Snowflake CEO के अनुसार असली performance culture [अनुवाद लेख]

असली ‘performance culture’ क्या है?

Snowflake, ServiceNow, Data Domain आदि में performance-based management के जरिए बड़े पैमाने पर सफलता दिलाने वाले Frank Slootman ने अपने प्रत्यक्ष अनुभव के आधार पर 'असली performance-focused organization' के सिद्धांत और practical guide को व्यवस्थित किया है।

1. performance-focused organization का सार

• ज़्यादातर कंपनियाँ "performance-oriented" होने की बात करती हैं, लेकिन उसका वास्तविक अर्थ सही तरह से बहुत कम जगहों पर समझा जाता है।
• Slootman ज़ोर देकर कहते हैं कि ज़्यादातर संगठनों के शांति और स्थिरता के लक्ष्य के बजाय, 'लड़ाकू और दबाव से भरा' marine-style संगठन ही वास्तव में performance-centered होता है।
• केवल लक्ष्य हासिल करना ही एकमात्र मानक होना चाहिए, और माहौल ऐसा होना चाहिए जो केवल परिणामों पर केंद्रित हो।
• वे कहते हैं कि प्रतिभाशाली लोगों को autonomy और आज़ादी देने के साथ-साथ, हर किसी का मूल्यांकन ठोस परिणामों से होना चाहिए और हर किसी को दबाव महसूस होना चाहिए।
• वे इस बात पर ज़ोर देते हैं कि "performance culture" कोई नारा नहीं, बल्कि हर बातचीत, हर decision-making process और HR तक में वास्तविक रूप से समाया होना चाहिए।

2. rewards और operating model

(1) differentiated rewards, honest feedback

• performance के अनुसार पूरी तरह से differentiated compensation (bell curve distribution, ‘peanut butter style average distribution’ बिल्कुल नहीं)
  (“मक्खन की तरह सबमें बराबर बाँटने वाला बोनस बिल्कुल नहीं होना चाहिए।” )
• compensation से जुड़ी बातचीत हर quarter में होनी चाहिए, और written evaluation के बजाय सीधे और ईमानदार feedback को सिद्धांत बनाना चाहिए।
• high performers का हिस्सा बढ़ाने के लिए low performers का हिस्सा हटाया जाता है, और संगठन के भीतर भी इस बात पर तीखी और सीधी बातचीत होती है कि "असल में किसका performance कैसा था"।
• स्वाभाविक रूप से low performers संगठन में पीछे छूट जाते हैं, और जो लोग बने रहते हैं उनकी गुणवत्ता धीरे-धीरे बेहतर होती जाती है।

(2) title नहीं, "driver" mindset

• "Be the driver, not the passenger!" — वे इस बात पर ज़ोर देते हैं कि अक्सर संगठन में driver के बजाय passenger भी होते हैं, यानी ऐसे लोग जो सक्रिय रूप से योगदान नहीं देते, और उनकी मानसिकता बदलनी चाहिए।
• वे सलाह देते हैं कि व्यक्ति लगातार अपने योगदान का self-check करे और हर हफ़्ते खुद से पूछे कि क्या वह वास्तव में संगठन के लिए ज़रूरी है।
• उनका कहना है कि यह सवाल हमेशा पूछना चाहिए: “क्या मेरा यहाँ होना सच में मायने रखता था?”

3. performance बढ़ाने के 3 मुख्य स्तंभ: 'speed, standards, focus'

1. speed बढ़ाना (Amp up the pace)

• अगर leader संगठन से मज़बूती से "speed" नहीं निकलवाएगा, तो संगठन ढीला पड़ जाएगा। प्रबंधन को हमेशा pressure बनाए रखना चाहिए और urgency को पूरे संगठन में फैलाना चाहिए।
  (“क्या मैं यह मुद्दा अगले हफ़्ते बताऊँ?” के जवाब में हमेशा “कल सुबह!” कहकर तुरंत execution का दबाव बनाना)
• कंपनी की meetings, reporting और decisions—हर जगह इस तरह डिजाइन होना चाहिए कि "Get Shit Done" culture जड़ पकड़ ले।
• वे इस बात पर ज़ोर देते हैं कि सिर्फ तेज़ दिखना काफ़ी नहीं; कर्मचारियों को वास्तव में इतना बदलाव महसूस होना चाहिए कि उनकी साँस तेज़ हो जाए, तभी असली speed आती है।

