- लेखन में competitive advantage को संसाधन·व्यवहार·जानकारी में बाँटा जा सकता है, और इनमें information advantage ऐसा है जिसे चुनकर विकसित किया जा सकता है और जो AI के सामने भी अपेक्षाकृत मजबूत moat बनता है
- अलग दिखने वाला लेखन मशहूर लोगों से ज़्यादा उन लोगों से आता है जिन्होंने projects के पीछे काम किया होता है; उन्हें कम ध्यान मिलता है, लेकिन उनके पास कहीं गहरा context और experience होता है
- Tim Ferriss की The Four Hour Workweek के उदाहरण की तरह, agents, editors, marketing·PR संभालने वाले लोग और interns ने सफलता में योगदान दिया, लेकिन जनता का ध्यान ज़्यादातर लेखक पर ही गया
- The Hustle की Sunday Story ने पुराने अखबारों, niche Facebook groups और museum archives जैसी उन जगहों से सामग्री ढूँढी जिन्हें दूसरे कम देखते हैं, और overlap न होने वाला लेखन तैयार किया
- कंपनी analysis में LinkedIn के जरिए प्रमुख turning points के पहले-बाद के लोगों को manually map करना, कम-ज्ञात key लोगों से संपर्क करना और फिर “और किससे बात करनी चाहिए” पूछना उपयोगी होता है
लेखन में बनाए जा सकने वाले तीन competitive advantages
- business और creative क्षेत्रों में competitors से आगे निकलने वाले advantage broadly तीन तरह के होते हैं: संसाधन, व्यवहार, और जानकारी
- resource advantage: पैसे खर्च करके system को अपने पक्ष में किया जा सकता है
- behavioral advantage: जब कोई व्यक्ति ज़बरदस्ती किए बिना स्वाभाविक रूप से लगातार लिखता है, तो यह उससे आता है
- information advantage: ऐसी बातें जानना जो दूसरे नहीं जानते
- कोई लेखक अपनी ही किताब की 200,000 डॉलर की copies खरीदकर bestseller list में entry सुनिश्चित करे, तो यह resource advantage है
- जो व्यक्ति compulsively लिखता है, उसके पास उस व्यक्ति की तुलना में behavioral advantage होता है जिसे बैठकर लिखने के लिए खुद को मजबूर करना पड़ता है
- सबसे पसंदीदा advantage information advantage है; इसे चुनकर विकसित किया जा सकता है और इसे AI के सामने सबसे resilient तरीका माना जाता है
information advantage का moat मशहूर व्यक्ति में नहीं, आसपास के लोगों में होता है
- information में सबसे बड़ा moat लोगों तक access है
- यहाँ जिन लोगों की बात है वे celebrities नहीं, बल्कि वे लोग हैं जो backstage काम करते हैं, जिनके पास insight बहुत होती है लेकिन attention कम मिलता है
- Tim Ferriss ने The Four Hour Workweek के acknowledgements में Stephen Hanselman, Heather Jackson, Donna Passannante, Tara Gilbride, Ilena George, Lindsay Mecca, Kate Perkins Youngman, Laura Hurlbut का उल्लेख किया
- ये उनके agent, editor, marketing director, PR director और project पूरा करने में मदद करने वाले interns थे
- यह किताब New York Times bestseller list में लगातार 4 साल से ज़्यादा रही, लेकिन fans आम तौर पर credit Tim Ferriss को देते हैं
- मुख्य asymmetry यह है कि किसी topic पर दिलचस्प experience और insight रखने वाले लोग और वास्तव में attention पाने वाले लोग अलग होते हैं
