स्टार्टअप संस्थापक-CEO के सामने आने वाले अनगिनत दर्द, और उनकी ओर दौड़ना

पिछले 13 वर्षों से मैं मुख्यतः अमेरिका और यूरोप के स्टार्टअप संस्थापक-प्रतिनिधियों के लिए CEO कोच की भूमिका निभाता रहा हूँ. उनके लिए सबसे कठिन चीजों में से एक है, ठीक यही—“हिम्मत जुटाना”.

अमेरिकी संस्थापकों के मामले में, बाहर से आत्मविश्वासी दिखना सांस्कृतिक रूप से प्रोत्साहित किया जाता है, इसलिए ऊपर से वे आत्मविश्वास से भरे हुए लगते हैं. लेकिन जब ईमानदार बातचीत होती है, तो भीतर वे भारी डर महसूस कर रहे होते हैं. बस वे ऐसा दिखाते हैं मानो कुछ हुआ ही न हो. खासकर उन लोगों में यह और अधिक होता है जो प्रतिष्ठित विश्वविद्यालयों से आए हों और छात्र जीवन में लगभग कोई असफलता न देखी हो.

आज मैंने अमेरिका की प्रसिद्ध VC firms में से एक A16Z के सह-संस्थापक Ben Horowitz की उस बात का अनुवाद किया है, जिसमें वे अमेरिकी संस्थापकों के लिए कठिन “हिम्मत जुटाने” के बारे में बात करते हैं.

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Ben Horowitz / दर्द की ओर दौड़ो

1. संस्थापक-CEO को एक लीडर के रूप में सचमुच कठिनाई कब होती है?

• अधिकांश संस्थापक-शिक्षा OKR सेट करने जैसी अपेक्षाकृत आसान चीजों पर केंद्रित होती है.
• वास्तव में ऐसे काम तो मिडिल स्कूल स्तर के ज्ञान से भी पर्याप्त रूप से किए जा सकते हैं.
• लेकिन CEO जिन असली दीवारों से टकराते हैं, वे बहुत जटिल और भावनात्मक समस्याएँ होती हैं.
• उदाहरण के लिए, जब किसी करीबी दोस्त को निकालना पड़े, या किसी सक्षम कर्मचारी की authority कम करनी पड़े.
• भावनाओं की वजह से CEO वह काम टाल देता है जो उसे करना ही चाहिए—यह इसका प्रतिनिधि उदाहरण है.

2. टालने और बचने से जमा होने वाला कर्ज़

• कठिन फैसलों से बचना और उन्हें टालना, मानो कर्ज़ जमा करने जैसा है.
• “इस व्यक्ति को निकालना चाहिए, लेकिन झंझट है” या “इस role को भरना है, लेकिन अभी व्यस्त हूँ, बाद में” जैसी टालमटोल भरी बातें इसी में आती हैं.
• इस कर्ज़ को यूँ ही छोड़ दिया जाए तो यह snowball की तरह बढ़ता जाता है और बाद में बड़ी समस्या बनाता है.
• अभी न निकाले गए एक खराब manager की वजह से पूरी टीम की संतुष्टि गिर जाती है,
• और अंततः उस टीम की प्रतिष्ठा खराब हो जाती है, जिससे दूसरी टीमों के साथ collaboration भी उलझने लगता है.
• firing टालना / role भरने में देरी ➜ खराब manager / खाली पद बने रहना ➜ टीम सदस्य संतुष्टि में गिरावट ➜ टीम की प्रतिष्ठा में गिरावट ➜ टीमों के बीच collaboration असंभव ➜ टीम सदस्य बाहर जाने लगते हैं ➜ पूरे संगठन का कामकाज ठप

3. डर की ओर दौड़ना क्यों ज़रूरी है

• CEO के लिए डर से भागने की बजाय डर की ओर दौड़ना कहीं बेहतर है.
  अगर आप भागेंगे, तो वह डर अंततः आपको पकड़ ही लेगा.
• सबसे उत्कृष्ट CEO वे होते हैं जो अँधेरे में सबसे पहले कदम रखते हैं.
• इसके विपरीत, असफल होने वाले CEO डर महसूस करके निर्णय लेने में हिचकिचाते हैं.

