संस्थापकों को जिन 'कंपनी बनाने की बुनियादों' पर ध्यान देना चाहिए

• शुरुआती startup चरण से लेकर growth stage तक बार-बार सामने आने वाले co-founder चुनना, roles design करना, team बनाना, feedback इकट्ठा करना, और culture तैयार करना की अहमियत का सारांश
• co-founder का रिश्ता किसी व्यक्तिगत रिश्ते की तरह पर्याप्त समय देकर परखा जाना चाहिए, और अपने जैसे व्यक्ति के बजाय एक-दूसरे को complement करने वाले skillsets वाले partner को खोजना चाहिए
• idea से पहले लोगों और रिश्तों को validate करने वाला startup approach लंबे समय तक कंपनी के टिके रहने की संभावना बढ़ाता है, और कमजोरियों को भरने की कोशिश करने से बेहतर ताकतों को अधिकतम करने वाली role division ने sustainability बढ़ाई
• radical transparency जोखिम से अधिक मूल्य देती है, और कर्मचारियों को बेहतर निर्णय लेने के लिए context देती है
• कंपनी की culture को घोषणा नहीं बल्कि निर्णय लेने में मदद करने वाला एक वास्तविक product मानना चाहिए, और शुरुआत से इसे document करके intentional design और लगातार feedback के जरिए सुधारते रहना चाहिए

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co-founder का चयन: strategic approach से long-term partnership सुरक्षित करना

• कई founding teams सिर्फ idea को evaluate करती हैं और एक साथ beer पी लेने भर से co-founder तय कर लेती हैं, लेकिन यह गहराई से देखना चाहिए कि क्या आप सचमुच साथ समय बिताना पसंद करते हैं
• HubSpot के co-founders Shah और Halligan ने MIT में पढ़ाई के दौरान हर project में जानबूझकर एक ही team बनाई ताकि 8 घंटे साथ काम करने का simulation कर सकें
  • व्यक्तिगत रिश्तों में लोग शादी से पहले लंबे समय तक dating करते हैं, लेकिन co-founder रिश्तों में अक्सर उतनी सावधानी नहीं बरतते
• online classes या short-term projects के जरिए एक-दूसरे के काम करने के तरीके को समझने की सलाह दी गई

• Venn diagram खोजिए, दो overlap करते हुए circles नहीं

  • लोग अपने जैसे व्यक्ति की ओर आकर्षित होते हैं, लेकिन अलग skillsets होना ज़रूरी है
  • shared values और work patterns मुख्य तत्व हैं:
    • सीखने का जुनून: रात 1-2 बजे book recommendations वाले email साझा करना और एक-दूसरे की reading list जानना
    • स्वस्थ बहस की ताकत: असहमति वाली position पर भी बहस कर पाने की क्षमता
    • लिखित रिकॉर्ड रखना: Shah लगभग phone नहीं उठाते और सारा communication asynchronous email से करते हैं। इससे 15 साल का record बचा रहा, जिसे नए लोगों के साथ context share करने में इस्तेमाल किया जा सकता है

• इन सवालों के जवाब दिए बिना कंपनी शुरू न करें

  • कई co-founders बुनियादी सवालों पर चर्चा ही नहीं करते: दोनों पक्ष startup से क्या चाहते हैं?
  • Shah और Halligan दोनों को पहले सफलता का अनुभव था, और उन्होंने ऐसी टिकाऊ चीज़ बनाने का फैसला किया जिस पर उनके भावी बच्चे और पोते-पोतियां गर्व कर सकें
    • हर मोड़ पर सवाल यही बनता था: "कौन-सा रास्ता बड़ी कंपनी बनाने की संभावना को अधिकतम करता है?"
    • fundraising में dilution से ज्यादा पीढ़ियों तक चलने वाली कंपनी बनाने की संभावना पर ध्यान
    • सर्वोत्तम terms negotiate करने से ज्यादा बेहतरीन board बनाना पर ध्यान
    • acquisition offers से विचलित न होना और IPO को टालने में हिचकिचाहट न रखना
  • ज़रूर चर्चा किए जाने वाले सवाल
    • आपके लिए success का मतलब क्या है?
    • अगर 1 साल बाद कोई $100 million में कंपनी खरीदने की पेशकश करे तो?
    • अगर 3 साल बाद एक व्यक्ति कंपनी छोड़ना चाहे तो?
    • अगर बुनियादी मतभेद हो जाएँ तो क्या करेंगे?
  • "तब देखेंगे" वाला approach खतरनाक है, और अगर शुरुआत में ये बातचीत असहज लगती है, तो वही अपने-आप में एक warning sign है
  • co-founder को साथ लाने में sales element होता है, लेकिन यह बहुत one-sided नहीं होना चाहिए। idea या mission के लिए जुनून दोनों तरफ से होना चाहिए ताकि रिश्ता टिक सके

