High Performer को नज़रअंदाज़ मत कीजिए

• मैनेजर अक्सर यह गलती करते हैं कि High Performer को उनकी पूरी क्षमता के साथ काम करने के लिए छोड़ देते हैं, जबकि कम प्रदर्शन करने वालों पर अपना समय और ध्यान लगाते हैं
• इससे High Performer को लगता है कि उन्हें नज़रअंदाज़ किया जा रहा है और उनकी कद्र नहीं हो रही
• High Performer को भी ध्यान चाहिए, लेकिन कम प्रदर्शन करने वालों से अलग तरीके से
• केवल उनकी productivity की वजह से उन्हें अपने हाल पर छोड़ने के बजाय, उन्हें मान्यता और सराहना, growth और चुनौती के अवसर, स्पष्ट promotion path, autonomy और trust, तथा संगठन से जुड़ाव और purpose की भावना चाहिए

High Performer का महत्व

• High Performer innovation, productivity और excellence के प्रमुख चालक होते हैं
• वे औसत कर्मचारी की तुलना में 400% अधिक productive होते हैं, और software developer जैसी जटिल भूमिकाओं में यह अंतर 800% तक हो सकता है
• लेकिन मैनेजर अक्सर उन कम प्रदर्शन करने वालों पर ध्यान केंद्रित करते हैं जिन्हें तुरंत हस्तक्षेप की ज़रूरत होती है
• इस असंतुलित ध्यान का परिणाम High Performer में disengagement, frustration और attrition के रूप में निकलता है

High Performer के बारे में गलत धारणाएँ

• मैनेजर मान लेते हैं कि High Performer self-sufficient होते हैं और उन्हें कम ध्यान की ज़रूरत होती है
• वे सोचते हैं कि जब कोई पहले से ही शानदार नतीजे दे रहा है, तो बीच में आने की ज़रूरत नहीं
• इस सोच के कारण High Performer को चुनौतियों से अकेले निपटना पड़ता है और उन्हें उस uncomfortable zone से बाहर धकेला नहीं जाता जहाँ असली learning शुरू होती है
• स्वतंत्रता महत्वपूर्ण है, लेकिन सीधे support और feedback की कमी उन्हें अलग-थलग और उपेक्षित महसूस करा सकती है
• High Performer growth, feedback और challenge चाहते हैं, और अगर ये ज़रूरतें पूरी न हों तो वे मज़बूत प्रदर्शन के बावजूद जल्दी motivate रहना छोड़ देते हैं

1. मान्यता और सराहना

• High Performer हर सफलता के लिए मान्यता नहीं मांगते। वे अगली चुनौती पर ध्यान देने में व्यस्त रहते हैं
• लेकिन वे चाहते हैं कि उनके योगदान को देखा जाए और उसकी सराहना हो
• साधारण "अच्छा काम" काफ़ी नहीं है। यह पहचानना ज़रूरी है कि उन्होंने अपेक्षाओं से आगे बढ़कर क्या किया
• जटिल project के प्रति उनकी प्रतिबद्धता, innovative problem solving, और team cohesion जैसी बातों के लिए ठोस सराहना करनी चाहिए
• यह स्वीकार करना चाहिए कि उन्होंने काम की सामान्य सीमा से आगे जाकर समाधान दिए—जैसे project bottleneck पहचानकर सुलझाना, ज़रूरी नए features लाना, systemic issues हल करना, या टीम की क्षमता बढ़ाने के लिए training तैयार करना
• शोध के अनुसार, सकारात्मक skills और योगदान की पहचान करना न सिर्फ़ संबंधित व्यक्ति की motivation बढ़ाता है, बल्कि बाकी टीम पर भी उसका मज़बूत असर पड़ता है
  • मान्यता हमेशा सार्वजनिक हो, यह ज़रूरी नहीं, लेकिन उसका अर्थपूर्ण होना ज़रूरी है
• कुछ लोगों के लिए शांत ढंग से कहा गया धन्यवाद या सोच-समझकर लिखा गया note काफ़ी होता है, जबकि कुछ लोग team meeting या LinkedIn जैसे professional platform पर सराहना को अधिक महत्व देते हैं
• मूल बात यह है कि हर High Performer किस तरह मान्यता पाना पसंद करता है, इसे समझें और उसी के अनुसार अपना तरीका अपनाएँ

