CTO को कैसे हायर करें - Khosla Ventures

xguru · 2025-03-10T10:46:01+09:00

टेक्नोलॉजी startup में CTO कंपनी की सफलता या विफलता तय करता है व्यवहारिकता और महत्वाकांक्षा के आधार पर प्रोडक्ट का तकनीकी विज़न तय करता है seed stage में प्रोडक्ट का पहला वर्ज़न बनाता है और product-market fit (PMF) मिलने तक लगातार iteration करता है growth stage में engineering टीम को मैनेज करके निवेश की गई पूंजी के बड़े हिस्से की जिम्मेदारी उठाता है हर चरण में CTO AI को लागू करने या सफल hardware launch की दौड़ में निर्णायक भूमिका निभा सकता है इसके अलावा CTO आने वाले कई वर्षों के लिए product development organization की संस्कृति भी स्थापित करता है यही वह क्षेत्र है जहाँ CTO लंबे समय में सबसे बड़ा प्रभाव डाल सकता है कंपनी के बढ़ने पर CTO द्वारा चुने गए लोग आगे और टीम members को hire करते हैं, जिससे उसका प्रभाव फैलता है A-grade leaders, A-grade talent को आकर्षित करते हैं और hire करते हैं बेहतरीन engineers उस टीम में शामिल नहीं होते जिससे वे प्रभावित न हों CTO का प्रभाव उसके जाने के बाद भी लंबे समय तक बना रहता है [ जिस CTO भूमिका की तलाश है, उसे तय करना ] CTO पोज़िशन startup में सबसे विविध भूमिकाएँ निभाने वाले executive पदों में से एक है org chart की योजना बनाकर यह ठीक-ठीक समझना चाहिए कि CTO से किन जिम्मेदारियों की अपेक्षा है व्यवहार में संभव है कि आपको Head of AI या VP of Engineering की ज़रूरत हो सबसे सरल स्थिति वह है जब आप hands-on technical co-founder या CEO को सीधे report करने वाले Head of Engineering की तलाश कर रहे हों * CEO * Head of Engineering (CTO 또는 VPE 직함) * Head of AI * Head of Product (CEO일 수도 있음) कभी-कभी पहला प्रोडक्ट वर्ज़न बनाने वाला founding-member CTO पहले से होता है, लेकिन वह management या executive जिम्मेदारियाँ नहीं चाहता ऐसे में CTO तकनीक पर फोकस रखते हुए prototype या AI जैसे high-impact क्षेत्रों की छोटी टीम का नेतृत्व कर सकता है तब आप VPE hire कर सकते हैं, और CTO title किसी AI विशेषज्ञ को भी दिया जा सकता है * CEO * CTO (...또는...) * Head of Engineering (VPE 직함) * Head of Product * Head of AI बढ़ती संख्या में CEO/founders product development के पूरे क्षेत्र को एक ही executive को सौंपना चाहते हैं (~15%) इसके लिए customer relationship और prioritization (क्या बनाना है) तथा product development के तरीके (engineering) के बीच संतुलन बनाने की क्षमता चाहिए CTPO (Chief Technology & Product Officer) यह भूमिका सबसे अच्छी तरह बताता है, और आम तौर पर इसके नीचे functional leaders होते हैं कई बार design की जिम्मेदारी भी इसी के पास होती है * CEO * CTPO * Head of Engineering * Head of Product * Head of Design * Head of AI अगर कंपनी की growth की रफ्तार किसी व्यक्ति की क्षमता-विस्तार की रफ्तार से तेज हो, तो भविष्य को ध्यान में रखते हुए "Head of Engineering" title इस्तेमाल करें इससे शुरुआती startup किसी बड़े संगठन से director-level talent को hire करके 2-4 साल बाद उसकी सीमा आने पर उसके ऊपर किसी और को hire करने की flexibility रख सकता है title को director या vice president में बदलना demotion की तुलना में कहीं कम पीड़ादायक होता है (demotion होने पर व्यक्ति के छोड़कर जाने की संभावना अधिक होती है) hiring process में संभावित परिणामों के बारे में पारदर्शी रहें, और बाहरी रूप से हमेशा न्यूनतम स्वीकार्य title का विज्ञापन करें, फिर वहीं से negotiation शुरू करें [ CTO चुनने के मानदंड ] hiring process का केंद्र Job Description होता है एक अच्छा JD कंपनी के बारे में बताता है, भूमिका का दायरा स्पष्ट करता है, सही candidate की खूबियाँ सूचीबद्ध करता है, और सफल hiring के 1 साल के भीतर हासिल किए जाने वाले लक्ष्यों को बताता है यदि भूमिका को बहुत अधिक विस्तार से लिखा जाए, तो उम्मीदवार स्वयं ही पीछे हट सकते हैं साथ ही ध्यान रखें कि जिन उम्मीदवारों के पास वास्तविक अनुभव नहीं है, वे सिर्फ बोलने की कला या interview tricks से आगे न निकल जाएँ आपको मूल्यांकन के तरीके को पूरी तरह खोले बिना उम्मीदवारों को यह बताना चाहिए कि आप क्या ढूँढ रहे हैं hiring team से बेहतरीन job description के उदाहरण माँगें, और इनमें निम्न मानदंड शामिल करें growth stage fit क्या उम्मीदवार ने आपकी वर्तमान stage में काम किया है और अगले stage तक scale करने का अनुभव भी रखा है? (seed stage) क्या वह पहला प्रोडक्ट बना सकता है और PMF हासिल करने में मदद कर सकता है? अगर उसने startup में काम नहीं किया है, तो क्या वह सिर्फ startup roles पर ही विचार कर रहा है? (growth stage) क्या वह hiring, team management, project status reporting, और product quality/security में सुधार कर सकता है? तकनीकी विश्वसनीयता hands-on क्षमता वह कितना hands-on है? क्या development environment सेट कर सकता है, bug fix कर सकता है, और छोटे features बना सकता है? क्या इस बात के प्रमाण हैं कि उसने पहले चुनौतीपूर्ण technical काम किए हैं? तकनीकी विज़न वह किन languages/frameworks का समर्थन करता है? buy vs build decisions कैसे लेता है? क्या वह architecture discussions में भाग लेकर proposals का सही मूल्यांकन कर सकता है? AI/ML अनुभव जिन models को production में लगाया, उनका business impact क्या था? क्या उसके पास modern generative AI पर काम करने वाली टीम का अनुभव है? (tokenization, fine-tuning, RAG, vector DB आदि) LLM से पहले की technologies को deploy करने का अनुभव है? (Regression, Boosted Tree, GAN आदि) बेहतरीन engineers को hire करने की क्षमता hiring bar कहाँ सेट करता है? top talent को कैसे आकर्षित करता है? internal और external recruiters के साथ कैसे काम करता है? technical evaluation कैसे करता है? क्या उसने hypergrowth का अनुभव किया है? hiring decision कौन लेता है? people management team members को कैसे motivate करता है? performance को कैसे manage करता है? engineers के career development में कैसे मदद करता है? project management stakeholders को status और predictability कैसे communicate करता है? efficient process बनाए रखने का तरीका क्या है? AI/ML projects, जिनमें प्रगति non-linear होती है और परिणाम पहले से निश्चित नहीं किए जा सकते, उन्हें कैसे manage करता है? पहले कौन-कौन से project management frameworks इस्तेमाल किए हैं? क्या कोई specific system पसंद करता है? product quality टीम द्वारा ship किए गए SW की quality को कैसे समझता है? यदि वह अपेक्षित स्तर से कम हो, तो क्या कार्रवाई करता है? किस प्रकार के tests लिखे जाते हैं और उन्हें कौन लिखता है? product security उचित security