roles समझना: कमजोरियों को भरने से ज्यादा ताकतों पर ध्यान

• Shah और Halligan के बीच role division आसान था: Halligan CEO बनना चाहते थे, और Shah ने माना कि पहले दो startups में CEO के तौर पर वह बहुत खराब थे
• Shah ने इससे भी आगे बढ़कर किसी को direct report न रखने का फैसला किया
  • एक reasonably smart इंसान अगर 3-5 साल management capability विकसित करने में लगाए और अंत में सिर्फ "ठीक-ठाक" स्तर तक पहुँचे, तो यह न व्यक्ति के लिए बड़ा लाभ है, न कंपनी के लिए
• आज तक HubSpot के हज़ारों कर्मचारियों में कोई भी Shah को report नहीं करता
  • ताकतों पर ध्यान देने के फैसले की वजह से ही वह 15 साल तक कंपनी में बने रह सके
• संस्थापक org chart में management responsibility के बिना भी विशेष influence बनाए रखते हैं
  • उनके विचारों का वज़न management role से अलग होता है
• यह सीख पूरी कंपनी पर लागू होती है: कोई बेहतरीन manager होता है, कोई team building में अच्छा, और कोई product बनाने में
  • promotion के लिए management role थोपना नहीं चाहिए — इस धारणा से बाहर निकलना होगा कि org chart में आपके नीचे report करने वालों की संख्या ही आपकी value तय करती है

शुरुआती team hiring: MBA को पूरी तरह बाहर न करें, लेकिन उस पर ज़रूरत से ज़्यादा निर्भर भी न हों

• HubSpot के शुरुआती 6 लोग MIT Sloan alumni थे, जिससे कंपनी बहुत homogeneous हो गई, और दोबारा मौका मिले तो वे यह तरीका नहीं अपनाएँगे
• फिर भी, एक ही class, case, और books के जरिए shared vocabulary होना और HubSpot में academic orientation लाना एक फायदा था
• MBA hiring myths को तोड़ना: startup दुनिया में मज़ाक है कि "MBA की संख्या के अनुपात में सफलता की संभावना geometric रूप से गिरती है," लेकिन Shah इससे सहमत नहीं हैं
  • MBA लोग काफ़ी analytical होते हैं और problem के mechanics को समझने तथा solution को स्पष्ट रूप से व्यक्त करने की क्षमता रखते हैं
  • pricing, GTM, और technology platform trade-offs के analysis में उपयोगी
  • बेहतरीन MBA के पास business पर लागू engineer mindset होता है
• अधिकांश सफल बड़ी कंपनियाँ अपने unique IP की वजह से नहीं, बल्कि business model और GTM की वजह से सफल हुईं
  • customer acquisition और product-led growth के तरीके code lines नहीं होते
• "press release hiring" से बचें: सिर्फ इसलिए किसी को hire न करें कि वह 7 साल तक company X में काम कर चुका है; ऐसे लोगों को खोजें जिनमें काम करके दिखाने और theory को test करने की प्रवृत्ति हो

