खामोश startup killer

• "ज़्यादातर बोर्ड सदस्य कमियों की भरपाई नहीं कर पाते", और "अच्छा बोर्ड सदस्य बनना बहुत कठिन है"
• जब आप खुद को ईमानदारी से देखते हैं, तो समझ आता है कि बोर्ड की भूमिका निभाना आसान नहीं है
• अधिकांश लोग मान लेते हैं कि वे बोर्ड के लिए उपयुक्त हैं, लेकिन वास्तव में भूमिका, ज़िम्मेदारियों, अधिकारों और संस्थापक के साथ संबंध को लेकर बहुत गलतफ़हमियाँ होती हैं
• मेरा अपना उदाहरण: कम समय में स्थिति को सही समझकर समाधान सुझाने की क्षमता बेहतरीन थी, लेकिन शानदार board member बनने की अपनी सीमाएँ थीं
• कभी-कभी निवेशक का पैसा, अनुभव और सवाल मूल्य जोड़ते हैं, लेकिन कई बार वही रुकावट भी बन जाते हैं
• अगर निवेश और governance के बीच के मूलभूत अंतर को सही से न समझा जाए, तो कंपनी को नुकसान होता है

निवेशकों: आपका काम manage करना नहीं, support करना है

• निवेशक के रूप में आप startup में निवेश इसलिए करते हैं क्योंकि आप संस्थापक पर भरोसा करते हैं
• आप पैसा इस विश्वास के आधार पर देते हैं कि संस्थापक सीख सकता है, execute कर सकता है और ज़रूरत पड़ने पर course-correct कर सकता है
• निवेश की रकम संस्थापक की execution क्षमता पर लगाया गया दांव है, यह micro-management या अपनी बेचैनी कम करने का बहाना नहीं है

आपकी Role

• Stay informed
  • नियमित updates को ध्यान से देखना, ज़रूरी सवाल पूछना, और आवश्यकता होने पर रचनात्मक तरीके से मुद्दे उठाना इसका हिस्सा है
  • यह नियंत्रण या असुरक्षा नहीं, बल्कि जिज्ञासा और सहयोग पर आधारित संवाद का तरीका है
• Be available
  • जब संस्थापक संपर्क करे, तो आपको हर समय जवाब देने के लिए तैयार रहना चाहिए
  • यह ego नहीं, बल्कि मांग आने पर मदद करने वाले supporter की भूमिका है
• Know your limits
  • कंपनी चलाना संस्थापक का काम है
  • अंतिम निर्णय लेने का अधिकार संस्थापक के पास है
• सबसे अच्छे निवेशक इसे सहज रूप से समझते हैं
• सबसे खराब निवेशक "निवेश = निर्णय का अधिकार" मान बैठते हैं और अत्यधिक दखल देकर कंपनी के संचालन में बाधा डालते हैं
  > उदाहरण: निवेश के बाद, निवेशक ज़बरदस्ती यह मांग करे कि किसी प्रसिद्ध CFO या FAANG पृष्ठभूमि वाले VP को hire किया जाए
  > - ऊपर से यह शानदार लगता है, लेकिन वास्तव में यह कंपनी के stage के अनुकूल नहीं होता; नतीजतन या तो यह असफल होता है, या संस्थापक निवेशक को खुश करने में समय और resources बर्बाद करता है

Governance: startup को बचा भी सकती है और डुबो भी सकती है, ऐसी अदृश्य शक्ति

• governance, निवेश से बिल्कुल अलग अवधारणा है
• अगर आप बोर्ड सदस्य बन गए हैं, तो आपकी भूमिका कंपनी को खुद चलाना नहीं, बल्कि "ऐसा माहौल बनाना है जिसमें संचालन सुचारु रूप से हो सके"
• इसका मतलब है
  • Setting up the right structure
    • बोर्ड की संरचना सही है या नहीं, मीटिंग किस आवृत्ति पर होंगी, और टकराव होने पर उन्हें कैसे सुलझाया जाएगा—यह तय करने का ढांचा
  • Creating an environment for hard conversations
    • ऐसा वातावरण बनाना जिसमें राजनीतिक गणना या दिखावे के बिना ईमानदार बातचीत हो सके
  • Holding people accountable
    • संस्थापक execution के लिए ज़िम्मेदार है, बोर्ड support देता है, और समस्या आने पर तेज़ और प्रभावी तरीके से हस्तक्षेप करने की ज़िम्मेदारी उसकी है
• आदर्श governance इतनी कुशल, स्पष्ट और कम-लागत वाली होती है कि वह लगभग उबाऊ लगे
• सबसे खराब governance अव्यवस्था होती है
  • जैसे केवल बड़े निवेश करने वालों के आधार पर बोर्ड बन जाना, या इतने अधिक सदस्य होना कि निर्णय लेने में देरी होने लगे

