Sequoia Arc का Product-Market-Fit फ्रेमवर्क

xguru · 2024-04-15T10:46:02+09:00

Product-Market Fit (PMF) खोजना हर शुरुआती startup की मुख्य चुनौती है Sequoia ने लंबे समय तक pre-seed और seed चरण की कंपनियों के साथ साझेदारी करते हुए PMF तक पहुँचने से पहले उसे सोचने और अपनाने के कई तरीके देखे हैं इसी अनुभव के आधार पर Arc (शुरुआती चरण की कंपनियों के लिए Sequoia का immersive company-building program) में संस्थापकों को PMF फ्रेमवर्क दिया जाता है यह फ्रेमवर्क PMF हासिल हुआ है या नहीं, इसका निदान करने के बजाय PMF के तीन अलग archetype समझाता है, ताकि उत्पाद की बाज़ार में स्थिति और कंपनी को कैसे चलाना है, यह तय करने में मदद मिले 3 Product-Market Fit archetype PMF के 3 बुनियादी प्रकार हैं, जो इस पर निर्भर करते हैं कि ग्राहक समस्या से किस तरह जुड़ते हैं 1. Hair on Fire यह ऐसी समस्या से जुड़ा होता है जो ग्राहक की स्पष्ट और तात्कालिक ज़रूरत हल करती है क्योंकि demand साफ़ होती है, इस category में market share के लिए लड़ने वाले कई competitor होने की संभावना रहती है ग्राहक समस्या हल करने के लिए सक्रिय रूप से कोशिश कर रहे होते हैं और संभव है कि वे पहले से मौजूदा products की तुलना कर रहे हों ऐसी dynamic स्थिति में सफल होने के लिए भीड़ के शोर से ऊपर उठकर अलग दिखना पड़ता है ऐसा करने का एकमात्र तरीका है best-in-class solution देना best-in-class product सिर्फ इसलिए अलग नहीं दिखता कि वह बेहतर है, बल्कि इसलिए कि वह अलग है सिर्फ तेज़ या सस्ता होना काफ़ी नहीं है; टिकाऊ बढ़त के लिए सचमुच अलग customer experience देना ज़रूरी है 2. Hard Fact यह ऐसे दर्दबिंदु को संबोधित करता है जिसे जीवन की एक कठिन सच्चाई मानकर सामान्य रूप से स्वीकार कर लिया गया है, जबकि वास्तव में वह सिर्फ एक कठिन समस्या है जिसे product ग्राहक के लिए हल कर सकता है ग्राहक उस समस्या के साथ जीने के लिए समझौता कर चुके होते हैं वे समस्या हल करने के लिए सक्रिय रूप से प्रयास नहीं कर रहे होते status quo बस वैसा ही है, और बदलाव कोई विकल्प नहीं लगता एक अप्रत्याशित approach काम करने के तरीके को पूरी तरह बदल देती है: तथ्य भले न बदले, समस्या हल हो सकती है यहाँ सबसे बड़ी चुनौती आदत की ताकत है ग्राहकों को अपना मौजूदा व्यवहार बदलना होगा, और inertia बहुत शक्तिशाली होता है समस्या इतनी महत्वपूर्ण होनी चाहिए कि बदलाव सार्थक लगे, और approach इतनी नई होनी चाहिए कि लोग उसे अपनाना चाहें 3. Future Vision यह एक क्रांतिकारी vision के ज़रिए नई वास्तविकता संभव बनाता है विचार परिचित हो सकता है, लेकिन असंभव सा लगता है (जैसे nuclear fusion से मिलने वाली प्रचुर और सस्ती ऊर्जा), या फिर इसलिए विज्ञान-कथा जैसा लगता है क्योंकि किसी ने वैसा सोचा ही नहीं था (जैसे iPhone) ग्राहक न सिर्फ समस्या हल करने की कोशिश नहीं कर रहे होते, बल्कि अक्सर समस्या को पहचानते भी नहीं, या मानते हैं कि उसका समाधान असंभव है किसी भी स्थिति में सबसे बड़ी बाधा अविश्वास है: ग्राहकों