investment को कैसे justify करता है? risk का आकलन कैसे करता है? किस प्रकार की security activities को manage किया है? वे मानदंड जिन्हें परोक्ष रूप से समझना चाहिए कुछ महत्वपूर्ण मानदंड ऐसे होते हैं जिन्हें सीधे पूछकर आकलित करना कठिन है उम्मीदवार को ऐसे गुण दिखाने का अवसर देना चाहिए mission fit आवेदन करने की उसकी प्रेरणा क्या है? अगर हमारी कंपनी न हो, तो वह अगला क्या करेगा? क्या कंपनी का mission उन चुनौतियों का समाधान करता है जिन्हें उम्मीदवार ने अपने काम या निजी जीवन में अनुभव किया है? mission fit hiring process के दौरान विकसित हो सकता है, और शुरुआती interviews में यह हमेशा स्पष्ट नहीं होता communication style कुछ प्रश्नों पर उम्मीदवार को विस्तार से जवाब देने का अवसर दें (ऐसी business problem जिसमें counterintuitive solution हो, हालिया नौकरी में उसके tenure की कहानी आदि) क्या वह अपरिचित तकनीकी जानकारी को ऐसे व्यक्ति के लिए प्रभावी ढंग से संक्षेपित कर सकता है जो उस विषय से परिचित न हो? recruiting team के साथ उसका communication cross-functional और asynchronous कार्यशैली के proxy के रूप में मानकर evaluate करें विनम्रता क्या वह 'I' की जगह 'We' अधिक इस्तेमाल करता है? पिछली उपलब्धियों का ज़िक्र करते समय क्या वह टीम members को श्रेय देने के लिए समय निकालता है? क्या वह पिछले stakeholders की अत्यधिक आलोचना करने से बचता है? चयन मानदंड पर अधिक विस्तार के लिए Vinod का लेख "CEO को कैसे हायर करें" देखें (इसका अधिकांश हिस्सा CTO hiring पर भी लागू होता है) [ विशेषज्ञ भर्ती एजेंसी का उपयोग क्यों महत्वपूर्ण है ] कई संस्थापक शुरुआत में खुद भर्ती करने की कोशिश करते हैं और एजेंसी फीस बचाना चाहते हैं या वे यह मान सकते हैं कि शुरुआती सह-संस्थापक executive स्तर का नहीं होना चाहिए, जिससे वे केवल ऐसे उम्मीदवारों को देखने लगते हैं जो सैकड़ों इंजीनियरों को मैनेज कर चुके हों और खुद कोड न लिखते हों लेकिन यह समझना ज़रूरी है कि सर्वश्रेष्ठ विशेषज्ञ भर्ती एजेंसियां क्या फायदे देती हैं वे पिछली भर्तियों के जरिए शीर्ष उम्मीदवारों के साथ पहले से संबंध बना चुकी होती हैं वे बेहतरीन candidate experience देती हैं, जो बेहद प्रतिस्पर्धी बाज़ार में startup को अलग पहचान दिलाता है (यहां तक कि जब बड़ी कंपनियों के ऊंचे वेतन प्रस्तावों से मुकाबला करना हो) वे compensation negotiation में मध्यस्थता करती हैं ताकि सभी संतुष्ट हों, और joining date व onboarding से पहले सभी का mindset सकारात्मक बना रहे वे कहीं अधिक अच्छे उम्मीदवार (अधिकतम 5 गुना) लाती हैं, जिससे मूल्यांकन में मदद मिलती है हाल ही में हमने अपनी portfolio company के एक CTO उम्मीदवार के तीसरे इंटरव्यू में सहायता की (आंतरिक recruiter/CEO के बाद, टीम onsite इंटरव्यू से पहले का चरण) एजेंसी का उपयोग करने से पहले: 15 इंटरव्यू, चयन दर 27%, परिणाम स्थिर थे लेकिन कोई भी 'ज़ोरदार सिफारिश' वाला उम्मीदवार नहीं था एजेंसी का उपयोग करने के बाद: 13 अतिरिक्त इंटरव्यू, चयन दर बढ़कर 46% हो गई। अंतिम 4 में से 3 पास हुए, और 1 ने 'ज़ोरदार सिफारिश' के साथ offer स्वीकार किया हमने hiring bar कम नहीं किया था, और एजेंसी का उपयोग करने पर भर्ती का समय आधे से भी कम हो सकता था [ इंटरव्यू चरण ] भर्ती प्रक्रिया heuristic होती है। कुछ घंटों में यह तय करना होता है कि क्या यह वह व्यक्ति है जिसके साथ आप कई साल काम करेंगे senior पदों पर भर्ती का मतलब है उन पर भरोसा करना कि वे अपने निर्णय के आधार पर business outcomes देंगे, और साथ ही यह विश्वास रखना कि वे strategy और मौजूदा स्थिति के बारे में पारदर्शी रहेंगे उम्मीदवारों के बीच प्रक्रिया को जितना संभव हो उतना समान रखें। कोई चरण न छोड़ें, लेकिन प्रक्रिया को अनावश्यक रूप से लंबा भी न करें startup बड़ी कंपनियों के ऊंचे वेतन से मुकाबला जिन मुख्य तरीकों से कर सकता है, उनमें से एक है तेज़ निर्णय-निर्माण # 1. Recruiter screening (30 मिनट) 1. उच्च-स्तरीय मानदंडों का मूल्यांकन - growth stage fit - mission fit - communication style - humility 2. compensation expectations को संरेखित करना 3. उम्मीदवार की रुचि की पुष्टि # 2. Hiring manager (CEO) इंटरव्यू (30 मिनट) 1. उच्च-स्तरीय मानदंडों का मूल्यांकन - growth stage fit - mission fit - communication style - hiring ability - humility - project management 2. पेशेवर अनुकूलता और सकारात्मक कंपनी संस्कृति में योगदान का मूल्यांकन 3. बाकी प्रक्रिया के लिए रुचि, उत्साह और drive को मजबूत करना # 3. Quality Control (बाहरी advisor) इंटरव्यू (60 मिनट) 1. विशेषज्ञ के लिए ऊंचे मानक बनाए रखने का अवसर 2. strengths और weaknesses की पहचान, ताकि onsite टीम इंटरव्यू में आगे मूल्यांकन हो सके 3. सभी मानदंडों की तेज़ी से समीक्षा कर अपवादों को पकड़ना # 4. टीम onsite इंटरव्यू (आधा दिन) 1. coding exercise (60 मिनट) - मानदंड: technical credibility (hands-on, AI) का मूल्यांकन - वही समस्या इस्तेमाल करें जो developer evaluation में करते हैं - ध्यान रखें कि growth-stage CTO थोड़ा rusty हो सकता है - या Take-home assignment पर विचार करें 2. architecture exercise (60 मिनट) - मानदंड: technical credibility (vision, AI) का मूल्यांकन - हाल की या निकट भविष्य की system समस्या पर काम करें - तुलना के लिए सभी उम्मीदवारों को वही समस्या दें 3. इंजीनियरों के साथ culture fit इंटरव्यू (60 मिनट) - मानदंड - hiring ability - people management - project management - security - quality 4. peer (आमतौर पर PM) इंटरव्यू (60 मिनट) - मानदंड - communication style - mission fit - project management - people management - SDLC - technical debt और features के बीच संतुलन - इंजीनियर customer empathy कैसे बनाए रखें # 5. संस्थापकों के साथ working session (आधा दिन) 1. वास्तविक, आने वाली business समस्या का समाधान 2. तुलना के लिए सभी उम्मीदवारों को वही समस्या दें 3. मीटिंग की शुरुआत में संरचना होनी चाहिए, लेकिन बाद में यह स्वाभाविक रूप से आगे बढ़नी चाहिए # 6. मेलजोल / किस्से साझा करना - executives के साथ डिनर/ड्रिंक्स के दौरान जीवन, परिवार, रुचियों आदि को समझना # 7. Reference check # 8. Offer प्रक्रिया को customize किया जा सकता है: ज़रूरत के अनुसार technical evaluation की संख्या और गहराई समायोजित करें यदि advisor का समय सीमित हो, तो QC इंटरव्यू को बाद के चरण में ले जाया जा सकता है हर चरण के लिए backup interviewer तय रखें ताकि scheduling में बाधा न आए interviewers से कहें कि वे अपनी कुल सिफारिश "strong no", "no", "undecided", "yes", "strong yes" के पैमाने पर दें onsite इंटरव्यू के बाद टीम मीटिंग के जरिए feedback पर चर्चा करें और राय को align करें