2. standards ऊँचे करना (Raise the standards)

• आम तौर पर यह आपत्ति उठती है कि "speed बढ़ेगी तो quality गिरेगी", लेकिन Slootman का जवाब है: "दोनों बढ़ने चाहिए।"
  (ऊँचे standards + तेज़ speed = संगठन की ढिलाई और औसतपन का अंत)
• वे केवल customer "success" को सबसे बड़ा measurement standard मानते हैं, और कहते हैं कि customers को product और service से इस हद तक प्रभावित होना चाहिए कि वे उससे 'प्यार' करने लगें।
• average talent (B-level) को संगठन से बाहर किया जाना चाहिए और केवल A-level talent ही बचे, इसके लिए सक्रिय रूप से प्रोत्साहन देना चाहिए।
  (“औसतपन संगठन को भीतर-ही-भीतर खत्म करने वाला एक silent killer है।” )

3. extreme focus

• संगठन की सारी energy और resources केवल “वास्तव में सबसे महत्वपूर्ण 1 लक्ष्य” पर लगाए जाने चाहिए।
• execution और decision-making में noise (priorities, ancillary issues) को हटाना चाहिए। पूरे संगठन को केवल 'growth' पर केंद्रित करने के लिए डिजाइन करना चाहिए।
  (“सिर्फ growth पर obsess करो, बाकी अपने-आप आएगा।” )
• HR, diversity जैसे संगठन के भीतर के कई ‘hot issues’ भी आखिरकार ‘goal-oriented execution’ के byproduct भर हैं; इसलिए मुख्य बात पर ही ध्यान देना चाहिए।

4. real-world leadership और execution culture

• असली leadership केवल “managerial” पदों में नहीं होती। संगठन में कोई भी व्यक्ति खुद standards ऊँचे कर सकता है और अपने आसपास की चीज़ों को बेहतर बना सकता है।
• organization culture top-down थोपने से नहीं बनती, बल्कि जगह-जगह होने वाले वास्तविक execution और सख्त standards से बनती है।
  (“सफल संगठनों में leadership सिर्फ ऊपर से नीचे नहीं बहती।” )
• वे मानते हैं कि change और growth की प्रक्रिया में हमेशा resistance और complaints मिलेंगी। बल्कि इसे इस बात का संकेत माना जाना चाहिए कि "काम सही तरीके से हो रहा है"।
• नतीजतन, अंत में वही लोग बचे रहते हैं जो लगातार speed और high-intensity environment का आनंद ले सकें; बाकी लोग स्वाभाविक रूप से संगठन छोड़ देते हैं।

5. निष्कर्ष और संकेत

• performance culture को कभी-कभी कठोर या निर्मम भी कहा जाता है, लेकिन Slootman साफ़ कहते हैं कि "अगर संगठन सच में बढ़ना चाहता है, तो यह अनिवार्य है।"
• उनका आकलन है कि हाल के वर्षों में कई कंपनियाँ "employee satisfaction" और welfare पर ज़रूरत से ज़्यादा ध्यान देते हुए मूल बात खो रही हैं।
  (यह फिर याद दिलाता है कि "leadership का सार performance में है")
• performance culture बनाने के लिए "साहस और consistency" अनिवार्य हैं, और अंततः तभी सब लोग उसकी value मानते हैं जब वास्तविक performance सामने आती है।

"मैं पदवी के पीछे नहीं, साहस के पीछे चलता हूँ।"
"सिर्फ growth पर obsess करो, बाकी अपने-आप आएगा।"

[kaydash]

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