को विश्वास होना चाहिए कि product एक बिल्कुल नए paradigm का प्रतिनिधित्व करता है, जिसका अक्सर अपना ecosystem भी होता है (iPhone सिर्फ एक device नहीं था, बल्कि App Store के ज़रिए internet के साथ interact करने का नया तरीका था। Tesla सिर्फ एक car नहीं है, बल्कि cameras और autonomous driving software के network से बना नया driving experience है) ग्राहकों को उस paradigm और उसकी संभावनाएँ आकर्षक लगनी चाहिए यह रास्ता अक्सर लंबा होता है, और आमतौर पर सही रास्ता ढूँढना—जिसमें commercial opportunity भी शामिल हो—बहुत महत्वपूर्ण होता है हर रास्ते पर कैसे operate करें इन archetype को समझने से आप पहचान सकते हैं कि आपकी कंपनी किस रास्ते पर है Arc में मिले कई संस्थापक मान लेते हैं कि उन्हें 'Hair on Fire' रास्ता अपनाना चाहिए क्योंकि उन्होंने यह सीख आत्मसात कर ली है कि ग्राहक को क्या चाहिए, उसे ध्यान से सुनो यह अच्छी सलाह है, लेकिन अक्सर बाद में समझ आता है कि 'Hard Fact' और 'Future Vision' की dynamics भी PMF पाने के viable विकल्प हैं रास्ता इस बात से तय होगा कि ग्राहक इस समस्या से किस तरह का संबंध रखते हैं, और solution के बारे में कैसा महसूस करते हैं किसी भी रास्ते पर सफलता मिल सकती है, लेकिन हर रास्ते की अपनी अलग operating priority होती है, जिसे समझना ज़रूरी है Path 1 - Hair on Fire 'Hair on Fire' रास्ते पर बेहतरीन product और बेहतरीन go-to-market effort दोनों बहुत तेज़ी से चाहिए होते हैं solution, sales और speed का यह मेल competition को हराने की कुंजी है इस प्रकार में सफल कंपनियों की पहचान यह है कि वे competitors को आक्रामक रूप से पीछे छोड़ देती हैं Hair on Fire case study - Wiz Assaf Rappaport और Wiz के co-founders ने इससे पहले मिलकर Adallom की स्थापना की थी नई कंपनी के लिए वे cloud infrastructure security की समस्या में रुचि रखते थे, लेकिन यह पहले से भरा हुआ क्षेत्र था जहाँ Palo Alto Networks जैसे incumbent और Orca Security जैसे startup products दे रहे थे लेकिन जब उन्होंने CISOs का interview लिया, तो यह विषय लगातार सबकी wishlist में सबसे ऊपर आता रहा बड़े market में demand स्पष्ट थी, लेकिन differentiation का मौका ढूँढने में थोड़ा प्रयास लगा ज़्यादातर cloud security products agent पर निर्भर थे, यानी ऐसा software जिसे monitoring के लिए हर server पर install करना पड़ता था Wiz ने एक "agentless" solution बनाया, जो न सिर्फ friction और headache कम करता था, बल्कि vulnerabilities को ज़्यादा प्रभावी ढंग से उजागर करता था इससे भी आगे, सिर्फ एक बार connect करने के बाद वे 15-minute customer demo में ही इन vulnerabilities को दिखा सकते थे Assaf और उनकी टीम ने competitors को आक्रामक रूप से पीछे छोड़ा: engineers Israel time के दिन में product बनाते थे, और रात में (अमेरिका के daytime में) sales reps की तरह double duty करते थे सिर्फ एक quarter में कंपनी 0 डॉलर से 2.8 million डॉलर तक पहुँच