2. growth और चुनौती के अवसर

• High Performer चुनौती पसंद करते हैं। वे केवल अपेक्षाएँ पूरी करके संतुष्ट नहीं होते, बल्कि उन्हें पार करना चाहते हैं
• उन्हें लगातार engaged रखने के लिए उनकी क्षमताएँ दिखाने के अवसर देने होंगे
• यह challenging assignments, cross-functional projects, या ऐसी भूमिकाएँ हो सकती हैं जिनमें उन्हें अपने comfort zone से बाहर जाना पड़े
• High Performer की strengths और passion के अनुरूप अवसर पहचानने के लिए उनके बारे में गहराई से जानने में समय लगाना होगा और यह समझना होगा कि उन्हें क्या प्रेरित करता है
• नियमित one-on-one बातचीत या अनौपचारिक corridor chat के ज़रिए उनकी रुचियाँ, long-term goals और वे किन क्षेत्रों में grow करना चाहते हैं, यह जाना जा सकता है
• इन insights के आधार पर आप assignments को कर्मचारी की natural talent और ambition के अनुरूप ढाल सकते हैं, और यह एक मज़बूत संकेत देता है कि आप उनकी सफलता की परवाह करते हैं
• मूल बात यह है कि कर्मचारियों को उन क्षेत्रों में अपनी क्षमता दिखाने के लिए tailored अवसर दें जिनके प्रति वे वास्तव में passionate हैं
• लेकिन उन्हें कठिन project देकर बस छोड़ नहीं देना चाहिए
  • सफलता के लिए आवश्यक tools, resources और autonomy दें
  • अगर भूमिका cross-functional है, तो अन्य leaders से भी संपर्क बनाए रखें
  • High Performer से यह भी पूछें कि काम कैसे चल रहा है, वे क्या सीख रहे हैं, और ऐसी कौन-सी बातें हैं जो वे चाहते थे कि पहले से जानते
  • जब आप उन्हें ऐसी perspective और context देते हैं जो उनकी सफलता में मदद करे, तो यह दिखाता है कि आप सचमुच उनकी सफलता की परवाह करते हैं

3. स्पष्ट promotion path

• High Performer महत्वाकांक्षी होते हैं। वे लगातार achievement, accomplishment और success की ओर बढ़ते हैं
• वे जानना चाहते हैं कि उनकी मेहनत कहीं पहुँच रही है
• वे केवल skills जानना नहीं, बल्कि उन्हें mastery तक ले जाना चाहते हैं
• भविष्य में कभी मिलने वाले धुंधले अवसरों का वादा काफ़ी नहीं है। उन्हें स्पष्ट और actionable promotion path चाहिए
• नियमित career conversation अनिवार्य हैं। इन्हें केवल annual review तक सीमित नहीं रखना चाहिए
  • "इस समय कौन-सी नई चुनौती आपको सबसे ज़्यादा उत्साहित करती है?"
  • "आपको क्या लगता है, कौन-सी skills आपके performance को अगले स्तर तक ले जा सकती हैं?"
  • "अगले 6 महीनों में आप कौन-से milestones हासिल करना चाहते हैं?"
  • "आपके रास्ते की बाधाएँ हटाने में मैं कैसे मदद कर सकता/सकती हूँ?"
• monthly या quarterly meetings तय करें ताकि उनकी growth को सर्वोच्च प्राथमिकता दी जा सके
• career के अगले चरण, विकसित की जाने वाली skills, और progress को किस आधार पर आँका जाएगा—यह स्पष्ट रूप से समझाना चाहिए
• High Performer के career trajectory पर बात शुरू करने के लिए उनके इंतज़ार में न रहें; पहल आपको करनी चाहिए
  • promotion, leadership role, या उनके long-term goals से मेल खाने वाले नए projects जैसे अवसर सक्रिय रूप से पहचानें
  • कर्मचारियों के भविष्य में निवेश दिखाकर संगठन के प्रति उनकी प्रतिबद्धता को मज़बूत करें

