Google संस्कृति में बदलाव
(social.clawhammer.net)- Google में 18 साल काम करने के अनुभव के आधार पर, लेखक का मानना है कि शुरुआती संस्कृति का मूल मुफ़्त भोजन जैसी सुविधाएँ नहीं, बल्कि कर्मचारियों को सर्वोच्च प्राथमिकता देकर सुरक्षित रखने का संचालन तरीका था
- कठिन और लंबी hiring प्रक्रिया के ज़रिए ऐसे generalist चुने जाते थे जो कई भूमिकाएँ निभा सकें, और प्राथमिकताएँ बदलने पर layoffs की जगह प्रोजेक्ट्स के बीच पुनर्नियोजन को चुना जाता था
- महामारी से पहले और बाद में revenue growth की मंदी और layoffs साथ आने पर, Google “असीम समृद्धि” से सीमित संसाधनों को मानकर चलने वाली एक सामान्य कंपनी जैसी संचालन शैली की ओर बढ़ा
- यह बदलाव सिर्फ सुविधाएँ घटने तक सीमित नहीं रहा, बल्कि hiring, promotion और organizational restructuring तक बदल गया, और cost control तथा सीमित roles के लिए प्रतिस्पर्धा और कड़ी हो गई
- जिस माहौल में विफलता layoffs तक ले जा सकती हो, वहाँ “fail fast” करना मुश्किल हो जाता है, और जब कर्मचारियों को सच में अपनी क़ीमत महसूस होती है तभी psychological safety, morale, productivity और creativity टिकते हैं
18 साल के अनुभव से शुरुआती Google संस्कृति
- यह Google में 18 साल के व्यक्तिगत अनुभव पर आधारित लेख है, और इसमें यह मानकर चला गया है कि कंपनी के शीर्ष नेताओं के वास्तविक निर्णय-कारणों को लेखक नहीं जानता
- Google आज भी अधिकांश कंपनियों की तुलना में बहुत बेहतर workplace है और अद्भुत काम कर रही है, लेकिन इसके साथ यह इच्छा भी जुड़ी है कि अतीत की उसकी विशिष्ट और सुंदर संस्कृति फिर लौटे
- शुरुआती Google की पहचान के रूप में मुफ़्त उच्च-गुणवत्ता वाले भोजन जैसी सुविधाएँ अक्सर याद की जाती हैं, लेकिन वे सतही तत्व Googler लोगों के काम पर आने की मुख्य वजह नहीं थे
- इससे भी गहरी विशेषता थी कर्मचारियों को हर चीज़ से ज़्यादा महत्व देने का रवैया, और यह संस्कृति कम-से-कम पहले 10 साल तक बनी रही, संभव है कि उससे भी अधिक समय तक
प्रोजेक्ट्स से ज़्यादा लोगों को बचाने वाली restructuring
- सामान्य कंपनियों में प्राथमिकताएँ बदलने पर प्रोजेक्ट्स को छोटा किया जाता है या बंद कर दिया जाता है, संबंधित कर्मचारियों को निकाला जाता है, और फिर अधिक महत्वपूर्ण प्रोजेक्ट्स के लिए नए लोग hire किए जाते हैं
- शुरुआती Google में hiring को ही बेहद कठिन बनाया गया था
- यह उम्मीदवारों और interviewers दोनों पर भारी पड़ता था, और कभी-कभी इसमें कई महीने लग जाते थे
- लक्ष्य ऐसे उत्कृष्ट प्रतिभाशाली लोगों को ढूँढना था जो कई भूमिकाओं में प्रदर्शन कर सकें, यानी generalist
- प्राथमिकताएँ बदलने पर भी लोगों को बाहर करने के बजाय उन्हें सावधानी से दूसरे प्रोजेक्ट्स में भेजा जाता था
- एक अनकहा सिद्धांत लगभग यह था: “प्रोडक्ट आते-जाते हैं, लेकिन मुश्किल से hire किए गए कर्मचारियों को हर हाल में बचाना चाहिए”
- कर्मचारियों को सबसे मूल्यवान resource माना जाता था, और उन्हें नए प्रोजेक्ट्स में अच्छी तरह स्थापित करने के लिए बहुत ऊर्जा लगाई जाती थी
- individual contributor के दौर में लेखक को restructuring के कारण नए प्रोजेक्ट में लगाया गया था, और leader बनने के बाद उसने टीम के लिए नई जगहें ढूँढने की प्रक्रिया में भाग लिया
- बाद में उसने दूसरे directors के लिए restructuring को सुव्यवस्थित ढंग से लागू करने पर एक internal handbook भी लिखा