गई, और 18 महीनों में 100 million डॉलर annual recurring revenue हासिल कर लिया, जिससे वह इतिहास की सबसे तेज़ी से बढ़ने वाली software कंपनियों में से एक बन गई Hair on Fire case study - Rippling जब Parker Conrad ने Rippling की स्थापना की, तब वे एक बड़े 'Hair on Fire' market में प्रवेश कर रहे थे हर कंपनी को HR software चाहिए, और इस urgency का प्रतिबिंब कड़ी competition में दिखता था: market share के लिए कम से कम 6 incumbents पहले से लड़ रहे थे दरअसल उनमें से एक Parker की पिछली कंपनी Zenefits भी थी फिर इस मुश्किल में पड़ने की क्या ज़रूरत थी? क्योंकि अपनी गहरी expertise की वजह से उन्हें पता था कि क्या अलग करना है: जहाँ दूसरे provider HR और benefits के लिए एक single platform देने को अलग-अलग datasets को जोड़ रहे थे, वहीं Rippling का approach एक unified database बनाना था employee data की यह foundational layer benefits से लेकर spending और device management तक employee experience के हर पहलू में "ripple" कर सकती थी उनकी technical advantage ने HR, finance और IT managers के लिए अलग तरह का अनुभव बनाया, जिसकी वजह से Rippling incumbents के बीच अलग दिख सका और तेज़ी से market share बढ़ा सका और सबसे व्यापक employee experience को bundle करने की strategy ने उन्हें pricing power भी दी, जबकि 'Hair on Fire' dynamics में नए entrants के लिए price leverage हासिल करना मुश्किल हो सकता है Path 2 - Hard Fact 'Hard Fact' रास्ते में ग्राहक को अपने मौजूदा process को देखने और बदलने के तरीके का दोबारा मूल्यांकन कराना शामिल होता है इसमें पहले market को educate करना पड़ता है और फिर अवसर को पकड़ना होता है Hard Fact case study - Uber नया approach किसी मौजूदा market को replace कर सकता है (जैसे Salesforce ने CRM को cloud में move किया), या नया market बना सकता है (जैसे Uber ने taxi experience को ride-sharing marketplace के रूप में फिर से कल्पित किया) किसी भी स्थिति में, 'Hard Fact' रास्ते पर competition अपेक्षाकृत कम हो सकती है, क्योंकि status quo बदलने की कठिनाई दूसरे founders को समस्या हल करने से हिचकाती है सफल होने के लिए Uber को न सिर्फ असंख्य आम लोगों को अजनबियों को ride देने के लिए राज़ी करना था, बल्कि taxi unions, local regulation और labor law से भी निपटना था दूसरे लोग स्वाभाविक रूप से ऐसी कठिनाइयों से बचते हैं, इसका मतलब है कि आपके पास ज़्यादा greenfield opportunity होने की संभावना है Hard Fact case study - Block जब Block (तब Square) पहली बार launch हुआ, तब जिस Hard Fact को वह संबोधित कर रहा था वह व्यापक रूप से जानी और स्वीकार की जा चुकी थी: "cash only" कई छोटे business या farmers market में credit card स्वीकार करने का कोई तरीका नहीं था उपभोक्ता ATM खोजने के लिए परेशान होते थे और merchant अक्सर बिक्री का मौका खो देते थे Jack Dorsey और Jim McKelvey की खास insight यह थी कि उस समय आम होते जा रहे