4. autonomy और trust

• High Performer का मनोबल गिराने का सबसे तेज़ तरीका है उनका micromanagement करना
• वे कई बार साबित कर चुके होते हैं कि वे सक्षम, innovative और भरोसेमंद हैं
• उन्हें निर्णय लेने, समस्याएँ सुलझाने और अपनी समझ के अनुसार ज़िम्मेदारियाँ निभाने की autonomy चाहिए
• जब आप उन्हें उनकी ज़िम्मेदारी के अनुरूप authority देकर trust करते हैं, तो वे केवल अपेक्षाएँ पूरी ही नहीं करते, बल्कि अक्सर उन्हें पार कर जाते हैं
• High Performer को autonomy देते हुए स्वाभाविक निगरानी-इच्छा को संभालने के लिए पहले से स्पष्ट expectations तय करें
  • desired outcome परिभाषित करें, लेकिन वहाँ तक पहुँचने का तरीका तय करने की आज़ादी दें
  • नियमित और संक्षिप्त check-in schedule रखें जहाँ वे progress update दे सकें, और इन बातचीतों में process को control करने के बजाय guidance और support पर ध्यान दें
• उन्हें याद दिलाएँ कि उन्होंने अपने पिछले performance के आधार पर इस स्तर का trust अर्जित किया है
  • "अगर आपको मेरी ज़रूरत हो तो मैं मौजूद हूँ, लेकिन मुझे भरोसा है कि आप यह संभाल लेंगे।"
• उनके process पर भरोसा करना अंततः बेहतर नतीजों और मज़बूत engagement की ओर ले जाएगा

5. संगठन के मूल्यों के साथ सामंजस्य

• High Performer सिर्फ़ अधिक salary नहीं चाहते, वे purpose भी चाहते हैं
• वे महसूस करना चाहते हैं कि उनका काम अर्थपूर्ण है और संगठन के मूल्यों के अनुरूप है
• उनसे इस बारे में बातचीत करनी चाहिए कि उन्हें किस चीज़ से ऊर्जा मिलती है, और यह भी देखना चाहिए कि उनके काम को बड़े organizational goals से कैसे जोड़ा जाए
• High Performer की प्रेरणा समझने के लिए ऐसे प्रश्न पूछें जो उनके values और aspirations के मूल तक पहुँचें
  • "काम का कौन-सा हिस्सा आपको सबसे ज़्यादा ऊर्जा देता है?"
  • "काम का कौन-सा हिस्सा आपको थका देता है?"
  • "हमारे mission का कौन-सा पक्ष आपको सबसे अधिक resonate करता है?"
  • "आप चाहते हैं कि आपका काम company या industry पर किस तरह का प्रभाव डाले?"
  • ऐसा करने से रोज़मर्रा के काम और संगठन की बड़ी vision के बीच संबंध बनता है
• Gallup और McKinsey के शोध के अनुसार, जब कर्मचारी अपने काम को अपने personal values के साथ align कर पाते हैं, तो उनका engagement बढ़ता है और अंततः अधिक creativity तथा productivity देखने को मिलती है
• High Performer को अपने काम के माध्यम से अपने values को जीने के लिए प्रोत्साहित करना न केवल engagement बढ़ाता है, बल्कि अधिक innovative और impactful contribution की ओर भी ले जाता है
• High Performer अपने से बड़े किसी उद्देश्य का हिस्सा बनना चाहते हैं, और उन्हें यह समझने में मदद करना कि वे बड़ी तस्वीर में कहाँ फिट होते हैं—यही आपकी भूमिका है