- लेखक को एक बार उस engineer से peer bonus भी मिला जो उसकी शुरू की गई टीम restructuring के बाद एक अधिक महत्वपूर्ण नए प्रोजेक्ट में जाकर ज़्यादा संतुष्ट हुआ
महामारी के बाद तेज़ हुआ बदलाव
- नौकरी के पहले महीने में एक सहकर्मी ने कहा था, “जिस दिन Google का revenue अनंत रूप से बढ़ना बंद होगा, उस दिन यह सब बदल जाएगा”
- बदलाव लंबे समय तक बहुत धीरे-धीरे हुआ, लेकिन महामारी के दौरान इसकी रफ़्तार बढ़ गई
- revenue growth धीमी होने लगी
- महामारी के बाद layoffs की लहरें दिखने लगीं
- लेखक ने नहीं सोचा था कि कुछ ही वर्षों में यह इतना तेज़ हो जाएगा
- अकादमिक पृष्ठभूमि वाले founders जा चुके थे, और शीर्ष management का बड़ा हिस्सा पूर्व Wall Street executives बन गया
- revenue के एक स्थिर horizontal asymptote के करीब पहुँचने की स्थिति के साथ, कंपनी असीम समृद्धि की संस्कृति से मानक सीमित संसाधनों की संस्कृति की ओर बढ़ी
- यह “सामान्य कंपनी” बनने की ओर एक अनुमानित वापसी जैसा है
सीमित संसाधनों की संस्कृति ने संचालन कैसे बदला
- सीमित संसाधनों की संस्कृति में executives दूसरी कंपनियों की तरह financial efficiency पर ज़्यादा ज़ोर देने लगते हैं
- सबसे पहले सतही benefits कम हुए
- कम आकर्षक भोजन
- यात्रा बजट पर सीमाएँ
- swag बंद
- छोटी और कम internal parties और events
- in-office laundry service या childcare services का बंद होना
- ये benefits वैसे भी Googler लोगों के काम पर आने की मुख्य वजह नहीं थे, इसलिए यही बदलाव का सार नहीं था
- cost cutting का असर hiring और promotion process पर भी पड़ा
- hiring checks and balances वाली कठिन global process से बदलकर ऐसी division-level local process में गई जहाँ labor cost पर अधिक नियंत्रण रखा जा सके
- promotion “खुद से प्रतिस्पर्धा” से बदलकर “सीमित जगहों के लिए सहकर्मियों से प्रतिस्पर्धा” बन गया
- शुरुआत में titles लोगों से जुड़े होते थे, लेकिन अब वे धीरे-धीरे roles से जुड़ रहे हैं, जिससे किसी विशेष title वाले roles की संख्या सीमित करके लागत घटाई जा सकती है
- जब AI जैसी नई और तात्कालिक प्राथमिकताओं के आसपास बड़े organizational restructuring की ज़रूरत पड़ी, तो अतीत जैसा सावधानीपूर्ण पुनर्नियोजन ग़ायब हो गया
- उसकी जगह व्यक्तिहीन layoffs की लहरें आईं
- उसके बाद ज़्यादा महत्वपूर्ण नए प्रोजेक्ट्स में सीमित rehiring हुई
- नतीजतन तरीका सामान्य कंपनियों जैसा हो गया
बचे हुए सबक और सीमाएँ
- इससे यह निष्कर्ष नहीं निकलता कि Google “बुरी” है
- Google कोई व्यक्ति नहीं है, और उसके leaders सीमित होते संसाधनों के बीच उसी तरह के दबाव में financially responsible और efficient ढंग से काम करना चाहते हैं जैसा हर listed company पर होता है
- आप इस निर्णय से सहमत हों या नहीं, ऐसा दबाव मौजूद है
- शुरुआती Google में कर्मचारियों को हर चीज़ से ऊपर रखने का तरीका एक दुर्लभ अनुभव था
- सवाल यह बचता है कि क्या ऐसी संस्कृति सिर्फ असीम समृद्धि में ही संभव विशेषाधिकार है, या सीमित संसाधनों की संस्कृति में भी संभव है
- सीमित संसाधनों की संस्कृति में भी, अगर कंपनी छोटी हो, तो यह संभव हो सकता है
- Google के 170,000 से अधिक लोगों के पैमाने पर इतनी सावधानी वाली restructuring को संभालना मुश्किल हो सकता है
- जब कर्मचारियों को सच में मूल्यवान महसूस कराया जाता है, तो psychological safety, ऊँचा morale, productivity और creativity पैदा होती है
