सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन करने वाले पैदा नहीं होते, बनाए जाते हैं

spilist2 · 2023-07-24T16:49:27+09:00

Robert E. Kelley ने 1999 के लेख में तर्क दिया कि सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन करने वाले (Star Performer) पैदा नहीं होते, बल्कि बनाए जाते हैं, और उनकी 9 कार्य-रणनीतियाँ सिखाकर उत्पादकता को काफ़ी बढ़ाया जा सकता है। यह दावा बेहद दिलचस्प था, और कहा जाता है कि वास्तव में इसी आधार पर कई कंपनियों और कर्मचारियों को प्रशिक्षित कर अच्छे परिणाम हासिल किए गए। लेकिन सिर्फ इस लेख से (असल में इसे शोधपत्र से ज़्यादा एक योगदान-लेख कहना उचित होगा) पर्याप्त विवरण नहीं मिलता, इसलिए मैंने कुछ अन्य स्रोत भी खोजे। How to be a star engineer - 1999 में IEEE में प्रकाशित। 30 citations। (PDF version) How to be a star at work: 9 breakthrough strategies you need to succeed - 1999 में प्रकाशित पुस्तक। 168 citations। (Scribd summary version, और भी संक्षिप्त सारांश) How Bell Labs creates star performers - 1993 में Harvard Business Review में प्रकाशित। 427 citations। (HBR link) तीनों को पढ़ने के बाद (हालाँकि पुस्तक का सिर्फ सारांश संस्करण ही पढ़ा) पता चला कि 1, 2, 3 की सामग्री थोड़ी-थोड़ी अलग है। फिर भी यह समझ में आया कि ये 9 कार्य-रणनीतियाँ Bell Labs के शोध पर आधारित थीं। भले ही 30 साल बीत चुके हों, मुझे लगा कि इनमें आज भी कई बातें प्रासंगिक हैं, इसलिए मैंने इन 3 स्रोतों को संक्षेप में लेकर भावानुवाद और सार प्रस्तुत किया है, और बीच-बीच में अपने विचार भी जोड़े हैं। पढ़ते समय कृपया यह ध्यान रखें कि यह 30 साल पुराना शोध है। सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन करने वाले (Star Performers) अपना प्रदर्शन कैसे हासिल करते हैं? लेखक ने 1980 के दशक में शोध शुरू करते समय Bell Labs में प्रबंधकों और सहकर्मियों से पूछा कि “अगर नौकरी बदलनी पड़े, तो आप किसके साथ काम करना चाहेंगे?” प्रबंधकों की सूची और कर्मचारियों की सूची में केवल 50% समानता थी, और जो लोग दोनों सूचियों में थे, उन्हें ‘सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन करने वाला’ माना गया। यह समझने के लिए कि सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन करने वाले सामान्य प्रदर्शन करने वालों से किस तरह अलग हैं, लेखक ने कई इंटरव्यू के माध्यम से 45 प्रदर्शन-कारक निकाले और उन्हें 4 श्रेणियों में बाँटा। संज्ञानात्मक कारक: उच्च IQ, तर्कशक्ति, अनुमान-क्षमता, रचनात्मकता आदि। व्यक्तित्व कारक: आत्मविश्वास, महत्वाकांक्षा, साहस, अपने भाग्य पर नियंत्रण का अहसास आदि। सामाजिक कारक: interpersonal skills, leadership आदि। कार्य/संगठनात्मक कारक: बॉस के साथ संबंध, job satisfaction, वेतन और अन्य rewards के प्रति दृष्टिकोण आदि। लेकिन कई वर्षों के अवलोकन के बाद यह पाया गया कि इनमें से कोई भी कारक सर्वश्रेष्ठ और सामान्य प्रदर्शन करने वालों के बीच का अंतर सार्थक रूप से भविष्यवाणी नहीं कर सका। इसलिए लेखक इस निष्कर्ष पर पहुँचा कि ‘सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन करने वाले इसलिए सफल नहीं होते कि उनके दिमाग में कुछ मूलतः अलग होता है, बल्कि इसलिए कि वे अलग तरह से व्यवहार करते हैं — यानी उन्होंने अपनी प्रतिभा को उच्च उत्पादकता में बदलने का तरीका सीख लिया होता है।’ लेखक ने Bell Labs और बाहरी विशेषज्ञों का इंटरव्यू लेकर उन कारकों की पहचान की जो उत्पादकता को प्रभावित करते हैं, और बड़े रूप में यह निष्कर्ष निकाला कि संज्ञानात्मक कौशल और कार्य-रणनीतियाँ, दोनों उच्च उत्पादकता को प्रभावित करते हैं। लेकिन Bell Labs के इंजीनियर सभी IQ परीक्षणों में शीर्ष स्तर के लोग थे, इसलिए यह मानना अधिक उचित लगा कि प्रदर्शन का अंतर संज्ञानात्मक कौशल से अधिक कार्य-रणनीतियों में दिखाई देता है। इसीलिए यह निकाला गया कि सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन करने वाले अलग तरह से कैसे व्यवहार करते हैं, और इसके परिणामस्वरूप कुल 9 कार्य-रणनीतियाँ सामने आईं। सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन करने वालों ने इन रणनीतियों को महत्व के क्रम में व्यवस्थित किया। जब सामान्य प्रदर्शन करने वालों के साथ भी ऐसा ही किया गया, तो रणनीतियाँ लगभग समान निकलीं, लेकिन प्रत्येक रणनीति के महत्व का क्रम अलग था, और उन्हें समझाने का स्तर भी काफ़ी अलग था। 9 कार्य-रणनीतियाँ लेखक का दावा है कि निम्नलिखित कार्य-रणनीतियाँ सिखाकर प्रतिभागियों के प्रदर्शन में उल्लेखनीय सुधार किया गया। ऊपर दी गई रणनीति अधिक महत्वपूर्ण मानी गई है। पहल दिखाइए: संगठन के खाली हिस्सों में रास्ता बनाइए (Initiative: Blazing Trails in the Organization’s White Spaces) जानिए कि किसे क्या पता है: knowledge network से जुड़िए (Knowing Who Knows: Plugging Into the Knowledge Network) कार्यस्थल पर अपने पूरे जीवन को संभालिए: self-management (Managing Your Whole Life at Work: Self-Management) बड़ी तस्वीर समझिए: perspective बनाना सीखिए (Getting the Big Picture: Learning How to Build Perspective) followership विकसित कीजिए: मदद पाने के लिए अहं को थोड़ी देर बाहर छोड़िए (Followership: Checking Your Ego at the Door to Lead in Assists) औपचारिक नेता न होते हुए भी leadership दिखाइए (Small-L Leadership in a Big-L World) समझिए कि teamwork वास्तव में कैसे काम करता है (Teamwork: Getting Real About Teams) संगठन के भीतर की political और social dynamics को समझिए और उनका उपयोग कीजिए (Organizational Savvy: Street Smarts in the Corporate Power Zone) सही संदेश के साथ सही श्रोता को प्रभावित कीजिए (Show-and-Tell: Persuading the Right Audience with the Right Message) क्या सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन करने वालों की कार्य-रणनीतियाँ सिखाने से वास्तव में प्रदर्शन बढ़ सकता है? लेखक ने 1989 से Bell Labs में इन रणनीतियों को सिखाने वाला एक training program चलाया। इस प्रशिक्षण को पूरा करने वाले 300 इंजीनियरों और इसे पूरा न करने वाले 300 इंजीनियरों के लिए, प्रशिक्षण से पहले और प्रशिक्षण के 8 महीने बाद, प्रत्येक कर्मचारी के प्रबंधक द्वारा आंकी गई उत्पादकता-सूचकांकों में सुधार की तुलना की गई। परिणामस्वरूप, प्रशिक्षण प्राप्त करने वालों की उत्पादकता-सुधार की मात्रा कई पहलुओं में गैर-प्रशिक्षित समूह की तुलना में 2 गुना से अधिक थी, और यह Bell Labs की नियमित performance evaluations के परिणामों से भी अधिकांशतः मेल खाती थी. ध्यान देने योग्य बात यह है कि इस training program का प्रभाव विशेष रूप से महिलाओं और अल्पसंख्यकों पर अधिक दिखाई दिया। पारंपरिक संगठनों में इन्हें विशेषज्ञता विकसित करने वाले प्रभावी feedback loop से अक्सर अप्रत्यक्ष रूप से बाहर रखा जाता था। लेकिन प्रशिक्षण के माध्यम से विशेषज्ञता का मॉडल स्पष्ट रूप से सामने आने पर वे उस feedback loop तक पहुँच सके। जिन महिलाओं और अल्पसंख्यकों ने प्रशिक्षण नहीं लिया, उनमें समय बीतने पर