर्फ़ एक साल बाद ही hiring interviews लेने लगे
  • उसके पास तुलना के लिए कोई बाहरी मानक नहीं होता, इसलिए वह उन लोगों को चुनता है जो मौजूदा chaos को आराम से स्वीकार कर लें
  • यह प्रक्रिया दोहरने पर संगठन ऐसे लोगों से भर जाता है जिनकी नीयत अच्छी होती है, पर वे यह पूछते ही नहीं कि गड़बड़ क्या है
  • उन्होंने गुफा के बाहर की दुनिया देखी ही नहीं, और गुफा के भीतर की ज़िंदगी से भी संतुष्ट हैं
• बाहर से company मजबूत brand, ठीक-ठाक margins और बढ़ती headcount की वजह से स्वस्थ दिखती है
• अंदर technical foundation पहले ही कमज़ोर हो चुकी होती है
  • build pipeline सिर्फ़ उसका मूल लेखक ही चला सकता है
  • deployment इतना अस्थिर होता है कि senior engineer को हर समय standby रहना पड़ता है
  • wiki इतनी पुरानी हो चुकी होती है कि वह लगभग चित्रलिपि जैसी लगती है
• चूँकि कंपनी के numbers अभी भी अच्छे दिखते हैं, management मान लेती है कि technical foundation भी स्वस्थ है

सावधान engineering की apoptosis

• सावधान engineering की क्षमता मौजूद तो रहती है, लेकिन ऐसे वातावरण में जहाँ उस पर लगाई गई ऊर्जा का कोई प्रतिफल नहीं मिलता, वह एक क्षीण होता हुआ गुण बन जाती है जो उभर नहीं पाता
• जो engineer इस क्षमता पर अड़ा रहता है, वह मानो गुफा में ऐसे अंग पर ऊर्जा खर्च कर रहा हो जिसे पोषण ही नहीं मिलता; कुछ बार proposals नज़रअंदाज़ होने के बाद उस क्षमता की apoptosis शुरू हो जाती है
• बाहरी अनुभव वाले engineer को समस्या तुरंत दिखती है, लेकिन industry ने जिन सुधारों को बहुत पहले अपना लिया, वे भी अगर वह सुझाए तो जवाब मिलता है कि यह over-engineering है, बहुत academic है, या priority से मेल नहीं खाता
• देर से दिया गया maintenance proposal, मौजूदा infrastructure को जोड़-तोड़ कर चलाने वाले engineers की पहचान पर हमला समझा जाता है

Centre of Excellence का विरोधाभास

• संगठन इस तरह की समस्याओं के जवाब में Centre of Excellence बनाता है
• स्वस्थ कंपनी में excellence पूरे संगठन में फैली होती है और रोज़मर्रा में काम करती है, लेकिन गुफा-प्रकार के संगठन में इसे अलग process organization के रूप में निकाल लिया जाता है
  • standards लिखे जाते हैं
  • templates लागू कराए जाते हैं
  • अनिवार्य procedures और events चलाए जाते हैं
• जब केंद्रीय संगठन नियंत्रण पर अटक जाता है, तो काम करने वाले लोगों को लगने लगता है कि output अब उनका अपना नहीं रहा, और intrinsic motivation कमज़ोर पड़ती है
• excellence को बढ़ावा देने के नाम पर, यह संगठन उलटे उसी क्षमता को दबाने के लिए डिज़ाइन हो जाता है जिसे उसे विकसित करना चाहिए

स्थिर बाज़ार bureaucracy की रक्षा करते हैं

• जब market entry barriers बहुत ऊँचे होते हैं, तो incumbents को विश्वसनीय नए entrants के अनुशासनात्मक दबाव का सामना नहीं करना पड़ता; इसलिए वे bureaucracy जोड़ते रहते हैं और waste सहते रहते हैं
• भूगर्भीय रूप से स्थिर गुफा में नई आँखें उगाने की ज़रूरत नहीं होती
• नतीजा यह होता है कि जो कंपनी खुद को tech company कहती है, वह conference में बड़े tech firms की तरह बोल सकती है, लेकिन असल product release 1990 के दशक की किसी स्थानीय public utility कंपनी की तरह कर सकती है