interviewers को "undecided(Maybe)" की जगह स्पष्ट राय देने के लिए प्रोत्साहित करें। alignment के बाद "undecided" को "no" माना जाए भविष्य के leader के चयन में टीम को यथासंभव शामिल करें ध्यान रखें कि developers executive भूमिका के मूल्य को कम आंक सकते हैं और उसका मूल्यांकन करने में कुशल न हों वे कह सकते हैं, "क्या हम बस एक और developer नहीं रख सकते?", जबकि साथ ही hiring quality, technical debt, Uptime में गिरावट जैसी समस्याओं की शिकायत करते हैं, जिन्हें engineering management हल करता है किसी का समय बर्बाद न करें, लेकिन प्रक्रिया के शुरुआती चरण में थोड़ा breathing room रखें ताकि onsite तक पहुंचने वाले कुछ उम्मीदवार उपलब्ध हों बदलती हुई कंपनी की भविष्य की ज़रूरतों के अनुसार समायोजन करने के लिए समय निकालना उपयोगी हो सकता है लेकिन यह स्पष्ट करें कि hiring manager के रूप में अंतिम निर्णय CEO ही लेता है [ इंटरव्यू शैडोइंग (Shadowing) ] इंटरव्यू से पहले उम्मीदवार से सहमति लेकर, hiring manager के लिए operations partners में से किसी एक द्वारा लिया जा रहा इंटरव्यू observe करना उपयोगी हो सकता है shared document में real time में नोट्स लिए जाते देख कर यह समझा जा सकता है कि उम्मीदवार से मिली जानकारी की व्याख्या कैसे की जाती है ध्यान से देखें कि किसी खास मानदंड पर follow-up questions कैसे और कब पूछे जाते हैं शैडो करने वाले व्यक्ति को संभव हो तो कम बोलना चाहिए ताकि इंटरव्यू panel interview जैसा न लगे यह पूछना भी बुरा नहीं है कि क्या इंटरव्यू रिकॉर्ड किया जा सकता है। रिकॉर्डिंग को इंटरव्यू टीम के साथ गोपनीय रूप से साझा किया जा सकता है [ रेफरेंस चेक ] रेफरेंस चेक पुराने और समय लेने वाले माने जाने के कारण कम लोकप्रिय हो गए हैं, लेकिन वे अब भी दो प्रमुख पहलुओं में बहुत उपयोगी हैं: आप यह सीख सकते हैं कि उम्मीदवार को नए मैनेजर के रूप में सफलतापूर्वक स्थापित होने में कैसे मदद की जाए उन दुर्लभ मामलों को छांटा जा सकता है जहाँ गलत प्रतिभा अंतिम चरण तक पहुँच गई हो, लेकिन उसके पिछले कार्यस्थल पर खराब सहयोग का रिकॉर्ड रहा हो। (गलत हायर संगठन को वार्षिक वेतन का 3-5 गुना खर्च करा सकता है) कई मैनेजर रेफरेंस लें, लेकिन 360-डिग्री दृष्टिकोण पाने के लिए कम से कम एक peer और एक direct report को शामिल करना बेहतर है बेहतरीन उम्मीदवार बहुत प्रभावशाली रेफरेंस देते हैं बैकडोर रेफरेंस खोजें, लेकिन गोपनीयता बनाए रखें क्योंकि हो सकता है कि उम्मीदवार ने अपनी मौजूदा कंपनी को अभी इस्तीफे की सूचना न दी हो। बैकडोर रेफरेंस अधिक भरोसेमंद हो सकते हैं फ्रंटडोर रेफरेंस को सकारात्मक मानने के लिए इस तरह की असाधारण प्रशंसा मिलनी चाहिए: "यह व्यक्ति मेरे पास अब तक का सबसे बेहतरीन बॉस था!" "इस व्यक्ति ने टीम के हर सदस्य को बेहतर बनाया!" "जब यह व्यक्ति गया, तो मुझे बहुत दुख हुआ!" हायरिंग मैनेजर को रेफरेंस चेक खुद करने चाहिए, इन्हें रिक्रूटर को डेलीगेट नहीं करना चाहिए नीचे एक स्क्रिप्ट दी गई है जिसे 15 मिनट के भीतर कवर किया जा सकता है। याद रखें कि संगठन के बाहर किसी भी व्यक्ति से हर संपर्क एक प्रभाव छोड़ने और सहयोगी बनाने का अवसर होता है: 1. "कॉल के लिए धन्यवाद। समय निकालने के लिए आभारी हूँ। आप जो साझा करेंगे, उसे गोपनीय रखा जाएगा." 2. "उम्मीदवार के साथ आपका संबंध क्या था?" - किस कंपनी में? - कितने समय तक? - आपकी भूमिका क्या थी? - उम्मीदवार की भूमिका क्या थी? - उम्मीदवार सीधे किसे रिपोर्ट करता था? 3. क्या उम्मीदवार इस व्यक्ति को सीधे रिपोर्ट करता था? - हाँ - "उम्मीदवार की मुख्य उपलब्धियाँ क्या थीं?" - "साथ काम करने के दौरान उम्मीदवार ने किन बातों में सुधार करने की कोशिश की?" - नहीं - "उम्मीदवार की ताकतें क्या हैं?" - "उम्मीदवार की कमजोरियाँ क्या हैं?" 4. "क्या आप इस व्यक्ति के साथ फिर से काम करना चाहेंगे? किस भूमिका में?" 5. "यह व्यक्ति आपके साथ काम कर चुके लोगों में किस प्रतिशत (जैसे: 25%, 50%, 90%) में आता है?" या "आप इस व्यक्ति को टीम के भीतर कैसे रेट करेंगे?" 6. "इस उम्मीदवार को सफल होने के लिए उसके मैनेजर से क्या चाहिए होगा?" 7. "क्या कोई और बात है जो मुझे पूछनी चाहिए?" 8. "समय देने के लिए धन्यवाद! अगर आपको कभी किसी मदद की ज़रूरत हो, जैसे आपके सवालों के जवाब देना या अपने नेटवर्क से किसी का परिचय कराना, तो बेझिझक संपर्क करें." इस व्यक्ति के समय का प्रभावी उपयोग करें, अपना और अपनी कंपनी का अच्छा प्रतिनिधित्व करें, और बदले में मदद करने का अवसर दें टेक इंडस्ट्री छोटी है, इसलिए संभव है कि आप भविष्य में रेफरेंस देने वाले व्यक्ति को ही हायर करना चाहें [ अंतिम उम्मीदवार के साथ डील फाइनल करना ] जैसे कंपनी उम्मीदवार का मूल्यांकन कर रही होती है, वैसे ही उम्मीदवार भी कंपनी और आपका मूल्यांकन कर रहा होता है ध्यान रखें कि हर इंटरैक्शन एक सुपरस्टार को पाने या खोने का मौका है पूरी प्रक्रिया के दौरान उम्मीदवार में उत्साह और momentum लगातार बनाए रखना चाहिए समझें कि उम्मीदवार को क्या प्रेरित करता है, और उन्हें स्पष्ट रूप से महसूस कराएँ कि वे कंपनी पर क्या असर डाल सकते हैं साथ ही, इतना अधिक 'sell' करने पर केंद्रित न हों कि मूल्यांकन का मूल उद्देश्य ही खो जाए एग्जीक्यूटिव रिक्रूटर के साथ मिलकर offer की timing और content तय करें, लेकिन offer खुद दें कंपनी में इस व्यक्ति के शामिल होने को लेकर अपना उत्साह दिखाएँ, और उन खास गुणों पर ज़ोर दें जो उन्हें दूसरे उम्मीदवारों से अलग बनाते हैं अगर आपने हर पहलू पर पारदर्शी संवाद और जाँच-पड़ताल की है, तो आप पहले से ही कुल compensation (base salary, वैकल्पिक bonus, और stock सहित) में 15% के भीतर होने चाहिए तुरंत 'हाँ' न मिलने पर आहत नहीं होना चाहिए नौकरी बदलना जीवन के कुछ बड़े परिवर्तनों में से एक है, और सोच-समझकर चलने वाले लोग निर्णय लेने से पहले समय लेना पसंद करते हैं फिर भी, अंतिम निर्णय के लिए एक टाइमलाइन की अपेक्षा रखनी चाहिए उचित counteroffer स्वीकार करने पर बुरा नहीं मानना चाहिए आप ऐसा लीडर हायर कर रहे हैं जो कंपनी में शामिल होने के बाद उम्मीदवारों और vendors की ओर से आपके लिए भी मजबूती से negotiate कर सके जिन सामान्य विषयों पर चर्चा हो सकती है, वे स्थिति के अनुसार अलग होंगे, लेकिन इनमें ये शामिल हो सकते हैं: डबल ट्रिगर RSU नौकरी छोड़ने के बाद exercise period का विस्तार तेज़ vesting early exercise signing bonus incentive/goal-आधारित वार्षिक executive bonus इसके बाद, इंटरव्यू टीम के सदस्यों, अन्य एग्जीक्यूटिव्स, और निवेशकों को उम्मीदवार से संपर्क कर ऑफर मिलने की बधाई देने के लिए प्रोत्साहित करें इससे न सिर्फ स्वागतपूर्ण माहौल दिखता है, बल्कि यह संगठनात्मक alignment और सहयोग भी दिखाता है, जिससे उम्मीदवार को यह एहसास हो सकता है कि वह एक अच्छी तरह संचालित टीम में शामिल हो रहा है