- शुरुआती कर्मचारी innovation के लिए एक-दूसरे को “fail fast” करने के लिए प्रोत्साहित करते थे, लेकिन जिस माहौल में विफलता का अर्थ layoff हो, वहाँ यह अब आसान नहीं रहता
- अंत में संदेश यह है कि जो लोग कंपनी बनाते हैं, वे कर्मचारियों को हर चीज़ से ऊपर रखने का तरीका आज़मा सकते हैं, और उसके परिणामस्वरूप ROI भी देख सकते हैं
1 टिप्पणियां
Hacker News की राय
अगर असीमित revenue हो, तो जोखिम उठाने वाली संस्कृति बनाना आसान होता है
हैरानी की बात यह है कि संसाधन सीमित होते ही कंपनियां कितनी डरपोक हो जाती हैं। revenue growth की राह पर वापस आने के लिए बड़े दांव लगाने के बजाय वे trend के पीछे भागती हैं। Google का AI से चौंक जाना और फिर नेतृत्व करने के बजाय follow करने वाला रुख इसका एक उदाहरण लगता है
जवाब नहीं पता, लेकिन ऐसा भी लगता है कि search जैसे खास domain पर केंद्रित leadership के बजाय generic business-type leaders का आना भी एक कारण है। domain experts को अपने क्षेत्र में मजबूत conviction था, लेकिन business-type leaders मौजूदा business model को execute करने में तो मजबूत होते हैं, पर अगला बड़ा market खोजने के लिए जरूरी domain sense की कमी होती है
अंदर अगर किसी के पास ऐसा conviction या idea हो भी, तो अगर वह मौजूदा cash cow से ध्यान हटाता है और leadership के पास उस idea को समझने की expertise नहीं है, तो innovation आसानी से दब जाता है
जब कंपनी के बारे में यह धारणा बन जाती है कि वह stable salary और stock compensation देती है, तो stability-oriented career talent वहां उमड़ता है, और अंदर आने के बाद जोखिम उठाने या मौजूदा business model को हिलाने की incentive बहुत कम होती है। आखिरकार stable business model और सही risk-taking दोनों वाली बड़ी कंपनी बनाना मुश्किल है, और लगता है कि ऐसे businesses का cycle चलता रहेगा
नतीजतन यह सफल रहा और Boeing बच गई, लेकिन एक पुरानी बड़ी कंपनी के लिए यह अविश्वसनीय रूप से aggressive और risky bet था
अफसोस कि आज की Boeing इसका उल्टा है, या उससे भी बदतर। 737 को पूरी तरह नए सिरे से design करने में निवेश करने के बजाय उसने R&D budget से share buybacks किए, और अब तक 338 लोगों की जान उसकी कीमत बन चुकी है
आखिरकार, कंपनी बड़ी और पुरानी है या नहीं, इससे अलग CEO और board उसे किसी भी दिशा में बना सकते हैं
मान लीजिए कोई executive एक नया project आगे बढ़ाता है जिसमें 50% chance है कि 3 million dollars कमाए जाएंगे और 50% chance है कि 1 million dollars गंवाए जाएंगे; expected value 2 million dollars है, इसलिए कंपनी के लिए यह अच्छा अवसर है
लेकिन successful होने पर उसे तारीफ और कुछ महीनों के bonus की उम्मीद होगी, और fail होने पर firing की। इसलिए कंपनी भले ही ऐसे सभी अवसर पकड़ना चाहे, individual manager लगभग कभी उन्हें choose नहीं करता
यह principal-agent problem का एक variant है, और Thaler की किताब Misbehaving commute के दौरान audiobook के रूप में सुनने लायक है
जब meaningful competition और regulation न हो, और quantitative easing और zero interest rates जैसी unconventional monetary policies लंबे समय तक चलती रहें, तो stable business model के बिना भी सही risks से बचने वाली बड़ी कंपनी बनाना आसान हो जाता है। हालांकि ऐसी कंपनी टिकेगी या नहीं, यह हर किसी को खुद तय करना है