- attention CEO, lead actor, author जैसे सामने दिखने वाले लोगों पर जाता है, लेकिन उनके पीछे ऐसे लोग होते हैं जिनके पास उतनी ही या उससे ज़्यादा insight हो सकती है
Stephen Hanselman का उदाहरण जो bypass route दिखाता है
- Stephen Hanselman ने न सिर्फ Tim Ferriss की पाँचों किताबों में भूमिका निभाई, बल्कि Rolf Potts, Kamal Ravikant, Ryan Holiday जैसे popular authors के साथ भी काम किया
- वे Ryan Holiday की कम-से-कम दो किताबों में co-author के रूप में भी शामिल रहे
- जो लोग लिखना चाहते हैं कि Tim Ferriss या Ryan Holiday bestselling authors कैसे बने, वे आम तौर पर दो रास्ते चुनते हैं
- Google पर बहुत search करना और मौजूदा articles को फिर से जोड़ना
- लेखक से एक और interview माँगना
- ज़्यादा differentiated option है Stephen जैसे आसपास के key person से संपर्क करना
- Tim Ferriss और Ryan Holiday से संपर्क करना लगभग असंभव है क्योंकि उन्हें बहुत messages मिलते हैं, लेकिन Stephen का Gmail address Publisher’s Marketplace profile पर public है
The Hustle और Morning Brew में overlap क्यों होता है
- The Hustle और Morning Brew बड़े competitors थे, और अगर इनके जैसे newsletters को साथ subscribe करें तो रोज़ के topics में 40–60% overlap होता है
- दोनों publications एक जैसी stories report करते और एक जैसे links share करते हैं क्योंकि सभी content कुछ ही समान information sources से लेते हैं
- multi-million-dollar daily newsletter operation में efficiency अहम होती है, और समय के साथ हर writer के पास कुछ preferred sources बन जाते हैं जहाँ उन्हें readers की पसंद की stories मिलती हैं
- ऐसे sources बहुत ज़्यादा नहीं होते, इसलिए अंततः coverage topics overlap करते हैं
Sunday Story उन जगहों से शुरू होती है जिन्हें दूसरे नहीं देखते
- The Hustle की Sunday Story Zachary Crocket द्वारा तराशा गया Sunday edition content था
- Sunday Story एक deeper और longer format था, जिसकी शुरुआत common routes से हटकर business stories cover करने की इच्छा से हुई
- उदाहरण के तौर पर ये लेख हैं
- The Man Who Repossesses Multimillion-Dollar Airplanes: करोड़ों डॉलर के aircraft repossess करने वाले व्यक्ति की कहानी
- The Mannequin Queen: retailers के कचरे से business बनाने वाली महिला की कहानी
- The Man Feeding A Remote Alaska Town With A Costco Card And A Ship: Costco card और ship के जरिए Alaska के एक दूरदराज़ कस्बे को food supply करने वाले व्यक्ति की कहानी
- ऐसे topics simple Google search से ढूँढना मुश्किल होते हैं, इसलिए उनकी interestingness बढ़ जाती है
- Zachary Crocket ने पुराने newspapers, बेहद niche Facebook groups के comments और museum archives के लंबे समय से भूले हुए boxes खंगाले
- वे मशहूर लोगों से बातचीत से सिद्धांततः बचते थे, और ऐसे लोगों को तरजीह देते थे जिन्होंने ground पर गहराई से काम किया हो, जिनके पास काफी experience हो और जिन्हें लगभग कोई attention न मिलता हो
- नतीजतन Sunday Story बहुत popular हुई, और पुराने articles का कई साल बाद भी Hacker News के front page पर फिर आना आम बात है