संस्थापक के रूप में scaling: अपना annual review system बनाना

• manager न होने वाले co-founder के रूप में feedback पाने के लिए पारंपरिक performance review से अलग तरीकों की ज़रूरत होती है
• HubSpot के शुरुआती दिनों से Shah और Halligan एक-दूसरे का annual review लिखते थे
• process:
  • review लिखने वाला 15-20 लोगों को चुनकर feedback इकट्ठा करता है
  • सारे feedback को synthesize करके और अपना feedback जोड़कर 10-15 पन्नों की review document लिखी जाती है
  • Shah इसे bug report की तरह लेते हैं: "कौन-से features काम कर रहे हैं? किन features को fix करना है? severity ranking क्या है?"
• feedback को open-ended रखा जाता है ताकि मौजूदा role से बाहर का उपयोगी feedback भी मिल सके
• receiver लिखित रूप में जवाब देता है:
  • feedback से उसने क्या सुना
  • अगले साल किन चीज़ों पर काम करेगा
  • किन चीज़ों पर काम नहीं करेगा और क्यों
• जिस bug को न संभालने का फैसला किया गया उसका उदाहरण: office में न दिखने वाले feedback पर Shah ने बताया कि वह बेहद introvert हैं, और 2 घंटे की in-person interaction ही उनका पूरे दिन का energy level खत्म कर देती है
• जिस bug को संभाला गया उसका उदाहरण: लोग यह नहीं जानते थे कि वह किस पर काम कर रहे हैं, इस feedback के जवाब में "Dharmesh's Ponderings" नाम की internal blog series शुरू की गई
  • कर्मचारी चाहें तो web3 पर उनके विचार या किसी खास decision के पीछे की वजह पढ़ सकते हैं
• accountability के लिए feedback, solution plan, और timeline को पूरी company के साथ share किया गया

culture स्थापित करना: इसे product की तरह मानें

• HubSpot culture को ऐसा product मानता है जो कर्मचारियों को अच्छे decisions लेने में मदद करे, और Shah इसकी Chief Product Officer जैसी भूमिका निभाते हैं
• Brian Halligan को CEO group से feedback मिला कि culture सबसे बड़ी priority है, इसलिए उन्होंने Shah को culture का ज़िम्मा दिया
  • कंपनी के सबसे कम social व्यक्ति को culture सौंपने की विडंबना

• engineering exercise की तरह culture diagnose करना

  • Shah ने एक technical leader की तरह engineering exercise से शुरुआत की: "अगर HubSpot employee की success probability को mathematically approximate करने वाला function लिखना हो, तो उसके coefficients और parameters क्या होंगे?"
  • मौजूदा कर्मचारियों से NPS survey: 0-10 scale पर HubSpot को workplace के रूप में recommend करने की संभावना, और उस score की वजह
  • नतीजों को "Culture Code" नाम के deck में summarize किया गया, और यही नाम आज तक बना हुआ है
  • शुरुआती 16 slides से बढ़कर 64 slides, और अब 128 slides
    • अब हर नई slide जोड़ने पर एक पुरानी slide हटाई जाती है
  • Netflix culture deck से प्रेरणा: Shah ने उसे इतना पढ़ा कि उसके कई हिस्से लगभग याद हो गए
    • "अगर आपके पास 100+ slide वाला culture deck पढ़ने का समय है, तो Netflix deck पढ़िए। अगर दो पढ़ने का समय है, तो Netflix deck दो बार पढ़िए"
    • मकसद किसी खास cultural value की नकल करना नहीं, बल्कि culture कैसे काम करती है उसे व्यक्त करने की स्पष्टता सीखना है
  • direct reports न रखने वाले बेहद introvert व्यक्ति का culture lead करना उपयुक्त क्यों है:
    • वह वैज्ञानिक की तरह culture को observe कर सकता है
    • बचाने के लिए उसकी अपनी कोई टीम नहीं होती, इसलिए ज़्यादा objective viewpoint रख सकता है