उदाहरण के लिए बड़ी कंपनी A ने पत्रकारों को hire कर news बनाने का “risk” लिया और 172 साल तक टिक गई। बड़ी कंपनी B ने 25 साल तक पत्रकारों को hire नहीं किया और A के employees द्वारा बनाए output को ad targets खींचने के लिए bait की तरह इस्तेमाल कर जीवित रही। B ने कौन सा risk लिया, और क्या वह सही risk था, यह सवाल है
बड़ी कंपनी B एक विशाल जोंक जैसी दिखती है। अगर A नाम का रक्त-स्रोत सूख जाए, तो क्या वह कोई और host ढूंढेगी
B ने भारी loot बांटने के लिए जिन लोगों को hire किया, वे भी असल में कभी भी घटाए जा सकने वाले non-essential costs ही हैं। उनमें से कुछ online brag करते हैं कि वे दिन में सिर्फ दो घंटे काम करते हैं, benefits का आनंद लेते हैं और समझते हैं कि उन्होंने कोई बुराई नहीं देखी, लेकिन उन्हें hire करना कौन सा risk था, यह भी सवाल है
उदाहरण के लिए AWS services को खुद को prove करने के लिए कई सालों की runway देता है। leadership से “technical boldness” और business initiatives दिखाने की मजबूत मांग होती है, और S3, EC2, serverless, DynamoDB जैसी चीजें भी शुरुआत में risky bets मानी गई थीं
वहीं वही AWS culture लंबी अवधि की applied research को जरूरी नहीं कि बढ़ावा दे। नतीजतन AWS BERT या GPT जैसे breakthroughs नहीं बना पाया
उदाहरण के तौर पर AWS ने market में जल्दी जाने के लिए एक German university का speech recognition solution अपनाया, जिसकी कीमत यह रही कि engineers और scientists Whisper जैसे models बनाने के बजाय existing models की maintenance में बंध गए
जब कंपनी 1,000 लोगों से कम थी और जैसे पैसा छाप रही थी, तब Putnam problems, Martin Gardner-style puzzles, ICPC programming problems के जरिए सबसे smart लोगों को चुनना और geek culture बनाए रखना संभव था
लेकिन कंपनी 130,000 लोगों तक बढ़ने के बाद भी अगर एक साल में 25,000 और लोगों को hire करने के स्तर पर पहुंच जाए, तो culture बदलना या बिगड़ना तय था
कहा जाता है कि “early Google culture में सबसे हैरान करने वाली और असामान्य बात employees को सबसे ऊपर रखने की प्रवृत्ति थी”, लेकिन उस समय के employees Jeff Dean, Sanjay Ghemawat, Rob Pike, Paul Buchheit, Lars जैसे लोग थे। आज TikTok पर अपनी “lifestyle” दिखाने वाले employees भी हैं
यह 1980 के दशक की finance industry में काम करने वाले yuppies की नई पीढ़ी जैसा है, बस इस बार वे 2010–2020 के दशक के Big Tech में काम करते हैं
मैं dot-com bubble फूटने के तुरंत बाद, 2000 के शुरुआती वर्षों से tech industry में हूं, और industry में आना चाहने वाले लोगों का type काफी बदल गया है, यह महसूस होता है। पहले वे geeks होते थे जो बचपन से computers से खेलते थे; बाद की पीढ़ी computer science सीखकर पहली salary 100k–200k dollars वाली jobs पाने के लिए apply करने के रास्ते से आई
उसी के हिसाब से hiring और headcount बढ़ाते हुए उन्होंने बहुत से ऐसे talent को भी ले लिया जो pandemic से पहले अंदर नहीं आ पाते, और अब फिर से adjust करने के लिए विकल्प ज्यादा नहीं बचे
मैं गलत हो सकता हूं, लेकिन हाल के वर्षों में Google के नए products, DeepMind को छोड़कर, उनकी motivation और talent quality को दर्शाते लगते हैं। मैंने Gmail की कहानी या Waze के एक weekend में Google Maps में integrate हो जाने की कहानी सुनी थी, लेकिन आजकल आधे-अधूरे बने products दिखते हैं जो एक साल के भीतर बंद हो जाते हैं