LinkedIn से कंपनी के छिपे key people खोजने का तरीका
- कंपनी analysis पहले founders के कुछ interviews पढ़ने और growth journey तथा key milestones को chronological order में खींचने से शुरू होता है
- इसके बाद LinkedIn पर उन लोगों को खोजा जाता है जिन्होंने उस company में काम किया था या major turning points के आसपास hire हुए थे, और उन्हें manually spreadsheet में organize किया जाता है
- नाम
- title
- department
- start date और end date
- इसे automation या virtual assistant से भी किया जा सकता है, लेकिन manual work से यह बेहतर महसूस होता है कि हर व्यक्ति का company से असल रिश्ता क्या था
- अगर LinkedIn पर लिखा हो कि किसी व्यक्ति ने 3 महीने CMO के रूप में काम किया, तो ऊपर-ऊपर से यह लग सकता है कि कोई अहम executive बहुत जल्दी चला गया
- करीब से देखने पर पता चल सकता है कि वह व्यक्ति उस समय college sophomore था, company बने सिर्फ एक महीना हुआ था, और वास्तव में यह executive hiring से ज़्यादा students द्वारा कुछ शुरू करने जैसी स्थिति थी
- startups को देखते समय ऐसा अक्सर होता है, इसलिए manual context checking महत्वपूर्ण है
people map से क्या मिल सकता है
- इस process के बाद एक people map बचता है जो दिखाता है कि company समय के साथ कैसे बढ़ी
- map दिखाता है कि किस समय hiring priorities क्या थीं, उस समय company के सामने प्रमुख challenges या opportunities क्या थीं, और success में किसने महत्वपूर्ण भूमिका निभाई
- यह perfect तरीका नहीं है
- कुछ लोग LinkedIn को up to date नहीं रखते
- फिर भी direction सही रहती है, और यह company का internal view देता है जो TechCrunch पर आम तौर पर मिलना मुश्किल होता है
- यह map बनाने के बाद दो actions किए जा सकते हैं
- follow-up research: कम-ज्ञात key employees के names Google और Spotify में डालकर देखना कि क्या उन्होंने public में अपने काम के बारे में कभी बात की है
- consulting: company छोड़ने के बाद कई लोग लगभग एक घंटे का समय दे देते हैं, और करीब 100 डॉलर में आप वह सीख सकते हैं जिसे समझने के लिए उनके original employer ने हजारों डॉलर खर्च किए थे
एक interview बाकी रास्ता खोल सकता है
- बहुत लोगों की जरूरत नहीं होती
- अधिकतर मामलों में एक नाम ही बाकी लोगों तक पहुँचने का रास्ता खोजने के लिए काफी होता है
- लोगों पर focus करने वाले तरीके का फायदा यह है कि उनके पास भरपूर context होता है
- 10 मिनट की बातचीत कई घंटों की research बचा सकती है
- interview के अंत में “आपके हिसाब से इस topic पर मुझे और किससे बात करनी चाहिए?” पूछने से अगला reporting path खुल सकता है
1 टिप्पणियां
Hacker News टिप्पणियाँ
अगर LinkedIn पर सिर्फ इतना दिखे कि किसी ने किसी कंपनी में 3 महीने तक CMO के रूप में काम किया, तो लग सकता है कि कंपनी ने कोई महत्वपूर्ण executive रखा और फिर जल्दी ही खो दिया, यानी कोई बड़ी समस्या रही होगी
लेकिन ध्यान से देखें तो पता चल सकता है कि उस समय वह कॉलेज के दूसरे साल में था, कंपनी बने सिर्फ एक महीना हुआ था, और असल में यह executive hiring से ज़्यादा छात्रों के कुछ शुरू करने की कोशिश जैसा मामला था