(khoslaventures.com)

35 पॉइंट द्वारा xguru 2025-03-10 | 2 टिप्पणियां | WhatsApp पर शेयर करें

टेक्नोलॉजी startup में CTO कंपनी की सफलता या विफलता तय करता है
- व्यवहारिकता और महत्वाकांक्षा के आधार पर प्रोडक्ट का तकनीकी विज़न तय करता है
- seed stage में प्रोडक्ट का पहला वर्ज़न बनाता है और product-market fit (PMF) मिलने तक लगातार iteration करता है
- growth stage में engineering टीम को मैनेज करके निवेश की गई पूंजी के बड़े हिस्से की जिम्मेदारी उठाता है
- हर चरण में CTO AI को लागू करने या सफल hardware launch की दौड़ में निर्णायक भूमिका निभा सकता है
इसके अलावा CTO आने वाले कई वर्षों के लिए product development organization की संस्कृति भी स्थापित करता है
- यही वह क्षेत्र है जहाँ CTO लंबे समय में सबसे बड़ा प्रभाव डाल सकता है
- कंपनी के बढ़ने पर CTO द्वारा चुने गए लोग आगे और टीम members को hire करते हैं, जिससे उसका प्रभाव फैलता है
- A-grade leaders, A-grade talent को आकर्षित करते हैं और hire करते हैं
- बेहतरीन engineers उस टीम में शामिल नहीं होते जिससे वे प्रभावित न हों
- CTO का प्रभाव उसके जाने के बाद भी लंबे समय तक बना रहता है