कौन आता है, कौन टिकता है

• brand और cash बाहर का अनुभव रखने वाले engineers को लगातार आकर्षित करते रहते हैं
• नया जुड़ा engineer जल्दी समझ जाता है कि कंपनी अपने पुराने समय में जमा की गई चर्बी पर चल रही है, और अंधेरे में उसकी अपनी skills पीछे जा रही हैं
  • कुछ लोग अंधा होने से इनकार करते हैं और एक साल के भीतर नौकरी छोड़ देते हैं
  • management साफ़-साफ़ संगठनात्मक कारणों को मानने के बजाय पीढ़ीगत मनमर्जी, culture fit, या labor market को blame करती है
• जो लोग टिके रहते हैं, उनके लिए काम अनुमानित होता है, वेतन ठीक होता है, और internal game परिचित होता है
  • जो लोग संगठन का खेल खेलना सीख लेते हैं, उनके लिए politics भी rewards देती है
  • समय के साथ आराम दृष्टि बंद कर देता है; गुफा के नियमों में दक्षता बढ़ती जाती है, लेकिन गुफा के बाहर अपने स्वरूप की कल्पना करने की क्षमता घटती जाती है

रुक जाना भी अनुकूलन का एक रूप है

• dysfunctional कंपनी में smart लोगों का टिके रहना अक्सर status quo को स्वीकार कर लेने के रूप में देखा जाता है
• Hirschman के तीन विकल्प exit, voice, loyalty अब भी लागू होते हैं
• cavefish का रूपक चौथी संभावना जोड़ता है
  • जो लोग रहते हैं, वे ज़्यादातर बिना जाने ही गुफा के दबाव के अनुसार ढल जाते हैं
  • जब यह अनुकूलन काफ़ी आगे बढ़ जाता है, तो उसे loyalty से अलग करना मुश्किल हो जाता है
  • तब रुके रहना ही apoptosis बन जाता है

वातावरण बदलने पर दृष्टि लौट सकती है

• Mexican cavefish ने आँखों के genes पूरी तरह नहीं खोए हैं, और पास की सतही आबादी अब भी सामान्य रूप से देख सकती है
• दृष्टि को फिर चालू करने वाली चीज़ वह वातावरण का पानी है जिसमें मछली अगली बार तैरती है
• कंपनी के माहौल में दबाई गई क्षमताएँ भी किसी दूसरे स्थान पर जाकर फिर से प्रकट हो सकती हैं

[GN⁺]

Hacker News की राय

• यह मेरे मौजूदा पारंपरिक defense contractor पर भी अच्छी तरह लागू होता है, लेकिन अंधेपन की बजाय inertia वाला रूपक ज़्यादा सटीक लगता है। नई प्रक्रियाओं में जोखिम लेने के लिए कोई आर्थिक प्रोत्साहन नहीं है, और gatekeepers, संगठनों के बीच की दीवारें, bureaucracy और risk aversion बदलाव को रोकते या धीमा करते हैं।
  अपने पिछले startup और early-stage company अनुभव के आधार पर मैंने development projects को आगे बढ़ाकर prototype और patent तक बना लिए, लेकिन जिन सहकर्मियों के पास ऐसा अनुभव नहीं है, उन्हें अक्सर शुरू करने से पहले ही रोक दिया जाता है। अगर आप चुने हुए समूह का हिस्सा नहीं हैं, या आपके पास 5-स्तरीय management approval वाला पूरी तरह तैयार business plan नहीं है, तो शुरुआत में ही काम पटरी से उतर जाता है।
  यह क्षमता खो देने वाला अंधापन नहीं, बल्कि ठहराव है, इसलिए कंपनी छोड़ते ही आप फिर चल सकते हैं; लेकिन अंधी मछली अपनी आंखें वापस नहीं पा सकती।