• शुरुआत के लिए prompts

  • आप किस तरह के लोगों के साथ काम करना चाहते हैं?
  • ऐसे cliché जवाब नहीं होने चाहिए जिनसे सब सहमत हो जाएँ (जैसे: हम smart लोगों को hire करना चाहते हैं)
    • आपको कुछ ऐसा चुनना होगा जिसे हर कोई नहीं चुनेगा
    • HubSpot की transparency value
    • विनम्रता — कुछ लोग इसे low confidence से जोड़ते हैं, इसलिए हर कोई इसे नहीं चुनता
  • V1 एक culture document है, V2 decision-making के लिए simple heuristic
    • case law की तरह: जब culture document में शामिल न किए गए किसी सवाल या decision का सामना हो, तो ऐसे issues को इस तरह handle किया जाता है — इसका रिकॉर्ड

• कंपनी के बढ़ने के साथ DNA बनाए रखना

  • अगर culture एक product है, तो product static नहीं होता
    • शुरुआत में बनाई गई culture को बस preserve करना लक्ष्य नहीं, बल्कि मूल को बनाए रखते हुए लगातार सुधार करना है
    • market और customer (employees) की बदलती जरूरतों के अनुसार
  • बदलाव का उदाहरण — titles: HubSpot ने शुरुआत में कोई official title नहीं रखा था (hierarchy दिखाने से बचने के लिए)
    • लेकिन customer resistance की वजह से इसे वापस लेना पड़ा
    • तीन options थे: बिना titles के जारी रखना, classic titles (manager, director, VP), या free-form titles (Design Badass आदि)
    • option 2 चुना गया: कर्मचारियों को HubSpot के बाहर अपने career में promotion signal के रूप में titles चाहिए थे, और परिवार भी VP promotion को समझ सकता है
  • जो बना रहा उसका उदाहरण — seating lottery: पहले office में 4 desks थीं और सिर्फ 2 founders थे
    • दोनों founders ने window seats चुन लीं
    • पहले engineer को hire करते समय mini lottery से सीट चुनने का अधिकार तय किया गया
    • office बड़ा होने पर भी lottery system रखा गया, बस quarterly seat rotation जोड़ दिया गया
    • board ने कहा था कि यह "scale नहीं होगा," लेकिन आज तक जारी है

• transparency को शुरुआत से culture में शामिल करना

  • HubSpot culture का एक और स्तंभ: transparency के प्रति commitment
  • ज़्यादातर लोगों को लगता है कि शुरुआती stage में transparency का risk बहुत बड़ा होता है
  • HubSpot ने radically transparent approach अपनाई: bank balance, burn rate, पिछली round valuation, strike price — सब कुछ share किया
  • कई founders मानते हैं कि transparency unproductive या risky होती है, लेकिन Shah के अनुसार यह दो मायनों में गलत है:
    • risk उतना बड़ा नहीं जितना लोग सोचते हैं: transparent culture बनने पर hiring भी बदलती है। hiring process में पूछा जाता है कि क्या यह व्यक्ति data को confidential रख सकता है, और सिर्फ उन्हीं लोगों को hire किया जाता है जो इस transparency के योग्य हों
    • transparency की value risk से अधिक है: transparency ज़्यादा लोगों को बेहतर decisions लेने का context देती है। आप कह सकते हैं कि engineering team को AWS cost जानने की जरूरत नहीं, लेकिन margin और stock price impact का context वास्तव में मदद करता है
  • 128-slide culture deck से शुरू करना ज़रूरी नहीं, लेकिन कुछ-न-कुछ लिखकर रखें
    • napkin पर ही सही, लिखना चाहिए। अगर culture लिखी नहीं गई, तो किसी को पता नहीं चलेगा कि वह है क्या
    • यह osmotic messaging नहीं, बल्कि स्पष्ट रूप से व्यक्त की गई चीज़ होनी चाहिए
  • यह निवेश high leverage रखता है: culture बेहतरीन talent को आकर्षित करती है और उन्हें बेहतरीन काम करने में मदद करती है
  • "अगर फिर से शुरू करना हो, तो culture पर काम और पहले शुरू करूंगा"