4. शांतिकालीन नेतृत्व vs. युद्धकालीन नेतृत्व: परिस्थिति के अनुसार हथियार

• शांतिकाल (Peacetime) वह समय है जब business तेजी से बढ़ रहा हो, competition बहुत तीव्र न हो, और पैसे की भी कमी न हो.
• इस समय ध्यान संगठन को 'Scale-up' करने और उसे इस तरह कुशलता से चलाने पर होता है कि मैं खुद बाधा न बनूँ.
• इस समय काम आने वाली सामान्य management techniques अनगिनत हैं.
• युद्धकाल (Wartime) वह स्थिति है जहाँ competitor का उभरना, supply chain का टूटना, आर्थिक संकट जैसी धमकियाँ मौजूद हों.
• ऐसे समय में शांतिकाल वाले CEO की शैली से टिके रहना संभव नहीं होता; युद्ध जीतने के लिए बहुत जल्दी तरीके बदलने पड़ते हैं.

5. युद्धकाल में ‘सबको नाव पर चढ़ा लेने’ वाली सोच का ख़तरा

• जब एक कंपनी की revenue कोरोना के दौरान बहुत घट गई, तो HR टीम ने कर्मचारियों को और stock देने का एक 'शांतिकालीन' प्रस्ताव रखा.
• यह ‘सबको नाव पर चढ़ा लें’ वाली सोच पर आधारित कदम था.
• लेकिन उस नाव में पहले ही छेद हो चुका था और वह तट से 3,000 मील दूर थी.
• ऐसी स्थिति में सबको चढ़ा लेने पर अंततः नाव डूब जाती है.
• युद्ध जैसी स्थिति में, कुछ लोगों का बलिदान करना पड़े तब भी युद्ध जीतना सर्वोच्च प्राथमिकता होती है.

6. अधूरी जानकारी में निर्णय लेने की हिम्मत

• MBA में पढ़ाई अक्सर बीत चुकी घटनाओं (Case Study) को देखकर कराई जाती है.
• लेकिन जब छात्र पहले ही समाप्त हो चुके मामलों को देखते हैं, तो वे आसानी से कह देते हैं, “मैं होता तो ऐसा करता.”
• ऐसा इसलिए क्योंकि अतीत को देखते समय सारी जानकारी उपलब्ध होती है.
• लेकिन CEO को आगे बढ़ते समय निर्णय लेना होता है, और उस समय अक्सर उसके पास मनचाही जानकारी का 10% भी नहीं होता.
• बाहरी लोग (कर्मचारी, मीडिया, बोर्ड) सोचते हैं कि वे सब कुछ जानते हैं, लेकिन वास्तव में उनके पास CEO जितना context और information नहीं होता.

7. हिम्मत ही नेतृत्व के मूल्य-सृजन का बिंदु है

• CEO का मूल्य ठीक उसकी हिम्मत में है.
• अनिश्चितता के बावजूद वह निर्णय लेना, जिसे मैं सही मानता हूँ.
• इस निर्णय की वजह से बहुत से लोग मुझे नापसंद कर सकते हैं, लेकिन यही CEO की भूमिका है.
• अगर आप सिर्फ वही करें जो सब चाहते हैं, तो इसका अर्थ है कि वे लोग CEO के बिना भी खुद सब कर सकते हैं.
• उस स्थिति में CEO की वास्तव में कोई ज़रूरत नहीं रह जाती.

8. हिम्मत वह फर्क है जो डर जैसी भावना का सामना करते हुए किए गए कर्म में दिखता है

• हिम्मत का मतलब है, डर महसूस करते हुए भी कार्रवाई करना.
• एक प्रसिद्ध boxing trainer की बात की तरह, हीरो और कायर में फर्क उनकी भावनाओं में नहीं, बल्कि इस बात में है कि वे भावनाएँ महसूस करके 'क्या करते हैं'.
• जब आपको लगता हो कि आप शायद 52% सही हैं और बाकी सब कह रहे हों कि आप गलत हैं, तब भी आपको वह निर्णय लेना चाहिए जिस पर आप विश्वास करते हैं.
• ऐसे कठिन काम कर पाना ही CEO की भूमिका को सफलतापूर्वक निभाने का रहस्य है.
• अल्पकाल में दूसरों द्वारा पसंद किए जाने (Liked) की चाह से ज़्यादा, दीर्घकाल में सम्मानित (Respected) होने पर ध्यान देना चाहिए.