शुरुआती products अभी भी काफी इस्तेमाल होते हैं, लेकिन existing products में improvements के बजाय हाल के वर्षों में आए नए products में से नियमित रूप से इस्तेमाल करने वाली चीज Google Pay के अलावा याद नहीं आती
अब भी ऐसी कंपनियाँ हैं क्या, ऐसा लगता है
2006~2007 में, और फिर 2009~2011 में मैं Google में था, और इन दो दौरों के बीच भी फर्क साफ था। जब कंपनी का आकार हर साल दोगुना हो रहा हो, तो पूरी आंतरिक पारदर्शिता scale नहीं कर सकती
किसी बिंदु के बाद आपको A/B tests और उन तमाम कामों को संभालने के लिए बस “अच्छे” engineers चाहिए होते हैं जिनमें PhD लोगों की दिलचस्पी नहीं होती। और जब आप ऐसे products बनाने लगते हैं जिनके target customer आप खुद नहीं होते, तो product people की भी जरूरत पड़ने लगती है
वह दौर भी गुजर जाता है जब employees आने वाले IPO से बेहद अमीर बनने वाले होते हैं, और फिर वे लालच जगाने वाले titles और 10 लाख डॉलर से ज्यादा compensation पाकर Tahoe में घर खरीदने के लिए political games खेलने लगते हैं। आखिरकार असली दुनिया बीच में आ ही जाती है
क्या ऐसा हो सकता है कि मुनाफा कमाकर venture capital का पैसा लौटा दिया जाए और फिर public न हुआ जाए
तब शायद quarterly growth के दबाव का विरोध करते हुए internal culture जिस “उचित आकार” की मांग करता है, उसे बनाए रखा जा सके। मुझे लगता है Valve ने कुछ ऐसा ही किया था
सबसे साफ उदाहरण Meta है, हालांकि बहुत लोग कहते हैं “ऐसा नहीं है।” लेकिन ऐसी प्रतिक्रिया शायद अतीत को जरूरत से ज्यादा अच्छा मानने जैसी लगती है। शुरुआती Google एक तेज़ी से चलने वाली जगह थी जहाँ founders आपकी गर्दन पर सांस लेते हुए results मांगते थे, और कई speculative projects भी थे जो आखिर में खास नतीजे के बिना खत्म हुए
मुझे याद है कि 2011 के आसपास Larry को कोई चमकदार विचार आया और उसने कंपनी के सभी product managers को निकाल दिया था। आँखें थोड़ी सिकोड़कर देखें तो आज की Meta अच्छी और बुरी, दोनों बातों में काफी मिलती-जुलती है
AI कंपनियाँ वैसी नहीं हैं। जिन ज्यादातर AI कंपनियों को मैं जानता हूँ, वे शुरुआती Google से ज्यादा Amazon जैसी हैं। बाकी जगहों ने भी Google जैसा बनने की कोशिश की, लेकिन उनके पास उसे संभव बनाने वाला revenue नहीं था, इसलिए ज्यादातर अब मुश्किल में हैं
अच्छा होता अगर समाज इसे बेहतर समझता और सरकारें सीमा तय करतीं, लेकिन वैश्विक राजनीति के मंच पर कोई देश अपनी economy को ऐसा नुकसान पहुँचाएगा, ऐसा नहीं लगता
Google काफी पहले से इसी दिशा में चुनता/छाँटता आया होगा। क्योंकि हर engineer को advertising और surveillance industry पसंद नहीं होती
compensation और नई technology कुछ समस्याएँ कम कर सकती हैं, लेकिन सब कुछ हल नहीं कर सकतीं
Google की इस दिशा के बारे में मैं लगातार सोचता रहता हूँ
मैंने वहाँ लगभग 10 साल बिताए, और अब छोड़े हुए समय भी वहाँ काम किए समय के लगभग बराबर हो गया है; बाहर से देखने पर कंपनी लगभग पहचान में नहीं आती
यह निश्चित रूप से 2010 से पहले वाली कंपनी नहीं है, और एक निचले IC5 position से देखने पर लगा कि 2014 के आसपास कंपनी बिल्कुल अलग trajectory पर चली गई। Eric पहले ही जा चुके थे, founders भी पीछे हटने लगे थे, और जो लोग बचकर operations चला रहे थे, वे वे नहीं थे