smartphone को effectively mobile credit card terminal में बदला जा सकता है Square ने समझा कि जिसे जीवन की एक तयशुदा सच्चाई माना जा रहा था, वह वास्तव में एक कठिन समस्या थी जिसे वे हल कर सकते थे लेकिन सफल होने के लिए उन्हें दुनिया को दिखाना था कि लोगों को अब इस दर्द के साथ जीने की ज़रूरत नहीं है, और Square के solution पर इतना भरोसा करना होगा कि वे नया तरीका अपनाएँ इस समझ को सक्रिय करने और product को फैलाने वाले शुरुआती adopters पाने के लिए Square ने शुरू में hardware और software merchants को मुफ़्त देने और business model बाद में खोजने का फैसला किया अंततः Square एक नया standard बन गया Hard Fact case study - HubSpot 2006 में marketing मुख्य रूप से advertising, direct mail और telemarketing पर आधारित थी ये सभी high-cost channel थे, इसलिए छोटे business के लिए नुकसानदेह थे Brian Halligan और Dharmesh Shah ने समझा कि एक नया तरीका है: छोटी कंपनियाँ तेज़ी से mature हो रहे internet (blogs, social media, SEO, email newsletters) की प्रकृति का इस्तेमाल करके पारंपरिक channels की लागत के एक हिस्से में अपने audience तक पहुँच सकती हैं HubSpot के content, SEO और email management tools के suite ने ग्राहकों के लिए यह समस्या हल की लेकिन ग्राहकों को उनके approach पर विश्वास दिलाने और product अपनाने के लिए HubSpot को उनके दिमाग में इस नए तरीके को ठोस रूप देना पड़ा—उन्हें यह समझाना पड़ा कि पुराना तरीका टूट चुका है और उसे बेहतर चीज़ से बदला जा सकता है उन्होंने अपने नए तरीके के लिए "inbound marketing" शब्द गढ़ा और उस पर किताब तक लिखी वे market को educate करने में इतने प्रभावी रहे कि यह विचार फैल गया, small business की दुनिया में marketing revolution आया, और HubSpot PMF से भी आगे निकल गया Path 3 - Future Vision 'Future Vision' रास्ते में असफल होने की संभावना सबसे अधिक और सफल होने की संभावना सबसे कम होती है, लेकिन संभावित reward सबसे बड़ा हो सकता है इस रास्ते पर चलने के लिए धैर्य और लंबे सफ़र में top talent को आकर्षित तथा बनाए रखने की क्षमता चाहिए Future Vision case study - NVidia दार्शनिक Søren Kierkegaard ने कहा था, "ज़िंदगी को केवल पीछे मुड़कर समझा जा सकता है, लेकिन उसे आगे देखते हुए जीना पड़ता है" Nvidia के Jensen Huang जैसे 'Future Vision' founders इस बात से जुड़ाव महसूस करेंगे, क्योंकि अपनी कंपनी की महत्वाकांक्षा तक पहुँचने में उन्होंने 30 साल का कठिन रास्ता तय किया Nvidia की शुरुआती vision PC की performance को 3D graphics chip के ज़रिए बढ़ाने की थी, जो computer use के अनुभव में क्रांति ला सके जब Nvidia ने अपनी पहली chip launch की, तो वह अपने समय से इतनी आगे थी कि किसी को समझ नहीं आया कि उसके साथ क्या करना है PMF पाने में 6 साल और 3 product lines लगीं, और वह एक ऐसे industry—video games—में मिला जहाँ GPU ने नई आकर्षक संभावनाएँ खोलीं Nvidia की मूल महत्वाकांक्षा सिर्फ video game