यह लेख का मुख्य बिंदु नहीं है, लेकिन मुझे लगता है कि कुछ दिन पहले फ्रंट पेज पर आए ["How to hire low experience, high potential people" https://news.ycombinator.com/item?id=39288669] की तुलना में छिपी हुई high-potential प्रतिभा खोजने पर यह कहीं बेहतर सलाह है
उस लेख में hiring technique के तौर पर उम्मीदवार के बचपन के निजी जीवन को गहराई से खंगालने की बात थी, जो interview में चाय की पत्तियों से भविष्य बताने जैसा लगा
असली राज यह है कि साफ़ दिखने वाली सतह के पार देखना होगा, और मेहनत करके जांच-पड़ताल करने के लिए तैयार रहना होगा. आप एकदम तराशे हुए LinkedIn profile और professional फोटो वाले ex-FAANG लोगों को बड़ी salary देकर hire कर सकते हैं, लेकिन यह तरीका हमेशा सबसे अच्छे नतीजे नहीं देता
headcount budget खर्च करने के लिहाज़ से भी यह अक्सर अक्षम होता है, और ऐसे लोगों के 18 महीने बाद किसी और के ज़्यादा आकर्षक title देते ही चले जाने की संभावना भी काफ़ी होती है
जो लोग परफेक्ट LinkedIn profile नहीं बनाते या resume पर मशहूर कंपनियों के नाम इकट्ठे नहीं करते, उनके बीच खोजे जाने लायक सोने की नसें बहुत हैं; उन्हें ढूंढने में मेहनत लगती है, लेकिन वे सचमुच मौजूद हैं
अगर आपके पास अच्छा performance evaluation system हो और false positives सहने की क्षमता हो, तो यह काम कर सकता है. bootcamp बहुत बढ़ने से पहले शायद यह और बेहतर काम करता था
इसका मतलब कुछ भी हो सकता है, “उसमें 3 महीने तक पढ़ाई और काम साथ लेकर चलने और मौके पर सीखने की महत्वाकांक्षा थी” से लेकर “वह पढ़ाई पर ध्यान नहीं दे पाया और जल्दी से resume पर अच्छा-सा title चढ़ाना चाहता था” तक
इससे जुड़ा एक मज़ाक है जो मैं कई सालों से दोहराता आ रहा हूँ
“जो लोग उस काम के बारे में बातें करते रहते हैं, वे आमतौर पर वही लोग नहीं होते जो वह काम कर रहे होते हैं. वे लोग तो उसे करने में बहुत व्यस्त होते हैं.”
मेरे मामले में tech जगत में यह आम तौर पर design और development पर लागू होता है. बेशक, अपवाद होते हैं
जो लोग वास्तव में शानदार काम कर रहे हैं, उन्हें भी उस काम के बारे में बोलने वाले लोग बनना चाहिए
नहीं तो सिर्फ़ अच्छे वक्ता ही visibility पाएँगे
यह पंक्ति ध्यान खींचने वाली थी: “ऐसी चीज़ों को बस Google पर search नहीं किया जा सकता. यही वजह है कि वे दिलचस्प हैं.”
आखिरकार Google ने जो किया, वह सूचना संबंधी बढ़त को कमज़ोर करना था. जितना ज़्यादा हम आपस में जुड़े होते जाते हैं, उतना ही उस बढ़त को बनाए रखना मुश्किल हो जाता है
दिलचस्प insight सोचना और वास्तव में उसे लिखना आखिरकार इंसान को ही करना पड़ता है. search services distribution और discovery में मदद करती हैं, लेकिन जितने कम connections हों, उतना ही मुश्किल हो जाता है अपनी niche insight की कद्र करने वाले सही पाठक ढूंढना
बेशक attribution और links महत्वपूर्ण हैं
यही large language models पर हमारी बढ़त है
https://news.ycombinator.com/item?id=38369583
जिन चीज़ों को हास्यास्पद रूप से कम आंका जाता है, उनमें से एक किताबें हैं. जानकारी भौतिक है या इलेक्ट्रॉनिक, यह उतना महत्वपूर्ण नहीं; असल बात यह है कि आपको किस सूचना corpus तक पहुँच है