शायद shareholder value अधिकतम हुई हो, लेकिन इसके बदले निश्चित रूप से कुछ चुकाना पड़ा। Ben ने जो बात ज्यादा सुंदर ढंग से कही, उसके अलावा जोड़ने को कुछ नहीं, लेकिन मैंने भी यह बदलाव देखा है और पुरानी जगह देखी है, इसलिए यह और उदास करता है
अगर मुझे पैसे लगाने हों, तो मैं कहूँगा कि Ruth Porat Google में सबसे बड़ा बदलाव लाने वाली वजह थीं
2015 के आसपास का समय ऐसा inflection point लगा जहाँ Google ने सामान्यता की ओर धीमा curve बनाना शुरू किया
Eric Schmidt का बाहर जाना इससे जुड़ा रहा होगा, लेकिन यह संयोग भी हो सकता है
कई Google campuses गया, और याद है कि मुझे आश्चर्य हुआ कि वह dot-com दौर से ज्यादा Hewlett Packard के दौर जैसा लगा
Google culture के पतन की बातें बहुत होती हैं, लेकिन यह कम कहा जाता है कि industry के बाकी हिस्से ने Google culture की बहुत-सी चीजों को अच्छे तरीके से अपनाया, जिससे gap काफी घट गया
2000 के शुरुआती वर्षों में जब मैं tech industry में आया, तो कई कंपनियाँ, यहाँ तक कि tech companies भी, Office Space जैसी लगती थीं। उदास cubicle offices, फीके carpets, भयानक coffee, MBA-type लोगों द्वारा चलाया जाने वाला ढांचा; दूसरा monitor या दूसरा equipment मिलने में महीनों लग जाते थे या वह नामुमकिन होता था
किस्मत अच्छी हो तो free snacks और cola मिल जाते थे। यह विचार दुर्लभ था कि engineer individual contributor track पर manager या director जितना कमा सकता है, और free meals, अच्छी coffee, video games, lounge जैसी perks तो और भी कम आम थीं
अब ये चीजें काफी सामान्य हैं। मैंने ऐसे startups में भी काम किया है जहाँ free meals थे, और कई companies में काफी lucrative individual contributor track, snacks, perks और अच्छे दिखने वाले offices हैं
Google के अच्छे दौर में भी gap बहुत छोटा हो गया था, और मुझे लगता है यह बदलाव लोगों की धारणा से ज्यादा उसके evaluation को प्रभावित करता है
यह compensation war finance roles तक भी फैल गई, और जहाँ पहले सबसे तेज़ quant लोग trading firms में जाते थे, अब वे उसी compensation पर FAANG जा सकते हैं
तकनीकी लोग पहले से ही उन्हें नापसंद करते थे, लेकिन अब यह mainstream में फैल गया है और मौजूदा economic हालात ने इसे और बढ़ा दिया है
internet-based services की monetary value बढ़ने के साथ शक्ति tech field के executors की ओर झुक गई, और industry का disruptor अब product person नहीं, बल्कि कुछ बनाने वाला engineer हो गया
बहुत लोग लंबे समय से Google को ऊँचा मानते आए थे, और जानते थे कि उसने modern Big Tech companies द्वारा इस्तेमाल किए जाने वाले कई तरीकों की शुरुआत की, फिर भी geeks की नजर में cool company बनी रही
अब ऐसा नहीं है। यह 21वीं सदी की IBM जैसी लगती है। अगर 15~20 साल पीछे जाकर cloud computing का भविष्य समझाया जाता और पूछा जाता कि 2024 में उस दुनिया का leader कौन होगा, तो मैंने Google कहा होता
Amazon नहीं, और Microsoft तो बिल्कुल नहीं। पहले मैं Google को काफी ऊँचा मानता था, लेकिन अब वह बस औसत-सी लगती है
Google हो या कोई और कंपनी, ऐसे लेख देखते समय हर बार मैं उन लोगों के बारे में सोचने लगता हूँ जो इंजीनियर नहीं हैं—जैसे sales, customer support, building management, IT staff
क्या उनके पास भी अपने “personal projects” के लिए 20% time था? क्या उन्हें मुफ्त भोजन मिलता था? क्या titles व्यक्ति से जुड़े होते थे? क्या उन्हें लगता था कि कंपनी कर्मचारियों को सबसे ज़्यादा महत्व देती है?