[ जिस CTO भूमिका की तलाश है, उसे तय करना ]

CTO पोज़िशन startup में सबसे विविध भूमिकाएँ निभाने वाले executive पदों में से एक है
org chart की योजना बनाकर यह ठीक-ठीक समझना चाहिए कि CTO से किन जिम्मेदारियों की अपेक्षा है
व्यवहार में संभव है कि आपको Head of AI या VP of Engineering की ज़रूरत हो
सबसे सरल स्थिति वह है जब आप hands-on technical co-founder या CEO को सीधे report करने वाले Head of Engineering की तलाश कर रहे हों
```
* CEO  
  * Head of Engineering (CTO 또는 VPE 직함)  
      * Head of AI  
  * Head of Product (CEO일 수도 있음)  
```
कभी-कभी पहला प्रोडक्ट वर्ज़न बनाने वाला founding-member CTO पहले से होता है, लेकिन वह management या executive जिम्मेदारियाँ नहीं चाहता
- ऐसे में CTO तकनीक पर फोकस रखते हुए prototype या AI जैसे high-impact क्षेत्रों की छोटी टीम का नेतृत्व कर सकता है
- तब आप VPE hire कर सकते हैं, और CTO title किसी AI विशेषज्ञ को भी दिया जा सकता है
```
* CEO  
  * CTO (...또는...)  
  * Head of Engineering (VPE 직함)  
  * Head of Product  
  * Head of AI  
```
बढ़ती संख्या में CEO/founders product development के पूरे क्षेत्र को एक ही executive को सौंपना चाहते हैं (~15%)
- इसके लिए customer relationship और prioritization (क्या बनाना है) तथा product development के तरीके (engineering) के बीच संतुलन बनाने की क्षमता चाहिए
- CTPO (Chief Technology & Product Officer) यह भूमिका सबसे अच्छी तरह बताता है, और आम तौर पर इसके नीचे functional leaders होते हैं

कई बार design की जिम्मेदारी भी इसी के पास होती है

* CEO  
  * CTPO  
      * Head of Engineering  
      * Head of Product  
      * Head of Design  
      * Head of AI

अगर कंपनी की growth की रफ्तार किसी व्यक्ति की क्षमता-विस्तार की रफ्तार से तेज हो, तो भविष्य को ध्यान में रखते हुए "Head of Engineering" title इस्तेमाल करें
- इससे शुरुआती startup किसी बड़े संगठन से director-level talent को hire करके 2-4 साल बाद उसकी सीमा आने पर उसके ऊपर किसी और को hire करने की flexibility रख सकता है
- title को director या vice president में बदलना demotion की तुलना में कहीं कम पीड़ादायक होता है (demotion होने पर व्यक्ति के छोड़कर जाने की संभावना अधिक होती है)
- hiring process में संभावित परिणामों के बारे में पारदर्शी रहें, और बाहरी रूप से हमेशा न्यूनतम स्वीकार्य title का विज्ञापन करें, फिर वहीं से negotiation शुरू करें

[ CTO चुनने के मानदंड ]

hiring process का केंद्र Job Description होता है
एक अच्छा JD कंपनी के बारे में बताता है, भूमिका का दायरा स्पष्ट करता है, सही candidate की खूबियाँ सूचीबद्ध करता है, और सफल hiring के 1 साल के भीतर हासिल किए जाने वाले लक्ष्यों को बताता है
यदि भूमिका को बहुत अधिक विस्तार से लिखा जाए, तो उम्मीदवार स्वयं ही पीछे हट सकते हैं
साथ ही ध्यान रखें कि जिन उम्मीदवारों के पास वास्तविक अनुभव नहीं है, वे सिर्फ बोलने की कला या interview tricks से आगे न निकल जाएँ
आपको मूल्यांकन के तरीके को पूरी तरह खोले बिना उम्मीदवारों को यह बताना चाहिए कि आप क्या ढूँढ रहे हैं
hiring team से बेहतरीन job description के उदाहरण माँगें, और इनमें निम्न मानदंड शामिल करें

growth stage fit

क्या उम्मीदवार ने आपकी वर्तमान stage में काम किया है और अगले stage तक scale करने का अनुभव भी रखा है?
(seed stage) क्या वह पहला प्रोडक्ट बना सकता है और PMF हासिल करने में मदद कर सकता है?
अगर उसने startup में काम नहीं किया है, तो क्या वह सिर्फ startup roles पर ही विचार कर रहा है?
(growth stage) क्या वह hiring, team management, project status reporting, और product quality/security में सुधार कर सकता है?

तकनीकी विश्वसनीयता

hands-on क्षमता
- वह कितना hands-on है? क्या development environment सेट कर सकता है, bug fix कर सकता है, और छोटे features बना सकता है?
- क्या इस बात के प्रमाण हैं कि उसने पहले चुनौतीपूर्ण technical काम किए हैं?
तकनीकी विज़न
- वह किन languages/frameworks का समर्थन करता है?
- buy vs build decisions कैसे लेता है?
- क्या वह architecture discussions में भाग लेकर proposals का सही मूल्यांकन कर सकता है?
AI/ML अनुभव
- जिन models को production में लगाया, उनका business impact क्या था?
- क्या उसके पास modern generative AI पर काम करने वाली टीम का अनुभव है? (tokenization, fine-tuning, RAG, vector DB आदि)
- LLM से पहले की technologies को deploy करने का अनुभव है? (Regression, Boosted Tree, GAN आदि)

बेहतरीन engineers को hire करने की क्षमता

hiring bar कहाँ सेट करता है?
top talent को कैसे आकर्षित करता है?
internal और external recruiters के साथ कैसे काम करता है?
technical evaluation कैसे करता है?
क्या उसने hypergrowth का अनुभव किया है?
hiring decision कौन लेता है?

people management

team members को कैसे motivate करता है?
performance को कैसे manage करता है?
engineers के career development में कैसे मदद करता है?

project management

stakeholders को status और predictability कैसे communicate करता है?
efficient process बनाए रखने का तरीका क्या है?
AI/ML projects, जिनमें प्रगति non-linear होती है और परिणाम पहले से निश्चित नहीं किए जा सकते, उन्हें कैसे manage करता है?
पहले कौन-कौन से project management frameworks इस्तेमाल किए हैं?
क्या कोई specific system पसंद करता है?

product quality

टीम द्वारा ship किए गए SW की quality को कैसे समझता है?
यदि वह अपेक्षित स्तर से कम हो, तो क्या कार्रवाई करता है?
किस प्रकार के tests लिखे जाते हैं और उन्हें कौन लिखता है?

product security

उचित security investment को कैसे justify करता है?
risk का आकलन कैसे करता है?
किस प्रकार की security activities को manage किया है?