उत्पादकता-सुधार का प्रभाव बड़ा नहीं था (कुछ मामलों में तो नकारात्मक भी था), जबकि प्रशिक्षण प्राप्त समूह में उत्पादकता-सुधार कहीं अधिक बड़ा था। स्वाभाविक रूप से, यह प्रशिक्षण सभी को बदल नहीं सका। जिन लोगों का motivation स्तर ऊँचा नहीं था, उनके लिए यह training program बहुत प्रभावी साबित नहीं हुआ। लेकिन प्रशिक्षण लेने वाले लोग सिर्फ अपनी उत्पादकता ही नहीं बढ़ाते, बल्कि प्रशिक्षण में शामिल न हुए सहकर्मियों पर भी कई तरह से सकारात्मक प्रभाव डालते हैं। क्योंकि उत्पादकता में अधिकांश सुधार टीम में आए बदलावों से आता है। निष्कर्ष विशेषज्ञता के मॉडल विकसित करना और उनका उपयोग करना कई पेशों में बेहद उपयोगी बौद्धिक संपत्ति साबित हो सकता है। लेकिन Bell Labs द्वारा बनाया गया यह प्रशिक्षण हर training program का blueprint नहीं बन सकता। पेशे के अनुसार न सिर्फ प्रभावी रणनीतियों की सूची बदलेगी, बल्कि कौन-सी रणनीति अधिक प्रभावी है, यह भी काफ़ी अलग हो सकता है। उदाहरण के लिए, marketing विभाग में Show-and-Tell, Initiative के साथ सबसे महत्वपूर्ण रणनीति बन सकता है। पेशे से परे, शीर्ष प्रबंधकों को तब केंद्रित होकर मदद करनी चाहिए जब कोई अपनी उत्पादकता बढ़ाना चाहता हो। क्योंकि नए knowledge economy में knowledge professionals का प्रदर्शन ही व्यवसाय की सफलता या विफलता तय करेगा। उत्पादकता बढ़ाने वाली कार्य-रणनीतियों के प्रशिक्षण में सक्रिय रूप से निवेश कीजिए। शोध की सीमाओं पर मेरे विचार एक software engineer के रूप में, जब मैंने सोचा कि इन कार्य-रणनीतियों को अपने जीवन में कैसे लागू किया जाए, तो कुछ सावधानियाँ ध्यान में आईं। मूल शोध का दायरा बहुत संकीर्ण है। क्योंकि यह सिर्फ 80 के दशक के अंत से 90 के दशक की शुरुआत तक Bell Labs के इंजीनियरों तक सीमित था। उल्टा, कुछ मायनों में शोध का दायरा बहुत व्यापक भी है। क्योंकि इसमें सिर्फ software engineers ही नहीं, बल्कि ‘पारंपरिक’ इंजीनियर भी शामिल थे। ये 9 कार्य-रणनीतियाँ पूरी तरह soft skills पर केंद्रित हैं। एक software engineer के रूप में hard skills, यानी coding कितनी अच्छी है, यह एक बेहद महत्वपूर्ण क्षमता है — यह स्पष्ट है। बेशक सिर्फ soft skills सिखाकर भी प्रदर्शन में सुधार लाया जा सकता है, लेकिन अगर बुनियादी hard skills ही न हों, तो उसका प्रभाव पर्याप्त न हो। motivation पर विचार कम है। जो लोग अपनी उत्पादकता बढ़ाकर कंपनी, और आगे चलकर दुनिया में योगदान देना नहीं चाहते, उनमें इस प्रशिक्षण का प्रभाव बहुत कम था। लेकिन motivation कैसे जगाया जाए, यह इस कार्य-रणनीति ढाँचे में स्पष्ट रूप से शामिल नहीं है। सैद्धांतिक आधार कमजोर है। इसका एक बड़ा कारण यह हो सकता है कि यह 30 साल पुराना शोध है। व्यक्तिगत सीखने और विशेषज्ञता पर cognitive science में बहुत शोध हुआ है, और team dynamics तथा influence पर भी बहुत शोध है। यह तो समझ आता है कि ‘9 कार्य-रणनीतियाँ प्रदर्शन सुधारने में मदद करती हैं’, लेकिन ‘वे क्यों मदद करती हैं’ इसका आधार कमज़ोर है। रणनीतियाँ बहुत ज़्यादा हैं, और लंबी व जटिल हैं। रोज़मर्रा के जीवन में याद रखने और उपयोग करने के लिए 9 बहुत अधिक हैं, और सिर्फ शीर्षक देखकर उनका सार समझना भी कठिन है। दूसरी ओर, अगर विस्तार में जाएँ तो वे ‘करने में कोई नुकसान नहीं’ वाले व्यवहारों से भरी हैं, जबकि वास्तविकता यह है कि हमारे पास हमेशा समय और ऊर्जा सीमित होती है। लेखक ने भले ही इन 9 रणनीतियों को प्राथमिकता के क्रम में रखा हो, लेकिन इससे भी अधिक प्रभावी abstraction/organization की गुंजाइश दिखती है।