industry तक सीमित नहीं थी, लेकिन PC और Xbox दोनों को power देने वाले GPU के कारण वह gaming innovation का पर्याय बन गया यदि यह बेहद उत्पादक मध्यवर्ती ठहराव न होता, जिसने Nvidia को profitability और IPO तक पहुँचाया, तो शायद वह आज की AI revolution को power देने लायक लंबे समय तक जीवित न रह पाता सच तो यह है कि gaming में PMF मिलने से पहले वे दिवालिया होने के कगार पर थे स्थापना के 30 साल बाद आज Nvidia नया computing paradigm संभव बना रहा है, जहाँ GPU data center से लेकर cloud computing तक सब कुछ बदल रहे हैं Future Vision case study - Google Glass जो 'Future Vision' product PMF नहीं पाते, उन्हें अक्सर "too early" कहा जाता है उदाहरण के लिए Google Glass को launch हुए 11 साल हो चुके हैं, लेकिन augmented reality अभी भी mainstream नहीं बनी है यही कारण है कि 'Future Vision' archetype में सफ़र के दौरान commercial traction वाला मध्यवर्ती ठहराव ढूँढना इतना महत्वपूर्ण है अगर आपका vision सही है और आप execution का viable path ढूँढ लेते हैं, तो समय आपके पक्ष में हो सकता है: दुनिया जब तक आपके paradigm को अपनाती है, तब तक आप भारी first-mover advantage का लाभ ले सकते हैं लेकिन सही मध्यवर्ती ठहराव ढूँढना कठिन हो सकता है Kierkegaard के शब्दों में, आपको "आगे देखते हुए" अधूरी जानकारी के साथ काम करना पड़ता है, और pitfalls हमेशा बाद में ज़्यादा स्पष्ट लगते हैं अक्सर सही रास्ता ढूँढने का मतलब होता है कि आप अपनी technology और जिस market की सेवा कर रहे हैं, दोनों में अप्रत्याशित pivot को स्वीकार करें Future Vision case study - OpenAI OpenAI हमारे समय की सबसे रोचक 'Future Vision' कहानियों में से एक है उसका vision मानवता के हित के लिए artificial general intelligence (AGI) हासिल करना है, जिसे tech industry में लंबे समय तक एक असंभव सपना माना जाता था इसके लिए founders ने एक nonprofit के रूप में शुरुआत की, क्योंकि उनका मानना था कि corporate profit motive मानव हित के मिशन को नुकसान पहुँचा सकता है लेकिन कुछ साल बाद उन्हें एहसास हुआ कि large language models में breakthrough के लिए ज़रूरी compute cost, सबसे अच्छी तरह जुड़े nonprofit की funding क्षमता से भी आगे निकल चुकी है एक for-profit arm की ओर बदलाव ज़रूरी हो गया जब उन्होंने अधिक पारंपरिक startup structure अपनाया, तो सिर्फ funding की अपेक्षाएँ नहीं आईं, बल्कि product launch की उम्मीदें भी पैदा हुईं, और उसका नतीजा ChatGPT था ChatGPT ने तुरंत उसी iPhone paradigm में PMF पाया: "देखने से पहले पता ही नहीं था कि यह चाहिए" 2022 में generative AI के लिए consumer demand बहुत कम थी 2023 में OpenAI ने 1.6 billion डॉलर कमाए भले ही ChatGPT अभूतपूर्व गति से अपनाया गया consumer tech product है, OpenAI के लिए यह उसकी असली महत्वाकांक्षा की राह का एक ज़रूरी मध्यवर्ती ठहराव है समेटते हुए इन तीन रास्तों वाले फ्रेमवर्क का उपयोग करके (और यह याद रखते हुए कि कोई एक