  • दूसरी तरफ, कभी-कभी कोई अधूरा तरीका लागू कर देता है और फिर proposer कंपनी छोड़ देता है, जिसके बाद बचे हुए लोगों को उस झंझट भरे मलबे को साफ करना पड़ता है। किसी breakthrough technology demo से भी ज़्यादा कमी शायद इस बात को साबित करने की होती है कि आप अपने output को अंत तक व्यवस्थित कर सकते हैं और उसकी जिम्मेदारी ले सकते हैं।
  • सबसे बेतुकी बात यह है कि non-technical managers सिर्फ इसलिए project खत्म कर देते हैं क्योंकि वे implementation approach नहीं समझते। लगता है कई managers मानते हैं कि वे उस पद पर management ability की वजह से नहीं, बल्कि technical skill की वजह से हैं।
  • किसी मोड़ पर कंपनी इसे काम करने लायक बनाओ से इसे टूटने मत दो में बदल जाती है। दोनों के वैध कारण हैं, लेकिन दूसरे में कहीं ज़्यादा constraints होते हैं।
  • आखिरकार आपको चुने हुए समूह, यानी trusted group में जाना पड़ता है।
  • जैसे-जैसे system बढ़ता है, अंततः वह खुद को ही दबाने लगता है।

• जिस कंपनी में मैं अभी हूं, वह भी एक सफल कंपनी के अंधी होने की प्रक्रिया में है। बहुत बढ़ने के बाद वह दो अंदरूनी समूहों की वजह से अटक गई है। पहला समूह उन लोगों का है जो 10 साल से ज्यादा समय तक छोटे और आसान projects से गुजरते हुए बार-बार promote होकर management में पहुंच गए, लेकिन बड़े और complex tasks की real-world capability नहीं बनाई, और जिनके पास पिछले 10+ सालों से बाहर की कोई perspective भी नहीं है।
  दूसरा समूह उन technical leads का है जिन्होंने लगभग 8 साल आसान projects में success record और trust बनाकर supervision और accountability से खुद को अलग कर लिया है। उन्हें capability development या अलग perspectives में कोई रुचि नहीं है, वे decisions अपने ही पक्ष में लेते हैं, और नए hire किए गए अनुभवी managers तक को ignore करते हैं।
  जब कोई छोटा project अचानक कहीं बड़ा और complex हो जाता है और demanding external customers तथा बड़े पैमाने की external hiring से टकराता है, तो reactive decision-making, key people पर dependency, और planning व strategy की कमी एक साथ उजागर होती है, और संगठन टूटना शुरू कर देता है।

• यह क्षमता से ज़्यादा environment की समस्या लगती है। सक्षम लोग भी मोटी bureaucracy के भीतर अपनी प्रतिभा नहीं दिखा पाते, इसलिए corporate bureaucracy में काम करने का मतलब यह जरूरी नहीं कि वे अंधे हो गए हैं या अपनी क्षमता खो चुके हैं।
  जैसे किसी दूसरी team में जाने वाला hockey player अचानक दोगुना प्रदर्शन करने लगता है, वैसे ही talent नया पैदा नहीं हुआ; system और capability का fit सही हुआ, इसलिए वह आखिरकार दिखने लगा।

• venture funding से minimum viable product (MVP) तरीके से बनी ज्यादातर कंपनियां इस condition में आती हैं। engineering completeness की बजाय सिर्फ business problem solve करने पर focus करने से quality और completeness को लेकर expectations काफी घट गई हैं, और यह bloat कभी न कभी maintenance costs को लगातार बढ़ाएगा।
  विडंबना यह है कि ऐसा मलबा बनाने वाले लोग शायद बेहतर नए environment की तलाश में निकल जाएंगे।

• बड़ी कंपनियां innovation नहीं करतीं, यह interpretation founder bias हो सकता है। असली लक्ष्य user base से अधिकतम revenue निकालना और monopoly position व pricing power को मजबूत करना होता है; बाहर से यह अंधापन और गिरावट जैसा दिखे, लेकिन अंदर से यही core business है।
  आगे देखने वाला engineer भी बस किसी दूसरी cave के अनुकूल हुआ जीव ही है।