ज्ञान के तीन बड़े भंडार मुझे open internet, छपी हुई किताबें, और Sci-Hub लगते हैं, और आज बहुत-से लोग सिर्फ़ पहला ही इस्तेमाल करते हैं
इसके साथ “सही लोगों से बात करना”, और उससे भी आगे “सही जगह काम करना”, नई जानकारी पाने के लिए काफ़ी ऊँचे स्थान पर आते हैं
कुछ पीढ़ियों के लिए Google ने शायद दूसरे ज्ञान-आधारों तक पहुँचने और उस जानकारी के आधार पर काम करने की क्षमता को कमज़ोर किया हो, और जो पीढ़ी आज सीखना सीख रही है उसके लिए large language models शायद वही काम करें
यह लेख एक बहुत महत्वपूर्ण “क्यों?” को छोड़ देता है। और अधिक स्पष्ट रूप से कहें तो सवाल यह है कि आखिर क्यों कुछ ही key talent किसी कंपनी की दिशा बदल सकते हैं।
इसका जवाब लगभग हमेशा एक ही शब्द पर आकर टिकता है: leadership। और यह कंपनी के आकार से अलग, हर जगह लागू होता है।
software industry में leadership आम तौर पर एक अपरिचित अवधारणा है, और इसके दो कारण हैं।
ज़्यादातर software developers ने कभी मज़बूत personality वाले लोगों के साथ काम नहीं किया, इसलिए उन्हें पता ही नहीं कि strong leadership वास्तव में कैसी दिखती है। बेहतरीन developers अक्सर high-agreeableness वाले होते हैं, लेकिन मज़बूत नेता ज़रूरत पड़ने पर इस स्तर को 0 तक घटाकर अधिकतम टकराव या अवज्ञा भी संभाल सकता है।
साथ ही, मज़बूत नेता trends को बेहद आलोचनात्मक नज़र से देखते हैं और जानते हैं कि कब उनका पीछा नहीं करना है। यह विडंबनापूर्ण है, क्योंकि कई software कंपनियाँ ऐसे advertising business से funded होती हैं जो खुद trends को बढ़ावा देता है।
असली leader नए trends बनाते हैं, मौजूदा players से market share छीनते हैं, और इसी प्रक्रिया में brand reputation खड़ी करते हैं। software industry के बहुत से लोग, चाहे बात business की हो या product/process innovation की, परिचित तौर-तरीकों को छोड़ने से बेहद डरते हैं।
मैं “अधिकतम टकराव या अवज्ञा” वाली बात से भी बिल्कुल सहमत नहीं हूँ। अच्छे leaders, जो साथ मिलकर काम करने वाली टीम बनाना चाहते हैं, उनके लिए यह कभी लक्ष्य नहीं होता।
लोगों को अपनी बात खुलकर कहने के लिए प्रोत्साहित करना अच्छी बात है, लेकिन अधिकतम टकराव को बढ़ावा देने से सिर्फ अव्यवस्था पैदा होती है। लक्ष्य यह है कि मिलकर product ship किया जाए, न कि लगातार लड़ते और एक-दूसरे की बात काटते रहा जाए।
ऐसी टीम में, जहाँ सबने agreeableness को 0 तक गिरा दिया हो और leader लगातार टकराव भड़काता हो, वहाँ शायद वही लोग काम करना चाहेंगे जिन्हें बहस अपने आप में पसंद हो।
“software industry के ज़्यादातर लोग परिचित तौर-तरीकों को छोड़ने से डरते हैं” — यह भी एक बहुत व्यापक generalization है जिससे सहमत होना मुश्किल है। जिन लोगों के साथ मैंने काम किया, उनमें तो उल्टा trend के खिलाफ जाने और नई चीज़ें आज़माने की प्रवृत्ति इतनी ज़्यादा थी कि उसे एक स्तर नीचे लाना पड़ता था।
टीम के साथ होने वाली बहुत-सी बहसें इस बात पर थीं कि Twitter पर trending नई cutting-edge tech के बजाय उबाऊ लेकिन stable tech चुनी जाए; और business strategy में भी product managers से लेकर sales तक सबको अपनी-अपनी रचनात्मक शैली छोड़कर अधिक standard और उबाऊ तरीक़े पर लाना पड़ता था, तभी काम पूरा होता था।