(steady-study.super.site)

49 पॉइंट द्वारा spilist2 2023-07-24 | 11 टिप्पणियां | WhatsApp पर शेयर करें

Robert E. Kelley ने 1999 के लेख <How to be a Star Engineer> में तर्क दिया कि सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन करने वाले (Star Performer) पैदा नहीं होते, बल्कि बनाए जाते हैं, और उनकी 9 कार्य-रणनीतियाँ सिखाकर उत्पादकता को काफ़ी बढ़ाया जा सकता है। यह दावा बेहद दिलचस्प था, और कहा जाता है कि वास्तव में इसी आधार पर कई कंपनियों और कर्मचारियों को प्रशिक्षित कर अच्छे परिणाम हासिल किए गए। लेकिन सिर्फ इस लेख से (असल में इसे शोधपत्र से ज़्यादा एक योगदान-लेख कहना उचित होगा) पर्याप्त विवरण नहीं मिलता, इसलिए मैंने कुछ अन्य स्रोत भी खोजे।

How to be a star engineer - 1999 में IEEE में प्रकाशित। 30 citations। (PDF version)
How to be a star at work: 9 breakthrough strategies you need to succeed - 1999 में प्रकाशित पुस्तक। 168 citations। (Scribd summary version, और भी संक्षिप्त सारांश)
How Bell Labs creates star performers - 1993 में Harvard Business Review में प्रकाशित। 427 citations। (HBR link)

तीनों को पढ़ने के बाद (हालाँकि पुस्तक का सिर्फ सारांश संस्करण ही पढ़ा) पता चला कि 1, 2, 3 की सामग्री थोड़ी-थोड़ी अलग है। फिर भी यह समझ में आया कि ये 9 कार्य-रणनीतियाँ Bell Labs के शोध पर आधारित थीं। भले ही 30 साल बीत चुके हों, मुझे लगा कि इनमें आज भी कई बातें प्रासंगिक हैं, इसलिए मैंने इन 3 स्रोतों को संक्षेप में लेकर भावानुवाद और सार प्रस्तुत किया है, और बीच-बीच में अपने विचार भी जोड़े हैं। पढ़ते समय कृपया यह ध्यान रखें कि यह 30 साल पुराना शोध है।

सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन करने वाले (Star Performers) अपना प्रदर्शन कैसे हासिल करते हैं?