वे मानदंड जिन्हें परोक्ष रूप से समझना चाहिए

कुछ महत्वपूर्ण मानदंड ऐसे होते हैं जिन्हें सीधे पूछकर आकलित करना कठिन है
उम्मीदवार को ऐसे गुण दिखाने का अवसर देना चाहिए

mission fit

आवेदन करने की उसकी प्रेरणा क्या है?
अगर हमारी कंपनी न हो, तो वह अगला क्या करेगा?
क्या कंपनी का mission उन चुनौतियों का समाधान करता है जिन्हें उम्मीदवार ने अपने काम या निजी जीवन में अनुभव किया है?
mission fit hiring process के दौरान विकसित हो सकता है, और शुरुआती interviews में यह हमेशा स्पष्ट नहीं होता

communication style

कुछ प्रश्नों पर उम्मीदवार को विस्तार से जवाब देने का अवसर दें (ऐसी business problem जिसमें counterintuitive solution हो, हालिया नौकरी में उसके tenure की कहानी आदि)
क्या वह अपरिचित तकनीकी जानकारी को ऐसे व्यक्ति के लिए प्रभावी ढंग से संक्षेपित कर सकता है जो उस विषय से परिचित न हो?
recruiting team के साथ उसका communication cross-functional और asynchronous कार्यशैली के proxy के रूप में मानकर evaluate करें

विनम्रता

क्या वह 'I' की जगह 'We' अधिक इस्तेमाल करता है?
पिछली उपलब्धियों का ज़िक्र करते समय क्या वह टीम members को श्रेय देने के लिए समय निकालता है?
क्या वह पिछले stakeholders की अत्यधिक आलोचना करने से बचता है?

चयन मानदंड पर अधिक विस्तार के लिए Vinod का लेख "CEO को कैसे हायर करें" देखें (इसका अधिकांश हिस्सा CTO hiring पर भी लागू होता है)

[ विशेषज्ञ भर्ती एजेंसी का उपयोग क्यों महत्वपूर्ण है ]

कई संस्थापक शुरुआत में खुद भर्ती करने की कोशिश करते हैं और एजेंसी फीस बचाना चाहते हैं
या वे यह मान सकते हैं कि शुरुआती सह-संस्थापक executive स्तर का नहीं होना चाहिए, जिससे वे केवल ऐसे उम्मीदवारों को देखने लगते हैं जो सैकड़ों इंजीनियरों को मैनेज कर चुके हों और खुद कोड न लिखते हों
लेकिन यह समझना ज़रूरी है कि सर्वश्रेष्ठ विशेषज्ञ भर्ती एजेंसियां क्या फायदे देती हैं
- वे पिछली भर्तियों के जरिए शीर्ष उम्मीदवारों के साथ पहले से संबंध बना चुकी होती हैं
- वे बेहतरीन candidate experience देती हैं, जो बेहद प्रतिस्पर्धी बाज़ार में startup को अलग पहचान दिलाता है (यहां तक कि जब बड़ी कंपनियों के ऊंचे वेतन प्रस्तावों से मुकाबला करना हो)
- वे compensation negotiation में मध्यस्थता करती हैं ताकि सभी संतुष्ट हों, और joining date व onboarding से पहले सभी का mindset सकारात्मक बना रहे
- वे कहीं अधिक अच्छे उम्मीदवार (अधिकतम 5 गुना) लाती हैं, जिससे मूल्यांकन में मदद मिलती है
हाल ही में हमने अपनी portfolio company के एक CTO उम्मीदवार के तीसरे इंटरव्यू में सहायता की (आंतरिक recruiter/CEO के बाद, टीम onsite इंटरव्यू से पहले का चरण)
- एजेंसी का उपयोग करने से पहले: 15 इंटरव्यू, चयन दर 27%, परिणाम स्थिर थे लेकिन कोई भी 'ज़ोरदार सिफारिश' वाला उम्मीदवार नहीं था
- एजेंसी का उपयोग करने के बाद: 13 अतिरिक्त इंटरव्यू, चयन दर बढ़कर 46% हो गई। अंतिम 4 में से 3 पास हुए, और 1 ने 'ज़ोरदार सिफारिश' के साथ offer स्वीकार किया
- हमने hiring bar कम नहीं किया था, और एजेंसी का उपयोग करने पर भर्ती का समय आधे से भी कम हो सकता था

[ इंटरव्यू चरण ]

भर्ती प्रक्रिया heuristic होती है। कुछ घंटों में यह तय करना होता है कि क्या यह वह व्यक्ति है जिसके साथ आप कई साल काम करेंगे
senior पदों पर भर्ती का मतलब है उन पर भरोसा करना कि वे अपने निर्णय के आधार पर business outcomes देंगे, और साथ ही यह विश्वास रखना कि वे strategy और मौजूदा स्थिति के बारे में पारदर्शी रहेंगे
उम्मीदवारों के बीच प्रक्रिया को जितना संभव हो उतना समान रखें। कोई चरण न छोड़ें, लेकिन प्रक्रिया को अनावश्यक रूप से लंबा भी न करें

startup बड़ी कंपनियों के ऊंचे वेतन से मुकाबला जिन मुख्य तरीकों से कर सकता है, उनमें से एक है तेज़ निर्णय-निर्माण

# 1. Recruiter screening (30 मिनट)  
1. उच्च-स्तरीय मानदंडों का मूल्यांकन  
  - growth stage fit  
  - mission fit  
  - communication style  
  - humility  
2. compensation expectations को संरेखित करना  
3. उम्मीदवार की रुचि की पुष्टि  

# 2. Hiring manager (CEO) इंटरव्यू (30 मिनट)  
1. उच्च-स्तरीय मानदंडों का मूल्यांकन  
  - growth stage fit  
  - mission fit  
  - communication style  
  - hiring ability  
  - humility  
  - project management  
2. पेशेवर अनुकूलता और सकारात्मक कंपनी संस्कृति में योगदान का मूल्यांकन  
3. बाकी प्रक्रिया के लिए रुचि, उत्साह और drive को मजबूत करना  