सामान्य रूप से कहें तो मज़बूत personality का संबंध अक्सर competence के उलट अनुपात में दिखता है, और software engineers सबसे ऊपर competence को महत्व देते हैं। क्योंकि machines charisma से प्रभावित नहीं होतीं।
अच्छी leadership, strong personality और competence का मेल है। यह संयोजन इतना दुर्लभ है कि ज़्यादातर engineers के लिए सबसे सुरक्षित विकल्प यह होता है कि strong personality वाले employers से ही दूर रहा जाए।
लेकिन उसके बाहर तस्वीर बिल्कुल अलग है। मैंने बहुत से विद्रोही और टकरावपूर्ण founders या product managers देखे हैं, जो प्रचलित “best practices” से सक्रिय रूप से बचते हैं, और अगर उन्हें लगे कि वे बहुमत के साथ खड़े हैं तो वे जो कर रहे हैं उस पर फिर से विचार करने लगते हैं।
ऐसे लोगों को ढूँढना जो ज़मीन पर गहराई से काम कर चुके लोगों को प्राथमिकता दें, बेहद कठिन है।
मैं अक्सर देखता हूँ कि managers चमकदार कवर खरीद लेते हैं, और बहुत कम लोग उसके भीतर गहराई से झाँकते हैं।
यह समझना भी आसान है। जैसे कहा जाता है, “IBM solution खरीदने पर किसी को नौकरी से नहीं निकाला गया।” भले ही IBM जैसी लगभग बेदाग प्रतिष्ठा वाले लोग बहुत कम हों, फिर भी धारा के खिलाफ तैरने के बजाय उसके साथ बहना ज़्यादा आसान और कम थकाने वाला है।
सोचता हूँ क्या Stephen Hanselman इस समय email bomb झेल रहे होंगे और उन्हें समझ भी नहीं आ रहा होगा कि क्यों।
मुझे ऐसे लेख पसंद हैं। छोटे, संक्षिप्त, और आम घिसे-पिटे वाक्यों के बजाय रोचक और अलग तरह की tips से भरे हुए।
खास तौर पर Zack का methodology summary मुझे पसंद आया।
अगर इसे एक कदम और आगे बढ़ाएँ, तो यह बात राजनीति में भी अच्छी तरह देखी और मानी जाती है कि CEO या senior figures सारा ध्यान खींच लेते हैं।
लेकिन उनके पीछे हमेशा एक कम चर्चित टीम होती है, जिसने असल में ज़्यादातर काम किया होता है।
उन्हें उसका श्रेय इसलिए नहीं मिलता क्योंकि वे उन risks को उठाने की स्थिति में नहीं थे जो senior figures ने उठाए। ऊँचे पदों के साथ अपने जोखिम और stakes आते हैं, और हर किसी में उस तरह की exposure झेलने का साहस नहीं होता।
founders के लिए यह सही है। लेकिन किसी पहले से स्थापित कंपनी के executives की बात करें तो पद जितना ऊँचा होता है, जोखिम उतना कम होता है। severance package बड़ा होता जाता है, निकाले जाने की संभावना कम होती है, और bank account में नकद भी अधिक होने की संभावना रहती है।
उनके पास know-how होता है, और moat काफ़ी संकीर्ण होती है, इसलिए मौजूदा politicians को लगा कि उस moat को कुछ हद तक चौड़ा करने की ज़रूरत है।
दिलचस्प चर्चा है, और मैं लेखक की मूल धारणा से सहमत हूँ।
ऐसे अनदेखे रत्नों को ढूँढने का काम आगे और अधिक महत्वपूर्ण होता दिखता है। बहुत-सा content मौलिकता का आवरण ओढ़े रहता है, लेकिन वास्तविकता में उसमें कमी होती है।
online content का बड़ा हिस्सा न तो मौलिक लगता है, न प्रेरक। शायद इसी तरह की बातें कहने के लिए फिर से long-form original journalism की ओर झुकाव बढ़े।