लेखक ने 1980 के दशक में शोध शुरू करते समय Bell Labs में प्रबंधकों और सहकर्मियों से पूछा कि “अगर नौकरी बदलनी पड़े, तो आप किसके साथ काम करना चाहेंगे?” प्रबंधकों की सूची और कर्मचारियों की सूची में केवल 50% समानता थी, और जो लोग दोनों सूचियों में थे, उन्हें ‘सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन करने वाला’ माना गया।

यह समझने के लिए कि सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन करने वाले सामान्य प्रदर्शन करने वालों से किस तरह अलग हैं, लेखक ने कई इंटरव्यू के माध्यम से 45 प्रदर्शन-कारक निकाले और उन्हें 4 श्रेणियों में बाँटा।

संज्ञानात्मक कारक: उच्च IQ, तर्कशक्ति, अनुमान-क्षमता, रचनात्मकता आदि।
व्यक्तित्व कारक: आत्मविश्वास, महत्वाकांक्षा, साहस, अपने भाग्य पर नियंत्रण का अहसास आदि।
सामाजिक कारक: interpersonal skills, leadership आदि।
कार्य/संगठनात्मक कारक: बॉस के साथ संबंध, job satisfaction, वेतन और अन्य rewards के प्रति दृष्टिकोण आदि।

लेकिन कई वर्षों के अवलोकन के बाद यह पाया गया कि इनमें से कोई भी कारक सर्वश्रेष्ठ और सामान्य प्रदर्शन करने वालों के बीच का अंतर सार्थक रूप से भविष्यवाणी नहीं कर सका। इसलिए लेखक इस निष्कर्ष पर पहुँचा कि ‘सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन करने वाले इसलिए सफल नहीं होते कि उनके दिमाग में कुछ मूलतः अलग होता है, बल्कि इसलिए कि वे अलग तरह से व्यवहार करते हैं — यानी उन्होंने अपनी प्रतिभा को उच्च उत्पादकता में बदलने का तरीका सीख लिया होता है।’

लेखक ने Bell Labs और बाहरी विशेषज्ञों का इंटरव्यू लेकर उन कारकों की पहचान की जो उत्पादकता को प्रभावित करते हैं, और बड़े रूप में यह निष्कर्ष निकाला कि संज्ञानात्मक कौशल और कार्य-रणनीतियाँ, दोनों उच्च उत्पादकता को प्रभावित करते हैं। लेकिन Bell Labs के इंजीनियर सभी IQ परीक्षणों में शीर्ष स्तर के लोग थे, इसलिए यह मानना अधिक उचित लगा कि प्रदर्शन का अंतर संज्ञानात्मक कौशल से अधिक कार्य-रणनीतियों में दिखाई देता है।

इसीलिए यह निकाला गया कि सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन करने वाले अलग तरह से कैसे व्यवहार करते हैं, और इसके परिणामस्वरूप कुल 9 कार्य-रणनीतियाँ सामने आईं। सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन करने वालों ने इन रणनीतियों को महत्व के क्रम में व्यवस्थित किया। जब सामान्य प्रदर्शन करने वालों के साथ भी ऐसा ही किया गया, तो रणनीतियाँ लगभग समान निकलीं, लेकिन प्रत्येक रणनीति के महत्व का क्रम अलग था, और उन्हें समझाने का स्तर भी काफ़ी अलग था।

9 कार्य-रणनीतियाँ

लेखक का दावा है कि निम्नलिखित कार्य-रणनीतियाँ सिखाकर प्रतिभागियों के प्रदर्शन में उल्लेखनीय सुधार किया गया। ऊपर दी गई रणनीति अधिक महत्वपूर्ण मानी गई है।