निष्कर्ष

• इन तत्वों को प्राथमिकता देकर आप न केवल High Performer को engaged रख सकते हैं, बल्कि उनकी क्षमता को पूरी तरह उभारकर संगठन को बड़ी सफलता की ओर ले जा सकते हैं
• अंततः High Performer वास्तव में यह जानना चाहते हैं कि वे मायने रखते हैं—कि उनकी मेहनत सचमुच फर्क पैदा कर रही है
• उन्हें ऐसा महसूस कराना एक leader के रूप में आपकी ज़िम्मेदारी है

[lsw4uto]

अगर आप कम प्रदर्शन करने वालों को बेरहमी से निकाल भी दें, तो यह मान लेना गलत है कि बाकी बचे सभी लोग high performer बन जाएंगे। सिर्फ high performer लोगों को इकट्ठा करके संगठन बनाने पर भी वे फिर से high performer और low performer में बँट जाते हैं। इसका प्रयोग अमेरिका में पहले ही हो चुका है। इस तरह की रणनीति सहयोग के बजाय लोगों को एक-दूसरे से प्रतिस्पर्धा करने पर मजबूर करती है, और दीर्घकालिक विज़न का पीछा करना मुश्किल बना देती है।

[magjaran]

अगर फोकस high performers पर ही करना है, तो फिर यह सवाल उठता है कि टीम के अस्तित्व का मतलब ही क्या है। अगर कोई खुद को high performer समझने की गलतफ़हमी में नहीं है, तो ऐसे लोग बेहद कम ही होंगे..

[healingme]

जो भी हो, सबसे महत्वपूर्ण लोग ही होते हैं, और यह सच है कि high performer सबसे ज़्यादा महत्वपूर्ण होते हैं।
सबसे बढ़कर, high performer को अच्छा काम करने में सही support देना leader की भूमिका है (leader manager नहीं, बल्कि enabler होता है),
और मेरा मानना है कि low performer के साथ क्या करना है इस पर ही ज़ोर देने के बजाय, ऐसी संस्कृति बनाना ज़रूरी है जिसमें सब साथ चल सकें; यही leader की भूमिका है।
मुझे लगता है कि ऊपर की ये दो बातें leader की भूमिका हैं, और खासकर पहली बात को तो हर हाल में बनाए रखना चाहिए.

[elddytbt]

प्रभावशाली लेख है। मज़ेदार है~

[djtkdlajsxm]

प्रभावशाली लेख है। मुझे लगता है कि मैनेजर के नज़रिए से इसमें बहुत-सी सीखें हैं।
इससे खुद पर भी नज़र डालने का मन होता है ;_;

[kandk]

https://hi.news.hada.io/topic?id=14096 छंटनी के बारे में लेख

[tsboard]

रुझान तो यह है कि मिडिल मैनेजर्स को भी कहकर फिर से सिर्फ़ execution work पर भेजा जा रहा है, तो इस तरह-उस तरह बचे रह गए मैनेजर्स के लिए हालात और मुश्किल हो जाएंगे... फिर भी यह एक अहम point लगता है।

[aer0700]

मैनेजर बहुत ज़्यादा व्यस्त हैं sob

[kandk]

कम प्रदर्शन करने वालों को हटाया जा सकता है। कंपनी के लिए हाई परफॉर्मर की अनदेखी करना दोगुना नुकसान है.

[mssmss]

जब तक low performer ऐसा व्यक्ति न हो जो संस्कृति को नुकसान पहुँचा रहा हो, लोगों को हटाने से सिर्फ high performer ही नहीं बचते; बल्कि high performer भी थोड़ा ऊपर की ओर समतल किए गए low performer जैसे बन जाते हैं, लोगों की संख्या घटती है, और low performer को बाहर करने वाली संस्कृति से थकने वाले लोग भी पैदा होते हैं। क्या Netflix के साथ ऐसा नहीं हुआ था?