> उदाहरण: एक startup जहाँ चार निवेशक अलग-अलग लक्ष्य लेकर चल रहे थे और बोर्ड बंट गया था
> - संस्थापक असली बिज़नेस चलाने पर ध्यान देने की बजाय निवेशकों की आपसी राजनीति संभालने में उलझ गया
> - अंततः बोर्ड को तीन लोगों तक सीमित किया गया, निर्णय लेने के नियम स्पष्ट किए गए, और मीटिंग्स को action-oriented बनाकर समस्या सुलझाई गई

बोर्ड governance? कंपनी पर्याप्त बड़ी होने तक इसे भूल जाइए

• शुरुआती चरण (Seed~Series A) के startups में अत्यधिक औपचारिक governance लाना व्यावहारिक नहीं है
• जब छोटी टीम के साथ तेज़ी से आगे बढ़ना हो, तब committees या voting procedures जैसी जटिल बोर्ड संरचनाएँ उपयुक्त नहीं होतीं
• यह तेज़ निर्णय और लचीले communication की मांग करने वाला चरण है, इसलिए औपचारिक governance से ज़्यादा अहम है कि मुख्य लोग एक-दूसरे से करीबी संवाद में रहें

औपचारिक governance कब से मायने रखने लगती है?

• जब वास्तविक revenue आने लगे, management team बन जाए, और बिज़नेस सिर्फ संस्थापक के जुनून पर निर्भर न रहकर स्थिर होने लगे
• जब ऐसे निर्णय बढ़ने लगें जो दर्जनों से लेकर सैकड़ों कर्मचारियों को प्रभावित करते हों
• जब कंपनी इतनी जटिल हो जाए कि जवाबदेही को व्यवस्थित रूप से संरचित करना ज़रूरी हो

तो उससे पहले? governance प्रक्रिया से ज़्यादा बातचीत के करीब की चीज़ है

• बहुत से निवेशक बोर्ड सदस्य बनने के लिए उपयुक्त नहीं होते
• सिर्फ बड़ी रकम निवेश करने से यह नहीं मान लेना चाहिए कि governance का अधिकार भी मिलना ही चाहिए
• निवेशक अक्सर अपने भीतर के इन संघर्षों को खुद manage नहीं कर पाते
  1. कंपनी के लिए सबसे अच्छा क्या है?
  2. return के लिए सबसे अच्छा क्या है?
  3. ego के लिए सबसे अच्छा क्या है?
• जब हालात कठिन हो जाते हैं, तो अधिकांश लोग अपने हित को प्राथमिकता देते हैं या डर के आधार पर निर्णय लेते हैं
• संस्थापक को यह जोखिम कम करना चाहिए कि ऐसे conflicted लोग कंपनी के core decision-making को प्रभावित करें
  > उदाहरण
  > - जबकि कंपनी और बड़ी हो सकती थी, फिर भी निवेश वसूली के लिए acquisition offer सुझाकर exit की ओर धकेलना
  > - portfolio valuation बढ़ाने के लिए अनुचित रूप से ऊँचे valuation पर round raise करने का दबाव बनाना
  > - संस्थापक पर भरोसा न होने के कारण अनावश्यक hiring या संगठनात्मक बदलाव थोपना
• इनमें सबसे बुरी बात यह है कि कई संस्थापक मान लेते हैं कि उनके पास कोई विकल्प ही नहीं है, और उसे वैसे ही होने देते हैं
  • बोर्ड सदस्य चुनने का अधिकार संस्थापक के पास है; यह सबसे बड़े निवेशक के आधार पर तय नहीं होना चाहिए
• कई संस्थापक यह भूल जाते हैं: बोर्ड सदस्य अंततः आप, यानी संस्थापक, तय करते हैं
  • सिर्फ इसलिए कि किसी ने सबसे ज़्यादा निवेश किया, सबसे ऊँची आवाज़ में बात की, या उसकी प्रोफ़ाइल चमकदार है—उसे बोर्ड में लेना ज़रूरी नहीं है
• जब आप फंड जुटाते हैं, तब आप केवल capital नहीं चुन रहे होते, बल्कि यह भी चुन रहे होते हैं कि कंपनी में power किसके पास होगी
• अच्छे संस्थापक पहले दिन से ही स्पष्ट expectations सेट करते हैं
  • "पैसा बोर्ड सीट नहीं खरीदता, उस सीट की पात्रता value तय करती है"
  • "ऐसा बोर्ड नहीं चाहिए जो केवल अपनी हिस्सेदारी बचाने में लगा हो"
  • "यह मेरी कंपनी है; प्रबंधन में कौन मदद करेगा, यह मैं तय करूँगा"
• VC अक्सर बोर्ड सीट को 'निवेश की रकम का स्वाभाविक प्रतिफल' मानते हैं, लेकिन बेहतरीन संस्थापक इस मुद्दे पर कड़ा negotiation करते हैं