  • समस्या यह है कि वे ऐसी practices चुनते हैं जो एक पहलू को सुधारते हुए दूसरे पहलू को नुकसान पहुंचाती हैं, फिर भी long-term trade-offs को पहचानते नहीं। trade-offs के अस्तित्व को ही स्वीकार कर लिया जाए तो कम cost वाले और opportunities बढ़ाने वाले समझदार decisions लेने की संभावना बढ़ जाती है।

• large language models (LLM) इस पूरी process को तेज या amplify करते हैं। हर कोई उसी groupthink में फंस जाता है, और वह LLM के code generation में भी घुस जाता है, जिससे अंततः पूरी team corrupt हो जाती है।

  • consulting करते हुए मैंने कई teams को LLM के साथ legacy codebase में भी पूरी रफ्तार से घुसते देखा है। अमेरिकी कंपनियों में जो हो रहा है वह अंधेपन से ज्यादा sedimentation जैसा है; evolve करने वाली culture नहीं है, और next quarter earnings व shareholder value के प्रति obsession बड़ी भूमिका निभाता है।
  • corporations ही पहली artificial intelligence थीं। वे ज्यादा धीमी थीं और predictability भी थोड़ी कम थी, लेकिन वे एक superhuman intelligence थीं जिसे हमेशा सबसे फीके और impersonal outputs बनाने के लिए train किया गया था।

• Intuit के शुरुआती दिनों में बेहतरीन talent और teams थीं, लेकिन जब मैं जुड़ा, तब तक वह लगभग कोई real competitor न होने वाले industry leader की position में जरूरत से ज्यादा comfortable हो चुकी थी। product manager के रूप में product organization को report करने के बावजूद, countless cross-functional stakeholders की मंजूरी लेनी पड़ती थी; इस matrix management की वजह से लगभग कुछ भी आगे नहीं बढ़ पाता था, और इस complacency ने hiring bar तक को नीचे कर दिया।
  बाद में जहां मैंने काम किया, Facebook में teams ज्यादा bold और तेजी से move करती थीं। कई functions के साथ collaborate करना पड़ता था, लेकिन यह कहीं ज्यादा collaborative लगता था, और अगर team quarterly goals हासिल कर ले तो उसे काफी autonomy मिलती थी।

• ज़्यादातर startups असफल हो जाते हैं और बड़ी कंपनियों के ज़्यादातर projects की कोई ख़ास value नहीं होती; ये एक ही सिक्के के दो पहलू हैं। कुछ नया और मूल्यवान बनाना—idea से लेकर implementation, scaling, direction बदलना और feedback स्वीकार करना—अविश्वसनीय रूप से कठिन है
  मूल्यवान सफलता localization, manager control, FedRAMP, onboarding improvements जैसे संचित कामों और experiments, gradual scaling व waste की cost उठाती है। सिर्फ़ idea और MVP काफ़ी नहीं होते, और लाखों users को संतुष्ट करते हुए नए ideas निकालना भी मुश्किल है
  मैं इस बात से कड़ी असहमति रखता हूँ कि बड़ी कंपनियों के कर्मचारी मूर्ख होते हैं या खुद मूर्ख बन गए हैं। Adobe और Salesforce में कुछ VP-level talent ऐसे भी हैं जो किसी भी startup employee से ज़्यादा तेज़, जानकार और productive हैं, लेकिन structure के कारण बड़े बदलाव करना कठिन है और उनकी सफलता बस TechCrunch में नहीं छपती
  अभी मैं अपना startup शुरू करके मानसिक रूप से संतुष्ट हूँ, लेकिन यह भ्रम नहीं पालता कि बाकी सब अंधे हो गए हैं