दिमाग के पीछे की छोटी-सी cynical आवाज़ ज़ोर से हँस रही है, लेकिन हो सकता है मैं गलत भी हूँ
उन्हें वही benefits मिलते हैं, वे मुफ्त भोजन खा सकते हैं, और सिर्फ “इंजीनियर नहीं हैं” इस वजह से मैंने आम तौर पर कोई गंभीर भेदभाव नहीं देखा
हाँ, building management जैसे काम अक्सर contractors या external vendors करते हैं, और उनके लिए स्थिति अक्सर बहुत अलग होती है
अब शायद ऐसा नहीं होगा, लेकिन इस लेख का मूल मुद्दा यही है कि programmers के लिए भी अब पहले जैसा नहीं रहा
वह खासकर engineers से अधिकतम value निकालने के लिए बनी जगह है, या थी। इसलिए ज़्यादातर perks engineers को मिले, यह बहुत चौंकाने वाली बात नहीं है
ऐसे लेख पढ़ते समय यह याद रखना मददगार है कि जिस कंपनी में वह 2005 में शामिल हुआ था, उसमें करीब 5,600 कर्मचारी थे, और 2022 में यह संख्या 190,000 थी
ज़रूरी support services को भी ध्यान में रखें तो अगर Google एक ही जगह इकट्ठा होता, तो संभवतः 10 लाख से ज़्यादा लोगों का company town बन जाता
मैं शुरुआती समान दौर से लेकर 2019 तक Google में काम करता था। मेरा hot take यह है कि कर्मचारियों ने पहले social contract तोड़ा
Sundar “MBA” Pichai कारण नहीं, परिणाम हैं
सच कहें तो शुरुआती Google 2014–2020 के बीच Googlers जिन “issues” की परवाह करते थे, उन्हें बर्दाश्त नहीं करता। अंदरूनी arrogance और हर तरह के विषयों पर employee activism का स्तर पागलपन था
लोग users की परवाह वाली चीज़ें करने की बजाय cafe menu, “deficient” या “all hands” जैसे शब्दों पर ban लगाने में ज़्यादा रुचि रखते थे। projects deliver करने से ज़्यादा वे हफ्ते में 3 दिन काम करने में interested थे, और फिर भी market के top 5% compensation और “तुम कमाल के और बहुत smart हो” वाली तारीफ की उम्मीद रखते थे
जब मैं जा रहा था, तब यह सामान्य लगने लगा था कि जो काम 2012 वाला मैं अकेला एक महीने में कर लेता, उसे 10 लोगों की team एक साल में deliver करती। जब कर्मचारी Microsoft के साथियों से सचमुच 5–10 गुना productive हों, तब उन्हें rockstar treatment देना जायज़ है। लेकिन अगर productivity कम है, तो पूछना चाहिए, “क्या मुझे बेवकूफ बनाया जा रहा है?”
मुझे लगता है कि यह संभावना कम नहीं है कि founders ने Sundar को साफ तौर पर इसी culture को खत्म करने का mission दिया था। वह आज के Google को पहले जैसा innovative, चमकती आँखों वाला tech company बनाना नहीं चाहते, या उन्हें तरीका नहीं पता। इसलिए next best option इसे Oracle बनाना है
लेकिन 2015 के आसपास का Google मरने लायक था
कई Googlers अपने role में बहुत कम drive दिखाते हैं। ठीक-ठाक काम करने पर भी उन्हें high compensation मिलता है, और layoffs आम तौर पर तभी होते हैं जब performance बहुत खराब हो
इसके ऊपर internal culture भी output को धीमा करता है। अंतहीन infrastructure migrations, छोटे changes के लिए भी design docs, “leadership दिखाओ”, “growth trajectory दिखाओ” की strategic timing जैसी चीज़ें
कमर कसना और extra fat हटाना अच्छा विचार है
उस दौर में early-career लोगों को अक्सर सलाह दी जाती थी कि पहले कहीं और career शुरू करो, फिर Google join करके rest-and-vest life को maximize करो
Google की quality of life और Amazon के execution व customer value पर obsessive focus के बीच कोई middle ground चाहिए
यह भी समझ आता है कि 2024 का Google असल में 2009 के Microsoft जैसा दिखता है
AI efforts भी अब भी safety-first लोगों और activists की वजह से अटके हुए हैं
rest & vest types अब भी ठीक चल रहे हैं, और passionate, बहुत परवाह करने वाले लोग धीरे-धीरे burn out होकर disengage हो रहे हैं या छोड़ रहे हैं
आज के Google employees entitlement से भरी, output न देने वाली भीड़ हैं, और Google के layoffs जायज़ हैं
“शुरुआती कर्मचारियों ने innovation के तरीके के रूप में एक-दूसरे को ‘जल्दी fail करो’ कहकर प्रोत्साहित किया था, लेकिन जहाँ failure का मतलब नौकरी से निकाला जाना हो, वहाँ यह अब उतना आसान नहीं है”—यही मुख्य बात है
Big Tech innovation के मामले में सचमुच मुश्किल स्थिति में है। Google की यह reputation बन गई है कि वह products को बहुत आसानी से बंद कर देता है, और कई जगहों पर बहुत से लोगों ने कहा है कि किसी नए product में invest करके उसे इस्तेमाल करना मुश्किल है, क्योंकि वह अचानक बंद हो सकता है और आप फँस सकते हैं
