अच्छी measurement संस्कृति, जहाँ numbers common sense की जगह नहीं लेते

• टेक कंपनियों में KPI (Key Performance Indicator) psychosis के प्रचलन पर चर्चा
• डेटा इकट्ठा करने को लेकर कंपनियों का जुनून अक्सर availability bias, recency bias, overconfidence bias, और anchoring bias जैसी मानवीय पक्षधरताओं को दूर करने के तरीके के रूप में देखा जाता है
• लेकिन KPI अक्सर tunnel vision से ग्रस्त होते हैं; वे सिर्फ वही मापते हैं जिसे मापा जा सकता है, और किसी स्थिति के हर पहलू को ज़रूरी नहीं कि मापें। इससे संगठन में उलटी दिशा में काम करने वाली प्रोत्साहन संरचनाएँ बन सकती हैं
• लेखक का सुझाव है कि सर्वोत्तम निर्णय लेने के लिए KPI का इस्तेमाल मानवीय intuition के साथ मिलाकर किया जाना चाहिए, और intuition तथा डेटा के बीच संतुलन ढूँढ़ना चाहिए
• KPI क्या मापता है, इससे ज़्यादा यह समझना महत्वपूर्ण है कि KPI किस चीज़ का संकेत देता है। उदाहरण के लिए, Time To Last Byte (TTLB) server response time को मापता है, लेकिन अंतिम लक्ष्य user experience को optimize करना है
• KPI optimization एक ऐसी प्रक्रिया है जिसमें conceptualization, trial-and-error learning, और redefinition की ज़रूरत होती है। यह सिर्फ कोई value चुनकर लोगों से उसे optimize करने को कहने का मामला नहीं है, बल्कि KPI और product की long-term usefulness के बीच के संबंध को समझने का मामला है
• लेखक सलाह देता है कि KPI को intuition के साथ मिलाकर इस्तेमाल किया जाए, सिर्फ KPI को define करने पर नहीं बल्कि वास्तविक लक्ष्य को ध्यान में रखने पर ज़ोर दिया जाए, और KPI की reliability पर लगातार विचार करते हुए ज़रूरत पड़ने पर उसे संशोधित किया जाए
• लेख का समापन इस निमंत्रण के साथ होता है कि ऐसी कंपनी में काम करें जो KPI psychosis से पीड़ित न हो, और Promaton में open positions का लिंक भी दिया गया है

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Hacker News राय

• लेख उस कारोबारी संदर्भ में अच्छी measurement culture के महत्व पर चर्चा करता है जहाँ संख्याएँ common sense की जगह नहीं लेतीं.
• एक commenter ने अपना अनुभव साझा किया कि उन्होंने ज़्यादातर speed metrics हटा दिए और एक सरल समाधान को प्राथमिकता दी: हर शुक्रवार, हर टीम पूरी कंपनी को एक ईमेल भेजती है जिसमें विस्तार से बताया जाता है कि उसने उस सप्ताह क्या deliver किया. इस approach ने KPI dashboards की संख्या से ज़्यादा management और stakeholders को आश्वस्त किया.
• एक अन्य commenter ने कहा कि उनकी कंपनी हर quarter में 3 OKR (लक्ष्य) तय करती है, और हर एक को 3 KPI से मापा जाता है. लेकिन कंपनी का दर्शन यह था कि अगर आप हर quarter में 100% लक्ष्य हासिल कर लेते हैं, तो लक्ष्य पर्याप्त ambitious नहीं थे. इसके कारण कुछ goals छोड़ दिए गए और कुछ KPI को bonus eligibility पाने के लिए adjust किया गया.
• एक commenter ने कहा कि professional managers, खासकर अमेरिकी MBA प्रकार के लोग, अक्सर खुद को सबसे महत्वपूर्ण मानते हैं, और यह किसी business के पतन तक ले जा सकता है. उन्होंने सुझाव दिया कि managers बनाम workers का अनुपात यह दिखा सकता है कि कोई कंपनी गिरावट के कितने करीब है.
• एक अन्य commenter ने incentives को overall goals के साथ align करने के महत्व पर ज़ोर दिया. उनका सुझाव था कि businesses अक्सर incentives को छोड़कर बाकी हर चीज़ में निवेश करती हैं, और इससे अवांछित परिणाम पैदा हो सकते हैं.
• Goodhart का नियम भी उल्लेखित था: “जब कोई measure लक्ष्य बन जाता है, तो वह अब अच्छा measure नहीं रहता.”
• एक commenter ने KPI के उपयोग को समय की बर्बादी बताया और समझाया कि संख्याओं में हेरफेर करना कितना आसान है और यह कैसे अवांछित व्यवहार को बढ़ावा देता है.
• एक अन्य commenter चाहते थे कि कंपनियाँ KPI को हर चीज़ का हिस्सा न बनाएँ. उन्होंने कहा कि data-driven approach अक्सर short-term results पर अस्वस्थ फोकस पैदा करती है.
• एक commenter ने McNamara fallacy का उल्लेख किया, यह दिखाने के लिए कि अत्यधिक measurement पर निर्भरता कैसी हो सकती है. उन्होंने W. Edwards Deming का यह कथन भी उद्धृत किया: "यह सोचना गलत है कि यदि आप उसे माप नहीं सकते, तो आप उसे manage नहीं कर सकते — यह एक महँगा मिथक है."
• एक commenter ने management या product owner की ओर से किसी दिशा-निर्देश के बिना KPI तय करने की माँग पर अपनी नाराज़गी जताई. उन्होंने कहा कि इससे अक्सर बहुत tech/engineering-केंद्रित KPI बनते हैं, और चूँकि किसी को इन्हें ठीक करने के लिए प्रोत्साहित नहीं किया जाता, यह समस्या बनी रहती है.