रास्ता दूसरे से बेहतर नहीं है), आप पीछे मुड़कर देख सकते हैं कि आपका product दुनिया में कहाँ बैठता है आप किस रास्ते पर हैं? ग्राहक उस समस्या से कैसा संबंध रखते हैं जिसे आप हल कर रहे हैं? क्या आप सही category dynamics के बारे में सोच रहे हैं? आपकी operating priorities क्या हैं? क्या आपको speed और scale optimize करना चाहिए, शुरुआती adopters को जागरूक करना चाहिए, या सफ़र के मध्यवर्ती ठहराव रणनीतिक रूप से तय करने चाहिए? खोज जारी रहनी चाहिए व्यवहार हमेशा सिद्धांत से अधिक जटिल होता है, और इस सोच को वास्तविकता में लागू करते समय कुछ महत्वपूर्ण nuances ध्यान में रखने चाहिए Product-market relationship dynamics की fluidity product-market relationship dynamics fluid होती हैं समय के साथ कई कंपनियाँ एक रास्ते से दूसरे रास्ते पर चली जाती हैं, क्योंकि वे नए product पेश करती हैं या मौजूदा product और underlying problem के प्रति ग्राहकों का रवैया बदल जाता है कुछ कंपनियाँ एक ही समय में दो रास्तों पर भी खड़ी हो सकती हैं इस फ्रेमवर्क का उद्देश्य रास्तों को अपरिवर्तनीय रूप से स्थिर कर देना नहीं है खुद को किसी एक रास्ते से बहुत संकीर्ण रूप में जोड़ लेना गलती है Apple के product-market fit path में बदलाव Apple ने Future Vision से शुरुआत की 1978 में Sequoia को भेजे गए अपने शुरुआती memo में उसने माना था कि home computer के लिए लगभग कोई demand नहीं है 80 के दशक में जब उसने कल्पना को पकड़ा और लोकप्रियता हासिल की, तो personal computer category अब Future Vision नहीं रही 1998 में iMac launch के साथ Apple ने उस Hard Fact को संबोधित किया कि computer लगातार अधिक व्यापक हो रहे थे, लेकिन वे निर्जीव और impersonal थे 2007 में जब Steve Jobs ने iPhone पेश किया, तो उसने Future Vision के रूप में तुरंत PMF पा लिया smartphone category तेज़ी से Hair on Fire dynamics में बदल गई और कई नए smartphone market में आए Apple category को define करके, सही साबित होकर और लगातार innovate करके अपनी बढ़त बनाए रख सका आज Apple, Apple Vision Pro के साथ एक और Future Vision पेश कर रहा है यह device iPhone के लिए विकसित sensors की तुलना में 10 गुना प्रगति का लाभ उठाता है किसी एक product की PMF यात्रा का फल अगले product का बीज बन सकता है क्या Apple Vision Pro ऐसा बिल्कुल नया अनुभव संभव बनाएगा जिसकी हम अभी कल्पना भी नहीं कर सकते, और क्या कुछ वर्षों बाद वह पूरी तरह Hair on Fire path में प्रवेश कर जाएगा? इसका जवाब समय देगा Product-market fit path evolution महान कंपनियाँ product-market fit के एक रास्ते से दूसरे रास्ते तक विकसित होने वाली कई product lines को बुनती हैं एक product ठहर सकता है, लेकिन अगला product उठान पकड़ना शुरू कर सकता है यह फ्रेमवर्क आपको इस चक्र के किसी भी चरण में दिशा दे सकता है PMF एक मंज़िल जैसा लग सकता है, लेकिन वहाँ पहुँचने के बाद भी उसे बनाए रखना और बढ़ाना, कंपनी के अस्तित्व तक चलने वाली निरंतर quest है