फिर लोग product के बंद हो जाने के डर से उसे कम इस्तेमाल करते हैं, users कम हो जाते हैं, और product सच में बंद हो जाता है—यह एक self-fulfilling prophecy बन जाती है
साथ ही Google नए products launch करने में भी ज़्यादा सतर्क रहेगा। क्योंकि वह products को बंद करने वाली अपनी reputation और खराब नहीं करना चाहेगा, और न ही non-profitable products को अनिश्चितकाल तक support करना चाहेगा
तो जवाब शायद उन startups को खरीदना हो सकता है जिन्होंने product-market fit पा लिया है और जिन्हें अब सिर्फ scale करना है। लेकिन FTC antitrust मुकदमों से दबाव बना रहा है, इसलिए वह भी मुश्किल है
Google वाकई AI के साथ-साथ quantum computing, biotechnology, autonomous vehicles जैसी बहुत transformative technologies में काफी invest कर रहा है। बस ये चीज़ें 20% projects के स्वभाव से ठीक मेल नहीं खातीं
Gmail का अक्सर ज़िक्र होता है, लेकिन उसके inventor का Google employee number देखना बेहतर होगा। बात यह है कि बहुत शुरुआती employee के प्रभाव के बिना 20% project भी कहीं पहुँच पाना मुश्किल है
product launch करने पर बड़ा reward मिलता है, लेकिन उसे maintain और grow करने, और लगातार improve करने के लिए ज़रूरी कठिन repetitive work पर उतना reward नहीं मिलता
या उन्हें GCP पर one-click deployable बना सकते हैं। सच कहें तो आखिरी तरीका GCP adoption को push करने के लिए काफी समझ में आता है
“जल्दी fail करो” का मतलब ज्यादा उन grand ideas पर काम करना था जिन्हें launch से पहले traction नहीं मिला, या फिर उन्हें केवल Google Labs में launch करना था
[1] https://en.wikipedia.org/wiki/Google_Labs
“x team का experimental project” जैसा label लगभग नहीं होता, वह बस Google product जैसा दिखता है
अगर सब कुछ product है और यह उम्मीद हो कि उनमें से ज्यादातर को support नहीं मिलेगा या वे बंद हो जाएँगे, तो इससे Google brand नाम के collective product को नुकसान पहुँचता है। नतीजतन employees experiments को लेकर कैसा महसूस करते हैं और उनके साथ कैसा व्यवहार होता है, उस पर भी असर पड़ता है
अगर “शुरुआती Google culture में सबसे हैरान करने वाली और अनोखी बात employees को हर चीज़ से ऊपर रखने की प्रवृत्ति” थी, तो इसके बदलने की एक बड़ी वजह यह है कि समय के साथ hiring bar काफी नीचे आ गया
शुरुआती Google engineers लगभग सभी technical superstars थे जिन्हें computing technology की बारीकियों के लिए सचमुच जुनून था। तेज़ी से grow करते समय इस standard को बनाए रखना बेहद मुश्किल है
समय के साथ standard धीरे-धीरे इस बात के करीब आ गया कि “किसी famous school से अच्छे grades हैं, algorithms problems के set में काफी अच्छा किया है—लेकिन असाधारण होना ज़रूरी नहीं।” कुछ फैसले ऊपर से लिए गए, खासकर 2020 के बाद के फैसले, लेकिन ज्यादातर नीचे से आते दिखे
क्योंकि किसी ऐसे व्यक्ति को देखकर “काफी अच्छा नहीं” वाली feedback लिखना सचमुच मुश्किल होता है जो smart और nice लगता है, जिसने “सही जवाब” दिए, लेकिन धीमा था या उसे hints मिले थे
“replacement-level player” को hire करने की समस्या उसी नाम में है। अगर आपने superstars की team बनाई है, तो उन्हें रोककर रखने और motivate करने के लिए असाधारण कोशिश करना सार्थक है। लेकिन अगर benefits का median recipient replacement-level player है, तो भले ही core superstars अभी भी mix में हों, ऐसी कोशिशों को justify करना मुश्किल हो जाता है
अगर आप Ben द्वारा describe किए गए environment को बनाए रखना चाहते हैं, तो ऊँचे hiring standards बनाए रखने में निर्दयी होना पड़ेगा। leadership में किसे promote करना है, यह चुनने में भी निर्दयी होना होगा, लेकिन वह अलग लेख का विषय है
फिर भी, इस layoff में जिन कई लोगों को मैं superstar मानता हूँ, उनके निकाले जाने के बारे में मुझे सीधे पता है। वे सभी लंबे समय से काम कर रहे senior engineers थे, और अधिक political लोगों के हाथों पीछे धकेले गए थे। यह देखने में बेहद frustrating है, लेकिन ईमानदारी से कहूँ तो उनमें से ज्यादातर शायद कहीं और बेहतर करेंगे