हाई परफ़ॉर्मर्स को मैनेज करने के 9 तरीके [अनुवादित लेख]

1. हाई परफ़ॉर्मर्स को मैनेज करना ज़्यादा कठिन क्यों है

• ज़्यादातर मैनेजमेंट सलाह low performers को मैनेज करने पर केंद्रित होती है, और high performers को अक्सर यह सोचकर छोड़ दिया जाता है कि “ये तो खुद ही अच्छा कर लेंगे।”
• लेकिन high performers भी अगर structure, direction और coaching के बिना हों, तो growth रुकना, role का कम उपयोग होना, और behavioral issues जैसी कई समस्याओं में फँस सकते हैं.

2. मूल सिद्धांत: “उन्हें मैनेज करें”

• कमज़ोर मैनेजर high performers को छोड़ देते हैं, लेकिन अच्छे मैनेजर उनके साथ ज़्यादा बार 1:1 करते हैं और goals, priorities, तथा feedback को स्पष्ट रूप से देने वाले coach की भूमिका निभाते हैं.
• “खुद बहुत अच्छा करने वाला व्यक्ति” न होने पर भी “कोच करने वाला व्यक्ति” के रूप में मूल्य होता है, और क्योंकि हर कोई कभी न कभी अपनी सीमा से टकराता है, इसलिए उससे आगे बढ़ने में मदद करने वाला मैनेजमेंट ज़रूरी है.

3. अगर आप हाई परफ़ॉर्मर्स को खोना नहीं चाहते

• क्योंकि high performers अक्सर टीम की समस्याएँ अपने ऊपर लेकर सुलझा देते हैं, मैनेजर के लिए उनकी मौजूदगी को “हवा की तरह” स्वाभाविक मान लेना आसान हो जाता है.
• लेकिन अगर career direction और growth plan के बिना बस काम ही देते जाएँ, तो अच्छा compensation होने पर भी महत्वाकांक्षी लोग यह महसूस करते हैं कि “मुझमें निवेश नहीं हो रहा,” और कंपनी छोड़ देते हैं.

4. अपेक्षाओं और performance standards की फिर से डिज़ाइन

• high performers के लिए सिर्फ़ ज़्यादा वेतन काफी नहीं है; उनके लिए “सामान्य कर्मचारियों से अलग स्तर की अपेक्षाएँ” भी स्पष्ट रूप से तय करनी चाहिए.
• बहुत-सी organizations ‘low performers vs बाकी’ में फ़र्क करने में सक्षम होती हैं, लेकिन ‘अच्छा vs बहुत अच्छा vs उत्कृष्ट’ जैसी बारीक performance expectations को अलग करके मैनेज करने में लगभग असफल रहती हैं.
• सिर्फ़ “कितने लोगों को मैनेज करता है (headcount)” के आधार पर level और performance तय करना ख़तरनाक है; असल में कौन-से results आए और कौन-से behaviors दिखे, इसे भी अलग ढंग से परिभाषित करना चाहिए.

5. feedback और compensation: ज़्यादा ईमानदारी से, ज़्यादा साहस के साथ

• कई मैनेजर इस डर से feedback देने से बचते हैं कि “कहीं high performer आलोचना पर पलटकर जवाब न दे,” लेकिन ऐसा करने से समस्या और बड़ी होती है और trust टूटता है.
• high performers से उनकी strengths और improvement areas—दोनों पर तुरंत और ठोस तरीके से बात करनी चाहिए; हिचकते-हिचकते बाद में बात उठाने पर अंत में बस यही सवाल बचता है: “तब क्यों नहीं बताया?”
• compensation के मामले में भी top performers को औसत से काफ़ी ज़्यादा देना चाहिए, और कुछ मामलों में मैनेजर से ज़्यादा पाने वाली संरचना भी स्वीकार करनी चाहिए, ताकि पूरी organization को यह संकेत मिले कि “performance का reward मिलता है.”