Governance आपको आगे बढ़ा भी सकती है और डुबो भी सकती है

• अच्छी governance एक उत्कृष्ट referee की तरह होती है—बहुत दिखाई नहीं देती, लेकिन खेल को निष्पक्ष रूप से चलाने में मदद करती है
• गलत governance पूरे कंपनी को हिला देने वाली घातक रुकावट बन जाती है
• संस्थापक को बोर्ड को बोझ नहीं, बल्कि propelling force की तरह design करना चाहिए
  • इसे lean रखें, सिर्फ उन्हीं लोगों को चुनें जो वास्तविक value देते हों, और ऐसे निवेशकों के पीछे न खिंचें जो अपने भीतर के संघर्ष खुद नहीं सुलझा सकते
• मूल रूप से, निवेशक निवेश करते हैं, संस्थापक execute करते हैं
  • जैसे ही दोनों एक-दूसरे की भूमिका में दखल देते हैं, कंपनी की गति और momentum गिरने लगता है
• governance को कंपनी के संचालन में पुल की भूमिका निभानी चाहिए, bottleneck नहीं बनना चाहिए
  > "Suppress the noise" — अनावश्यक शोर (दखल) या भ्रम को हटाना ही अंतिम लक्ष्य है

[genuce]

बोर्ड को देखते हुए मुझे ऐसा महसूस हुआ था, और उसे इसमें लागू करके मैंने इसे बहुत अच्छी तरह पढ़ा। कंपनी पहली बार बनाते समय मुझे समझ आया कि जो काम मैं अभी कर रहा हूँ, वह बातचीत-स्तर की governance था! मैं इसे अच्छी तरह आगे बढ़ाने की कोशिश करूँगा.

एक बात पूछना चाहता हूँ। बोर्ड में एक ऐसे व्यक्ति हैं जो objective राय, समर्थन और उत्साह, और network support देते हैं। लेकिन अगर शुरुआती निवेश लेने के बाद वे कंपनी के core C-level के रूप में शामिल हो जाएँ, तो क्या हितों का टकराव पैदा होकर उनका मूल्य कमज़ोर नहीं हो जाएगा—इसे अच्छे तरीके से हल करने का कोई तरीका होगा क्या?

[jhj0517]

दिलचस्प लगा, बहुत अच्छे से पढ़ा।

[xguru]

घरेलू कंपनियों में अक्सर board members की संरचना सिर्फ औपचारिकता पूरी करने जैसी होती है, और ऐसी बातें वास्तव में startup शुरू करके कंपनी को governance की ज़रूरत पड़ने लायक स्तर तक बढ़ाने के बाद ही समझ में आती हैं, लेकिन पहले से पढ़कर रखना अच्छा रहेगा इसलिए साझा कर रहा हूँ.

कंपनी और भी बड़ी हो सकती है, फिर भी निवेश की वसूली के लिए acquisition price प्रस्तावित करके exit की ओर धकेलने वाला व्यवहार

ऐसा एक बार झेल लो, तो निवेशकों पर से भरोसा तेजी से खत्म हो जाता है.