पहल दिखाइए: संगठन के खाली हिस्सों में रास्ता बनाइए (Initiative: Blazing Trails in the Organization’s White Spaces)
जानिए कि किसे क्या पता है: knowledge network से जुड़िए (Knowing Who Knows: Plugging Into the Knowledge Network)
कार्यस्थल पर अपने पूरे जीवन को संभालिए: self-management (Managing Your Whole Life at Work: Self-Management)
बड़ी तस्वीर समझिए: perspective बनाना सीखिए (Getting the Big Picture: Learning How to Build Perspective)
followership विकसित कीजिए: मदद पाने के लिए अहं को थोड़ी देर बाहर छोड़िए (Followership: Checking Your Ego at the Door to Lead in Assists)
औपचारिक नेता न होते हुए भी leadership दिखाइए (Small-L Leadership in a Big-L World)
समझिए कि teamwork वास्तव में कैसे काम करता है (Teamwork: Getting Real About Teams)
संगठन के भीतर की political और social dynamics को समझिए और उनका उपयोग कीजिए (Organizational Savvy: Street Smarts in the Corporate Power Zone)
सही संदेश के साथ सही श्रोता को प्रभावित कीजिए (Show-and-Tell: Persuading the Right Audience with the Right Message)

क्या सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन करने वालों की कार्य-रणनीतियाँ सिखाने से वास्तव में प्रदर्शन बढ़ सकता है?

लेखक ने 1989 से Bell Labs में इन रणनीतियों को सिखाने वाला एक training program चलाया। इस प्रशिक्षण को पूरा करने वाले 300 इंजीनियरों और इसे पूरा न करने वाले 300 इंजीनियरों के लिए, प्रशिक्षण से पहले और प्रशिक्षण के 8 महीने बाद, प्रत्येक कर्मचारी के प्रबंधक द्वारा आंकी गई उत्पादकता-सूचकांकों में सुधार की तुलना की गई। परिणामस्वरूप, प्रशिक्षण प्राप्त करने वालों की उत्पादकता-सुधार की मात्रा कई पहलुओं में गैर-प्रशिक्षित समूह की तुलना में 2 गुना से अधिक थी, और यह Bell Labs की नियमित performance evaluations के परिणामों से भी अधिकांशतः मेल खाती थी.

ध्यान देने योग्य बात यह है कि इस training program का प्रभाव विशेष रूप से महिलाओं और अल्पसंख्यकों पर अधिक दिखाई दिया। पारंपरिक संगठनों में इन्हें विशेषज्ञता विकसित करने वाले प्रभावी feedback loop से अक्सर अप्रत्यक्ष रूप से बाहर रखा जाता था। लेकिन प्रशिक्षण के माध्यम से विशेषज्ञता का मॉडल स्पष्ट रूप से सामने आने पर वे उस feedback loop तक पहुँच सके। जिन महिलाओं और अल्पसंख्यकों ने प्रशिक्षण नहीं लिया, उनमें समय बीतने पर उत्पादकता-सुधार का प्रभाव बड़ा नहीं था (कुछ मामलों में तो नकारात्मक भी था), जबकि प्रशिक्षण प्राप्त समूह में उत्पादकता-सुधार कहीं अधिक बड़ा था।

स्वाभाविक रूप से, यह प्रशिक्षण सभी को बदल नहीं सका। जिन लोगों का motivation स्तर ऊँचा नहीं था, उनके लिए यह training program बहुत प्रभावी साबित नहीं हुआ। लेकिन प्रशिक्षण लेने वाले लोग सिर्फ अपनी उत्पादकता ही नहीं बढ़ाते, बल्कि प्रशिक्षण में शामिल न हुए सहकर्मियों पर भी कई तरह से सकारात्मक प्रभाव डालते हैं। क्योंकि उत्पादकता में अधिकांश सुधार टीम में आए बदलावों से आता है।