# 3. Quality Control (बाहरी advisor) इंटरव्यू (60 मिनट)  
1. विशेषज्ञ के लिए ऊंचे मानक बनाए रखने का अवसर  
2. strengths और weaknesses की पहचान, ताकि onsite टीम इंटरव्यू में आगे मूल्यांकन हो सके  
3. सभी मानदंडों की तेज़ी से समीक्षा कर अपवादों को पकड़ना  

# 4. टीम onsite इंटरव्यू (आधा दिन)  
1. coding exercise (60 मिनट)  
  - मानदंड: technical credibility (hands-on, AI) का मूल्यांकन  
  - वही समस्या इस्तेमाल करें जो developer evaluation में करते हैं  
  - ध्यान रखें कि growth-stage CTO थोड़ा rusty हो सकता है  
  - या Take-home assignment पर विचार करें  
2. architecture exercise (60 मिनट)  
  - मानदंड: technical credibility (vision, AI) का मूल्यांकन  
  - हाल की या निकट भविष्य की system समस्या पर काम करें  
  - तुलना के लिए सभी उम्मीदवारों को वही समस्या दें  
3. इंजीनियरों के साथ culture fit इंटरव्यू (60 मिनट)  
  - मानदंड  
    - hiring ability  
    - people management  
    - project management  
    - security  
    - quality  
4. peer (आमतौर पर PM) इंटरव्यू (60 मिनट)  
  - मानदंड  
    - communication style  
    - mission fit  
    - project management  
    - people management  
  - SDLC  
  - technical debt और features के बीच संतुलन  
  - इंजीनियर customer empathy कैसे बनाए रखें  

# 5. संस्थापकों के साथ working session (आधा दिन)  
1. वास्तविक, आने वाली business समस्या का समाधान  
2. तुलना के लिए सभी उम्मीदवारों को वही समस्या दें  
3. मीटिंग की शुरुआत में संरचना होनी चाहिए, लेकिन बाद में यह स्वाभाविक रूप से आगे बढ़नी चाहिए  

# 6. मेलजोल / किस्से साझा करना  
- executives के साथ डिनर/ड्रिंक्स के दौरान जीवन, परिवार, रुचियों आदि को समझना  

# 7. Reference check  

# 8. Offer

प्रक्रिया को customize किया जा सकता है: ज़रूरत के अनुसार technical evaluation की संख्या और गहराई समायोजित करें
यदि advisor का समय सीमित हो, तो QC इंटरव्यू को बाद के चरण में ले जाया जा सकता है
हर चरण के लिए backup interviewer तय रखें ताकि scheduling में बाधा न आए
interviewers से कहें कि वे अपनी कुल सिफारिश "strong no", "no", "undecided", "yes", "strong yes" के पैमाने पर दें
onsite इंटरव्यू के बाद टीम मीटिंग के जरिए feedback पर चर्चा करें और राय को align करें
interviewers को "undecided(Maybe)" की जगह स्पष्ट राय देने के लिए प्रोत्साहित करें। alignment के बाद "undecided" को "no" माना जाए
भविष्य के leader के चयन में टीम को यथासंभव शामिल करें
- ध्यान रखें कि developers executive भूमिका के मूल्य को कम आंक सकते हैं और उसका मूल्यांकन करने में कुशल न हों
- वे कह सकते हैं, "क्या हम बस एक और developer नहीं रख सकते?", जबकि साथ ही hiring quality, technical debt, Uptime में गिरावट जैसी समस्याओं की शिकायत करते हैं, जिन्हें engineering management हल करता है
किसी का समय बर्बाद न करें, लेकिन प्रक्रिया के शुरुआती चरण में थोड़ा breathing room रखें ताकि onsite तक पहुंचने वाले कुछ उम्मीदवार उपलब्ध हों
बदलती हुई कंपनी की भविष्य की ज़रूरतों के अनुसार समायोजन करने के लिए समय निकालना उपयोगी हो सकता है
लेकिन यह स्पष्ट करें कि hiring manager के रूप में अंतिम निर्णय CEO ही लेता है

[ इंटरव्यू शैडोइंग (Shadowing) ]

इंटरव्यू से पहले उम्मीदवार से सहमति लेकर, hiring manager के लिए operations partners में से किसी एक द्वारा लिया जा रहा इंटरव्यू observe करना उपयोगी हो सकता है
shared document में real time में नोट्स लिए जाते देख कर यह समझा जा सकता है कि उम्मीदवार से मिली जानकारी की व्याख्या कैसे की जाती है
ध्यान से देखें कि किसी खास मानदंड पर follow-up questions कैसे और कब पूछे जाते हैं
शैडो करने वाले व्यक्ति को संभव हो तो कम बोलना चाहिए ताकि इंटरव्यू panel interview जैसा न लगे
यह पूछना भी बुरा नहीं है कि क्या इंटरव्यू रिकॉर्ड किया जा सकता है। रिकॉर्डिंग को इंटरव्यू टीम के साथ गोपनीय रूप से साझा किया जा सकता है

[ रेफरेंस चेक ]

रेफरेंस चेक पुराने और समय लेने वाले माने जाने के कारण कम लोकप्रिय हो गए हैं, लेकिन वे अब भी दो प्रमुख पहलुओं में बहुत उपयोगी हैं:
- आप यह सीख सकते हैं कि उम्मीदवार को नए मैनेजर के रूप में सफलतापूर्वक स्थापित होने में कैसे मदद की जाए
- उन दुर्लभ मामलों को छांटा जा सकता है जहाँ गलत प्रतिभा अंतिम चरण तक पहुँच गई हो, लेकिन उसके पिछले कार्यस्थल पर खराब सहयोग का रिकॉर्ड रहा हो। (गलत हायर संगठन को वार्षिक वेतन का 3-5 गुना खर्च करा सकता है)
कई मैनेजर रेफरेंस लें, लेकिन 360-डिग्री दृष्टिकोण पाने के लिए कम से कम एक peer और एक direct report को शामिल करना बेहतर है
बेहतरीन उम्मीदवार बहुत प्रभावशाली रेफरेंस देते हैं
बैकडोर रेफरेंस खोजें, लेकिन गोपनीयता बनाए रखें क्योंकि हो सकता है कि उम्मीदवार ने अपनी मौजूदा कंपनी को अभी इस्तीफे की सूचना न दी हो। बैकडोर रेफरेंस अधिक भरोसेमंद हो सकते हैं
फ्रंटडोर रेफरेंस को सकारात्मक मानने के लिए इस तरह की असाधारण प्रशंसा मिलनी चाहिए:
- "यह व्यक्ति मेरे पास अब तक का सबसे बेहतरीन बॉस था!"
- "इस व्यक्ति ने टीम के हर सदस्य को बेहतर बनाया!"
- "जब यह व्यक्ति गया, तो मुझे बहुत दुख हुआ!"
हायरिंग मैनेजर को रेफरेंस चेक खुद करने चाहिए, इन्हें रिक्रूटर को डेलीगेट नहीं करना चाहिए