6. strengths-केंद्रित डिज़ाइन बनाम हर चीज़ में माहिर होने की ज़बरदस्ती

• high performer होने का मतलब यह नहीं कि किसी को हर चीज़ में अच्छा होना ही चाहिए; “बस यह भी आ जाए तो परफ़ेक्ट हो जाएगा” जैसी कल्पना में पड़कर किसी से हर चीज़ की उम्मीद करना उसके growth curve को नुकसान पहुँचा सकता है.
• उदाहरण: अगर कोई बेहतरीन coder है लेकिन PM skills औसत हैं, तो उसे PM बनाने पर पूरा ज़ोर लगाने की बजाय, कुछ हिस्सों में सुधार कराना और PM role में मज़बूत किसी दूसरे व्यक्ति के साथ जोड़कर role को फिर से डिज़ाइन करना भी एक विकल्प है.
• लेकिन यह तय करना ज़रूरी है कि वह कमजोरी organization के लिए बिल्कुल अस्वीकार्य है या सुधारी जा सकती है, और क्या ऐसे मानदंड मौजूद हैं जिनसे सहकर्मियों को यह “अनुचित” न लगे.

7. व्यवहार और रिश्तों से जुड़ी समस्याएँ शुरुआत में ही संभालें

• समय बीतने के साथ organization की ‘निर्भरता’ बढ़ जाती है, इसलिए high performer के problem behavior को संभालना और कठिन हो जाता है.
• अगर शुरुआत में interpersonal या communication issues दिखें, तो तुरंत feedback देकर सीमाएँ तय करनी चाहिए; यह नहीं भूलना चाहिए कि लोग उतना ही बुरा व्यवहार करते हैं जितना environment उन्हें अनुमति देता है.

8. हाई परफ़ॉर्मर्स के आम जाल

• कुछ high performers ज़्यादातर परिस्थितियों में बेहतरीन होते हैं, लेकिन जब उनके सामने कोई बड़ा काम आता है जिसे वे अच्छी तरह नहीं जानते, तो “मुझे नहीं पता” कहने की बजाय वे जल्दी से यह घोषित कर देते हैं कि “यह असंभव है.”
• हमेशा सही साबित होने के अनुभव के कारण वे “जो मुझे नहीं पता = जो असंभव है” जैसी गलतफ़हमी में पड़ जाते हैं, और आसपास के लोग भी उनके निर्णय का आसानी से विरोध नहीं कर पाते, जिससे organization अवसर खो देती है.
• अगर यह pattern दिखे, तो ठोस परिस्थितियों के साथ सीधे coaching करने पर काफ़ी लोग जल्दी सुधारते हैं.

9. पहचानें कि “जब हाई परफ़ॉर्मर की भूमिका ख़त्म हो चुकी हो”

• शुरुआत में टीम का स्तर ऊपर उठाने और core functions बनाने वाला high performer भी, organization के size और role की माँग बढ़ने के साथ, बिना growth के ठहराव के बिंदु पर पहुँच सकता है.
• यह Peter Principle का मामला हो सकता है—यानी व्यक्ति को उसकी क्षमता से ऊपर के role में promote कर दिया गया हो—या फिर कंपनी की growth के कारण उसी title की कठिनाई बहुत बढ़ गई हो.
• ऐसे समय विकल्प ये हो सकते हैं.
  • स्थिति को स्पष्ट रूप से समझाएँ, और फिर से सही ट्रैक पर लौटने के लिए expectations और plan मिलकर डिज़ाइन करें.
  • उसे किसी दूसरे role में ले जाएँ, या बेहद अपवादस्वरूप ‘demotion’ सहित role redesign पर विचार करें (Peter Principle से पैदा हुई त्रासदी को कम करने के लिए एक अपवादात्मक उपाय).

10. निष्कर्ष: हाई परफ़ॉर्मर्स के लिए भी “मैनेजमेंट की बुनियाद” ही सब कुछ है

• सभी सलाहों में एक समान बात यह है कि समस्या वहीं से शुरू होती है जहाँ मैनेजर यह सोचकर बुनियादी मैनेजमेंट छोड़ देता है कि high performer तो बहुत ही सक्षम दिख रहा है.
• high performer बस “वह व्यक्ति है जो अपनी मौजूदा भूमिका में उत्कृष्ट परिणाम देता है,” और उसके लिए भी स्पष्ट expectations, नियमित feedback, निष्पक्ष compensation, और career design जैसे मैनेजमेंट के मूल सिद्धांतों को अंत तक लागू करना चाहिए.