निष्कर्ष

विशेषज्ञता के मॉडल विकसित करना और उनका उपयोग करना कई पेशों में बेहद उपयोगी बौद्धिक संपत्ति साबित हो सकता है। लेकिन Bell Labs द्वारा बनाया गया यह प्रशिक्षण हर training program का blueprint नहीं बन सकता। पेशे के अनुसार न सिर्फ प्रभावी रणनीतियों की सूची बदलेगी, बल्कि कौन-सी रणनीति अधिक प्रभावी है, यह भी काफ़ी अलग हो सकता है। उदाहरण के लिए, marketing विभाग में Show-and-Tell, Initiative के साथ सबसे महत्वपूर्ण रणनीति बन सकता है।

पेशे से परे, शीर्ष प्रबंधकों को तब केंद्रित होकर मदद करनी चाहिए जब कोई अपनी उत्पादकता बढ़ाना चाहता हो। क्योंकि नए knowledge economy में knowledge professionals का प्रदर्शन ही व्यवसाय की सफलता या विफलता तय करेगा। उत्पादकता बढ़ाने वाली कार्य-रणनीतियों के प्रशिक्षण में सक्रिय रूप से निवेश कीजिए।

शोध की सीमाओं पर मेरे विचार

एक software engineer के रूप में, जब मैंने सोचा कि इन कार्य-रणनीतियों को अपने जीवन में कैसे लागू किया जाए, तो कुछ सावधानियाँ ध्यान में आईं।

मूल शोध का दायरा बहुत संकीर्ण है। क्योंकि यह सिर्फ 80 के दशक के अंत से 90 के दशक की शुरुआत तक Bell Labs के इंजीनियरों तक सीमित था।
उल्टा, कुछ मायनों में शोध का दायरा बहुत व्यापक भी है। क्योंकि इसमें सिर्फ software engineers ही नहीं, बल्कि ‘पारंपरिक’ इंजीनियर भी शामिल थे।
ये 9 कार्य-रणनीतियाँ पूरी तरह soft skills पर केंद्रित हैं। एक software engineer के रूप में hard skills, यानी coding कितनी अच्छी है, यह एक बेहद महत्वपूर्ण क्षमता है — यह स्पष्ट है। बेशक सिर्फ soft skills सिखाकर भी प्रदर्शन में सुधार लाया जा सकता है, लेकिन अगर बुनियादी hard skills ही न हों, तो उसका प्रभाव पर्याप्त न हो।
motivation पर विचार कम है। जो लोग अपनी उत्पादकता बढ़ाकर कंपनी, और आगे चलकर दुनिया में योगदान देना नहीं चाहते, उनमें इस प्रशिक्षण का प्रभाव बहुत कम था। लेकिन motivation कैसे जगाया जाए, यह इस कार्य-रणनीति ढाँचे में स्पष्ट रूप से शामिल नहीं है।
सैद्धांतिक आधार कमजोर है। इसका एक बड़ा कारण यह हो सकता है कि यह 30 साल पुराना शोध है। व्यक्तिगत सीखने और विशेषज्ञता पर cognitive science में बहुत शोध हुआ है, और team dynamics तथा influence पर भी बहुत शोध है। यह तो समझ आता है कि ‘9 कार्य-रणनीतियाँ प्रदर्शन सुधारने में मदद करती हैं’, लेकिन ‘वे क्यों मदद करती हैं’ इसका आधार कमज़ोर है।
रणनीतियाँ बहुत ज़्यादा हैं, और लंबी व जटिल हैं। रोज़मर्रा के जीवन में याद रखने और उपयोग करने के लिए 9 बहुत अधिक हैं, और सिर्फ शीर्षक देखकर उनका सार समझना भी कठिन है। दूसरी ओर, अगर विस्तार में जाएँ तो वे ‘करने में कोई नुकसान नहीं’ वाले व्यवहारों से भरी हैं, जबकि वास्तविकता यह है कि हमारे पास हमेशा समय और ऊर्जा सीमित होती है। लेखक ने भले ही इन 9 रणनीतियों को प्राथमिकता के क्रम में रखा हो, लेकिन इससे भी अधिक प्रभावी abstraction/organization की गुंजाइश दिखती है।