[kandk]

लो-परफ़ॉर्मर थककर बाहर निकलते हैं और फिर लो-परफ़ॉर्मेंस वाली कंपनियों में शामिल हो जाते हैं।

[reorio22]

माफ़ कीजिए, लेकिन यह सोच कम-प्रदर्शन करने वालों की संख्या बढ़ाने के तरीके से अलग नहीं है.
High Performer, छोड़े जा रहे कम-प्रदर्शन करने वालों को देखकर कंपनी छोड़ देते हैं.
मैनेजमेंट आसान नहीं है.

[passerby]

> हाई परफॉर्मर्स, उपेक्षित low performers को देखकर कंपनी छोड़ देते हैं.

अगर वे ऐसे दूसरे high performers को देखें जिन्हें सही तरह से reward नहीं मिल रहा, तो बात अलग है.. लेकिन आम तौर पर ऐसा नहीं लगता।
अगर low performers को ज़्यादा care किया जाए, तो high performers भी समय के साथ low performers बन जाएंगे (= इतनी मेहनत करके भी क्या फ़ायदा)

[djtkdlajsxm]

सहमत हूँ। या फिर high performer चला जाए।

[roxie]

> उच्च प्रदर्शन करने वाले लोग, उपेक्षित कम प्रदर्शन करने वालों को देखकर कंपनी छोड़ देते हैं.

मैं इस राय के समर्थन में आधार जानना चाहता हूँ। मेरा मानना था कि उच्च प्रदर्शन करने वाले लोग 'rotting apple' पर ज़्यादा संवेदनशील प्रतिक्रिया देंगे। शायद आप 'कम प्रदर्शन करने वाले' शब्द से मेरा सोचा हुआ अर्थ नहीं, कोई अलग अर्थ ले रहे हों।

[seattleite]

क्या सच में माहौल बिगाड़ने वाले low performer को बनाए रखना, उल्टा high performer के चले जाने की वजह बन सकता है? क्या कोरिया में अमेरिका की तरह PIP के ज़रिए लोगों को बाहर करना आसान नहीं है, इसलिए इसे शुरू से ही विचार के दायरे में नहीं रखा जाता?

[seunghaekim]

क्या आप यह एक high performer के रूप में अपने अनुभव के आधार पर कह रहे हैं???

[kandk]

क्या मतलब, वेतन लेकर कामचोरी करने वालों की बात हो रही है? अमेरिका में तो उन्हें निकाल सकते हैं।
अगर यह कोरिया की बात है, तो वहाँ वैसे भी कोई जवाब नहीं है। मैनेजर के पास बस दबाव डालने के अलावा कोई रास्ता नहीं है।

[kandk]

क्या यह साबित हो चुका है कि high performers कम प्रदर्शन करने वालों को उपेक्षित होते देखकर कंपनी छोड़ देते हैं?
किसी तरह देखें तो आपका तर्क इस लेख के उलट लगता है, है न?

[reorio22]

मुझे नहीं लगता कि यह इसके विरोध में है। मैं इस बात से सहमत हूँ कि अलग तरह के management की अतिरिक्त ज़रूरत होती है.
मैं 'उन्हें छोड़ दिया जाए.' वाले विचार के ख़िलाफ़ हूँ,
क्या आप मानते हैं कि high performer सिर्फ़ अपने काम पर ही ध्यान देने वाला व्यक्ति होगा?
collaboration structure में सिर्फ़ अपना काम देखकर high performance देना मुश्किल होगा...

[kandk]

"छोड़ दो" कहना थोड़ी अतिशयोक्ति है,
यह लेख दरअसल इस बात के ज़्यादा करीब है कि low performer पर ध्यान देने में समय बर्बाद मत करो, बल्कि high performer पर ध्यान दो।
"मैनेजर अक्सर यह गलती करते हैं कि high performer को उनकी अधिकतम क्षमता दिखाने के लिए बस छोड़ देते हैं, और low performer पर अपना समय और ध्यान लगा देते हैं।"