"स्केल न होने वाले काम" करके जीतने का तरीका

• Paul Graham ने 2013 में लिखे "Do things that don't scale" में तर्क दिया कि software कंपनियाँ scalability की वजह से मूल्यवान होती हैं, लेकिन विडंबना यह है कि कंपनी को बढ़ाने के लिए शुरुआत में ऐसे काम करने पड़ते हैं जो scale नहीं होते
  • उदाहरण: Airbnb ने hosts जुटाने के लिए door-to-door sales की
• non-scalable रणनीतियाँ तेज़ी से आगे बढ़ने, local market में जीतने, customers को प्रभावित करने और उत्कृष्टता बनाए रखने में मदद कर सकती हैं
• "Unscalable" रणनीति सिर्फ startup के शुरुआती चरण में ही उपयोगी नहीं है, बल्कि कंपनी के किसी भी चरण में competitive advantage बना सकती है
• इसके उलट, अगर कोई कंपनी हर हाल में सिर्फ efficiency का पीछा करे, तो वह उन तत्वों को खो सकती है जो उसे खास बनाते हैं

तेज़ी से आगे बढ़ना

• Uber के शुरुआती 5-10 वर्षों में सबसे बड़ा फोकस growth और market share हासिल करने पर था
• product team ज़रूरी features बनाने की रफ्तार के साथ नहीं चल पा रही थी, इसलिए operations team ने efficient न होने के बावजूद agile solutions तैयार किए
• उदाहरण: UberEats में operations team ने manual तरीके से geofence बनाए और incentives सेट किए, यानी अस्थायी उपायों से समस्याएँ सुलझाईं
• Deel, Airbnb जैसी दूसरी hypergrowth कंपनियाँ भी शुरुआती दौर में inefficient लेकिन fast, operations-led processes पर निर्भर रहीं
• अंततः automation ज़रूरी होता है, लेकिन अगर इसे बहुत जल्दी कर दिया जाए तो growth पर केंद्रित competitors से पीछे छूटने का जोखिम रहता है

local market पर कब्ज़ा

• Uber ने scale के लिए हर देश में एक जैसा US-केंद्रित product experience दिया, लेकिन इससे localized competitors को मौका मिला
• Grab ने हर market के अनुसार transport options, payment methods, algorithms और onboarding को customize किया, Uber का market share छीना और अंततः उसे अधिग्रहित कर लिया
• Netflix ने भी local content production तथा dubbing/subtitles पर भारी खर्च किया, जिससे वह Europe जैसे fragmented markets में सफल हुआ

customers को प्रभावित करना

• Zappos इस बात के लिए मशहूर है कि वह 10 घंटे की call जैसे उदाहरणों के साथ हर customer पर समय लगाकर उम्मीद से बढ़कर satisfaction देता है। उसके 75% ग्राहक repeat customers हैं
• BI tool Looker में "Department of Customer Love" team ग्राहकों को data model बनाने में सीधे मदद करती थी। Google द्वारा अधिग्रहण के बाद यह outsource हो गया और उसकी differentiation कमज़ोर पड़ गई
• Rippling के CEO Twitter/email के ज़रिए सीधे customer समस्याएँ हल करते हैं। यह scale नहीं होता, लेकिन इससे बेहद मज़बूत word-of-mouth प्रभाव बनता है

उत्कृष्टता बनाए रखना

• जैसे-जैसे scale बढ़ता है, हर चीज़ के standards ऊँचे बनाए रखना कठिन हो जाता है। इसे रोकने के तरीके:
  1. Dogfooding - Uber के कर्मचारी खुद delivery करते थे, Rippling के CEO अपनी ही company की payroll संभालते थे, Meta के games VP ने खुद सैकड़ों games खेले
  2. महत्वपूर्ण विषयों में गहराई तक जाना - Zuckerberg strategic direction से लेकर 1px तक की बारीकियों में शामिल रहते हैं। हर चीज़ करना संभव नहीं, लेकिन सबसे महत्वपूर्ण 1-2 विषयों पर असंतुलित लगने जितना समय लगाना चाहिए

निष्कर्ष

• "Doing things that don't scale" सिर्फ शुरुआती startups के लिए नहीं है
• बल्कि यह सैकड़ों कर्मचारियों और करोड़ों डॉलर revenue वाली कंपनियों को भी तेज़ी से आगे बढ़ने में मदद कर सकता है
• कुछ कंपनियों के लिए non-scalable रणनीतियाँ लंबे समय तक टिकने वाला competitive advantage बन सकती हैं
• AI के विकास के साथ मानवीय स्पर्श और भी बड़ा differentiation factor बनेगा। efficiency और automation के लिए कंपनी को खास बनाने वाली चीज़ों को नहीं छोड़ना चाहिए

[kandk]

इंटरनेट के शुरुआती दौर में यह एक ब्लू ओशन था, इसलिए ऐसे कई क्षेत्र थे जो scale-up हो सकते थे।
अब तो लगभग सब कुछ भर चुका है, इसलिए लगता है कि कौन ग्राहकों से और ज़्यादा मिलता है, यह ज़्यादा महत्वपूर्ण हो गया है।

[bbulbum]

लगता है यह उस बात से जुड़ता है कि आसान रास्ते में भी छिपे हुए खतरे होते हैं।
यह कुछ ऐसा भी लगता है जैसे हल्के ढंग से ज़्यादा ग्राहकों तक पहुँचना बनाम कम ग्राहकों के साथ लेकिन गंभीरता से पेश आना।
ज़्यादातर मामलों में दूसरा वाला रणनीतिक विकल्प ही कठिन और चुनना मुश्किल रास्ता लगता है।