11 टिप्पणियां

itugs 2023-08-04

मुझे लगता है कि यह उस संदर्भ की वजह से है जहाँ सबकी hard skills पहले से ही किसी हद तक एक तय स्तर से ऊपर होती हैं, इसलिए बिंदु ज़्यादातर soft skills पर केंद्रित होकर आए हैं।

juju3246 2023-07-31

अच्छा लेख साझा करने के लिए धन्यवाद :) मैंने इसे ध्यान से पढ़ा।

roxie 2023-07-29

सबसे महत्वपूर्ण रणनीति के रूप में चुने गए 주도성 आइटम के बारे में मैं लंबे समय से सोचता रहा हूँ। इसका सीधा संबंध कम हो सकता है, लेकिन मुझे यह लेख याद आ गया। https://jojoldu.tistory.com/675

beoks 2023-07-25

अच्छा लेख पढ़कर अच्छा लगा। तथ्यों का पीछा करते हुए आपने इसे आलोचनात्मक नज़र से पढ़ा, यह बात प्रभावशाली लगी। मुझे भी जानकारी खोजते समय ऐसा ही दृष्टिकोण अपनाना चाहिए।

botplaysdice 2023-07-25

लेकिन Bell Labs के इंजीनियर सभी IQ टेस्ट में सर्वोच्च स्तर के स्कोर पाने वाले लोग थे, इसलिए यह मानना अधिक उचित लगा कि प्रदर्शन में अंतर cognitive skills की बजाय work strategy में दिखाई देता है।

सबसे पहले, यह ध्यान में रखकर पढ़ना चाहिए कि इस समूह में शुरुआती चयन पास करने का मानदंड बहुत ऊँचा था... ^^

bus710 2023-07-25

सामान्य लोगों के लिए भी थोड़ी गुंजाइश तो होनी चाहिए ना, सिसक सिसक
'शुरू से ही IQ 150 से कम वालों को हम गिनते ही नहीं'
ऐसा तो नहीं हो सकता ना, हाहा

spilist2 2023-07-25

1993 का अध्ययन काफ़ी सीधा-सादा शीर्षक रखता है, लेकिन उसके बाद लेखक ने किताबें प्रकाशित कीं और प्रशिक्षण देते हुए उसमें काफ़ी मार्केटिंग तत्व जोड़ दिए हों, ऐसा लगा। मुझे भी लगा कि लेखक का शुरुआती दावा अध्ययन की ठोस सामग्री की तुलना में काफ़ी बढ़ा-चढ़ाकर किया गया था, इसलिए मैंने उसे आलोचनात्मक नज़र से पढ़ा। फिर भी, सटीक स्रोत ढूँढना और methodology वाले हिस्से को पढ़ते हुए स्रोत की विश्वसनीयता का आकलन करने का अभ्यास करने के लिए यह काफ़ी उपयोगी लगा।

xguru 2023-07-24

मुझे सच में लगता है कि जैसा मैंने पहले लिखा था, "अगर मैं नौकरी बदलूँ तो जिसके साथ काम करना चाहूँगा" — यह बहुत महत्वपूर्ण होता है।
जब मेरी पिछली कंपनी बिखर रही थी, तब उन्होंने कहा था कि जिन लोगों को साथ ले जाना चाहो, उन्हें ले जाओ.. उन चुने हुए सदस्यों के साथ startup शुरू किया, और वह सफल रहा — यही याद आ गया, इसलिए यह टिप्पणी लिख रहा हूँ.

bbulbum 2023-07-25

जब आपने कहा 'चलो साथ चलते हैं', तो आपके मालिक भी ऐसे इंसान थे जो आपके साथ चल सकते थे, यह भी काफ़ी शानदार है हाहा

edunga1 2023-07-24

जानना चाहता/चाहती हूँ कि आपने सदस्यों को किस मानदंड के आधार पर चुना :-)