  • व्यक्तिगत executives के intelligent होने से अलग, तत्काल incentives खुद इंसान को बदल सकते हैं। कोई smart Adobe executive भी performance के लिए engineers को आपस में compete करा सकता है, बहुसंख्यकों को motivate करने के लिए rewards कुछ लोगों पर केंद्रित कर सकता है, और status quo ठीक चल रहा है इसलिए future पर जोखिम लेने से बच सकता है
    Startup founder को ऐसे choices के company के अंत में सीधे बदल जाने का immediate feedback और परिणाम मिलता है, इसलिए वह वैसा व्यवहार avoid करने की ज़्यादा संभावना रखता है। विशाल corporation की भूलभुलैया में incentives अँधेरे में guide जैसे होते हैं; उन incentives से बाहर निकलकर अपने past actions को देखें तो कई executives को शर्म या असहजता महसूस होगी
  • किसी बड़े group में शानदार exceptions मौजूद हैं—यह अपने-आप में कोई बड़ी insight नहीं है। समस्या यह है कि वे exceptions हैं, और majority रोज़ी-रोटी के लिए office आती है, परिचित past को दोहराती है और status quo बनाए रखने की कोशिश करती है
    Adobe की marketing organization कोई नया idea समझने और package करने में असमर्थ होकर management को यह समझा सकती है कि “हम Photoshop कंपनी हैं, ऐसी चीज़ें करने वाली कंपनी नहीं।” अगर नई कोशिश fail होती है तो messaging या defects की ज़िम्मेदारी में निकाला जा सकता है; इसलिए पुराने product को धकेलते रहना और पीछे रह जाना ज़्यादा safe लगता है—यह एक तरह का organizational conservatism है
  • असली समस्या lower managers और individual contributors से पैदा हो सकती है। अगर वे industry standards से पीछे हों तो technical debt जमा होता जाता है और adapt करना मुश्किल हो जाता है; competent लोग लगातार छोड़ते रहें या महसूस करें कि वे change नहीं ला सकते, तो standards ऊँचे करना भी कठिन हो जाता है
  • कुछ नया बनाना मुश्किल होने की एक वजह यह है कि यह शुरू से ही हमेशा मुश्किल रहा है। HTTP, suspension bridges, algebra जैसी आज obvious लगने वाली concepts को भी, मौजूदा सोचने के scaffolding के बिना पहली बार गढ़ना बेहद कठिन रहा होगा
    शुरुआती discussions पढ़ें तो जिन concepts को आज हम simple मानते हैं उन्हें समझाने के लिए घुमावदार arguments भरे मिलते हैं; अगर उन्हें अदृश्य, आदिम खालीपन से निकालना पड़ा हो, तो वे कभी भी simple ideas नहीं थे
  • मूल्यवान चीज़ बनाना अपने-आप में आम है, और scientists, inventors, artists, composers का गरीबी में मरना भी आम है। सच में कठिन काम है उसे बेचना और value capture करना, और उसके ऊपर business बनाना

• यह organizational अंदरूनी रूप में दिखता innovator’s dilemma है, जहाँ जो चल रहा है उसी को optimize करते-करते बड़ा picture छूट जाता है। लगता है companies की भी कोई natural Hayflick limit होती है
  यह book उन कुछ management books में से है जिन्हें सच में पढ़ना worthwhile है, लेकिन इसने हज़ारों companies को ‘innovation’ शब्द की अंधाधुंध नकल करने पर भी मजबूर किया

• लेख कुल मिलाकर शानदार है और इसमें बहुत तथ्य भी हैं, लेकिन title और पूरा narrative दो अलग stories को ज़बरदस्ती जोड़ते हुए लगते हैं। जिस phenomenon का वर्णन है, वह company के धीरे-धीरे अंधी होने की process नहीं, बल्कि company के शुरू से ही बिना आँखों के गुफा में जन्म लेने जैसा है
  company नाम की abstract entity हो, या वह engineer जिसने कहीं और काम नहीं किया और सिर्फ़ गुफा ही जानता है—जिस institution की कभी ज़रूरत ही नहीं पड़ी, उसे apoptosis से हटाने की कोई वजह नहीं। लेख में जिस apoptosis की बात है, वह company खुद से ज़्यादा नए join करने वाले लोगों को organization में absorb होते समय झेलना पड़ता है; अगर वे resist करके चले जाएँ, तो organization का अंधापन और गहरा हो जाता है
  जो न absorb होते हैं, न छोड़कर जाते हैं, उन्हें अक्सर organizational barriers खड़े करके isolate कर दिया जाता है। कभी-कभार किसी stagnant company के भीतर gem-like results निकल भी आते हैं, लेकिन ज़्यादातर यह team isolation और और अधिक stagnation की ओर ले जाता है