नीचे एक स्क्रिप्ट दी गई है जिसे 15 मिनट के भीतर कवर किया जा सकता है। याद रखें कि संगठन के बाहर किसी भी व्यक्ति से हर संपर्क एक प्रभाव छोड़ने और सहयोगी बनाने का अवसर होता है:

1. &quot;कॉल के लिए धन्यवाद। समय निकालने के लिए आभारी हूँ। आप जो साझा करेंगे, उसे गोपनीय रखा जाएगा.&quot;  
2. &quot;उम्मीदवार के साथ आपका संबंध क्या था?&quot;  
  - किस कंपनी में?  
  - कितने समय तक?  
  - आपकी भूमिका क्या थी?  
  - उम्मीदवार की भूमिका क्या थी?  
  - उम्मीदवार सीधे किसे रिपोर्ट करता था?  
3. क्या उम्मीदवार इस व्यक्ति को सीधे रिपोर्ट करता था?  
  - हाँ  
    - &quot;उम्मीदवार की मुख्य उपलब्धियाँ क्या थीं?&quot;  
    - &quot;साथ काम करने के दौरान उम्मीदवार ने किन बातों में सुधार करने की कोशिश की?&quot;  
  - नहीं  
    - &quot;उम्मीदवार की ताकतें क्या हैं?&quot;  
    - &quot;उम्मीदवार की कमजोरियाँ क्या हैं?&quot;  
4. &quot;क्या आप इस व्यक्ति के साथ फिर से काम करना चाहेंगे? किस भूमिका में?&quot;  
5. &quot;यह व्यक्ति आपके साथ काम कर चुके लोगों में किस प्रतिशत (जैसे: 25%, 50%, 90%) में आता है?&quot; या &quot;आप इस व्यक्ति को टीम के भीतर कैसे रेट करेंगे?&quot;  
6. &quot;इस उम्मीदवार को सफल होने के लिए उसके मैनेजर से क्या चाहिए होगा?&quot;  
7. &quot;क्या कोई और बात है जो मुझे पूछनी चाहिए?&quot;  
8. &quot;समय देने के लिए धन्यवाद! अगर आपको कभी किसी मदद की ज़रूरत हो, जैसे आपके सवालों के जवाब देना या अपने नेटवर्क से किसी का परिचय कराना, तो बेझिझक संपर्क करें.&quot;

इस व्यक्ति के समय का प्रभावी उपयोग करें, अपना और अपनी कंपनी का अच्छा प्रतिनिधित्व करें, और बदले में मदद करने का अवसर दें
टेक इंडस्ट्री छोटी है, इसलिए संभव है कि आप भविष्य में रेफरेंस देने वाले व्यक्ति को ही हायर करना चाहें

[ अंतिम उम्मीदवार के साथ डील फाइनल करना ]

जैसे कंपनी उम्मीदवार का मूल्यांकन कर रही होती है, वैसे ही उम्मीदवार भी कंपनी और आपका मूल्यांकन कर रहा होता है
- ध्यान रखें कि हर इंटरैक्शन एक सुपरस्टार को पाने या खोने का मौका है
- पूरी प्रक्रिया के दौरान उम्मीदवार में उत्साह और momentum लगातार बनाए रखना चाहिए
- समझें कि उम्मीदवार को क्या प्रेरित करता है, और उन्हें स्पष्ट रूप से महसूस कराएँ कि वे कंपनी पर क्या असर डाल सकते हैं
- साथ ही, इतना अधिक 'sell' करने पर केंद्रित न हों कि मूल्यांकन का मूल उद्देश्य ही खो जाए
एग्जीक्यूटिव रिक्रूटर के साथ मिलकर offer की timing और content तय करें, लेकिन offer खुद दें
- कंपनी में इस व्यक्ति के शामिल होने को लेकर अपना उत्साह दिखाएँ, और उन खास गुणों पर ज़ोर दें जो उन्हें दूसरे उम्मीदवारों से अलग बनाते हैं
- अगर आपने हर पहलू पर पारदर्शी संवाद और जाँच-पड़ताल की है, तो आप पहले से ही कुल compensation (base salary, वैकल्पिक bonus, और stock सहित) में 15% के भीतर होने चाहिए
- तुरंत 'हाँ' न मिलने पर आहत नहीं होना चाहिए
- नौकरी बदलना जीवन के कुछ बड़े परिवर्तनों में से एक है, और सोच-समझकर चलने वाले लोग निर्णय लेने से पहले समय लेना पसंद करते हैं
फिर भी, अंतिम निर्णय के लिए एक टाइमलाइन की अपेक्षा रखनी चाहिए
उचित counteroffer स्वीकार करने पर बुरा नहीं मानना चाहिए
- आप ऐसा लीडर हायर कर रहे हैं जो कंपनी में शामिल होने के बाद उम्मीदवारों और vendors की ओर से आपके लिए भी मजबूती से negotiate कर सके
जिन सामान्य विषयों पर चर्चा हो सकती है, वे स्थिति के अनुसार अलग होंगे, लेकिन इनमें ये शामिल हो सकते हैं:
- डबल ट्रिगर RSU
- नौकरी छोड़ने के बाद exercise period का विस्तार
- तेज़ vesting
- early exercise
- signing bonus
- incentive/goal-आधारित वार्षिक executive bonus
इसके बाद, इंटरव्यू टीम के सदस्यों, अन्य एग्जीक्यूटिव्स, और निवेशकों को उम्मीदवार से संपर्क कर ऑफर मिलने की बधाई देने के लिए प्रोत्साहित करें
इससे न सिर्फ स्वागतपूर्ण माहौल दिखता है, बल्कि यह संगठनात्मक alignment और सहयोग भी दिखाता है, जिससे उम्मीदवार को यह एहसास हो सकता है कि वह एक अच्छी तरह संचालित टीम में शामिल हो रहा है

2 टिप्पणियां

rhrnakrnakr 2025-03-11

HR के नज़रिये से हो या संगठनात्मक संस्कृति के नज़रिये से, इसमें कई दिलचस्प बातें हैं.
मुझे इसके बारे में अच्छी तरह पता नहीं था, इसलिए खोजकर देखा तो पता चला कि backdoor reference check को non-designated reputation check कहा जाता है. यह इसलिए छोड़ रहा हूँ क्योंकि हो सकता है मेरे जैसे और लोग भी हों.

xguru 2025-03-10

CTO को कैसे चुनें
फिर भी अगर यह काम न करे
आप तकनीकी co-founder क्यों नहीं ढूंढ पा रहे हैं
जिस तकनीकी co-founder को आप ढूंढ रहे थे, वह आप खुद हैं