(sequoiacap.com)

27 पॉइंट द्वारा xguru 2024-04-15 | 2 टिप्पणियां | WhatsApp पर शेयर करें

Product-Market Fit (PMF) खोजना हर शुरुआती startup की मुख्य चुनौती है
Sequoia ने लंबे समय तक pre-seed और seed चरण की कंपनियों के साथ साझेदारी करते हुए PMF तक पहुँचने से पहले उसे सोचने और अपनाने के कई तरीके देखे हैं
इसी अनुभव के आधार पर Arc (शुरुआती चरण की कंपनियों के लिए Sequoia का immersive company-building program) में संस्थापकों को PMF फ्रेमवर्क दिया जाता है
यह फ्रेमवर्क PMF हासिल हुआ है या नहीं, इसका निदान करने के बजाय PMF के तीन अलग archetype समझाता है, ताकि उत्पाद की बाज़ार में स्थिति और कंपनी को कैसे चलाना है, यह तय करने में मदद मिले

3 Product-Market Fit archetype

PMF के 3 बुनियादी प्रकार हैं, जो इस पर निर्भर करते हैं कि ग्राहक समस्या से किस तरह जुड़ते हैं

1. Hair on Fire

यह ऐसी समस्या से जुड़ा होता है जो ग्राहक की स्पष्ट और तात्कालिक ज़रूरत हल करती है
क्योंकि demand साफ़ होती है, इस category में market share के लिए लड़ने वाले कई competitor होने की संभावना रहती है
ग्राहक समस्या हल करने के लिए सक्रिय रूप से कोशिश कर रहे होते हैं और संभव है कि वे पहले से मौजूदा products की तुलना कर रहे हों
ऐसी dynamic स्थिति में सफल होने के लिए भीड़ के शोर से ऊपर उठकर अलग दिखना पड़ता है
ऐसा करने का एकमात्र तरीका है best-in-class solution देना
best-in-class product सिर्फ इसलिए अलग नहीं दिखता कि वह बेहतर है, बल्कि इसलिए कि वह अलग है
सिर्फ तेज़ या सस्ता होना काफ़ी नहीं है; टिकाऊ बढ़त के लिए सचमुच अलग customer experience देना ज़रूरी है

2. Hard Fact

यह ऐसे दर्दबिंदु को संबोधित करता है जिसे जीवन की एक कठिन सच्चाई मानकर सामान्य रूप से स्वीकार कर लिया गया है, जबकि वास्तव में वह सिर्फ एक कठिन समस्या है जिसे product ग्राहक के लिए हल कर सकता है
ग्राहक उस समस्या के साथ जीने के लिए समझौता कर चुके होते हैं
वे समस्या हल करने के लिए सक्रिय रूप से प्रयास नहीं कर रहे होते
status quo बस वैसा ही है, और बदलाव कोई विकल्प नहीं लगता
एक अप्रत्याशित approach काम करने के तरीके को पूरी तरह बदल देती है: तथ्य भले न बदले, समस्या हल हो सकती है
यहाँ सबसे बड़ी चुनौती आदत की ताकत है
ग्राहकों को अपना मौजूदा व्यवहार बदलना होगा, और inertia बहुत शक्तिशाली होता है
समस्या इतनी महत्वपूर्ण होनी चाहिए कि बदलाव सार्थक लगे, और approach इतनी नई होनी चाहिए कि लोग उसे अपनाना चाहें

3. Future Vision

यह एक क्रांतिकारी vision के ज़रिए नई वास्तविकता संभव बनाता है
विचार परिचित हो सकता है, लेकिन असंभव सा लगता है (जैसे nuclear fusion से मिलने वाली प्रचुर और सस्ती ऊर्जा), या फिर इसलिए विज्ञान-कथा जैसा लगता है क्योंकि किसी ने वैसा सोचा ही नहीं था (जैसे iPhone)
ग्राहक न सिर्फ समस्या हल करने की कोशिश नहीं कर रहे होते, बल्कि अक्सर समस्या को पहचानते भी नहीं, या मानते हैं कि उसका समाधान असंभव है
किसी भी स्थिति में सबसे बड़ी बाधा अविश्वास है: ग्राहकों को विश्वास होना चाहिए कि product एक बिल्कुल नए paradigm का प्रतिनिधित्व करता है, जिसका अक्सर अपना ecosystem भी होता है (iPhone सिर्फ एक device नहीं था, बल्कि App Store के ज़रिए internet के साथ interact करने का नया तरीका था। Tesla सिर्फ एक car नहीं है, बल्कि cameras और autonomous driving software के network से बना नया driving experience है)
ग्राहकों को उस paradigm और उसकी संभावनाएँ आकर्षक लगनी चाहिए
यह रास्ता अक्सर लंबा होता है, और आमतौर पर सही रास्ता ढूँढना—जिसमें commercial opportunity भी शामिल हो—बहुत महत्वपूर्ण होता है

हर रास्ते पर कैसे operate करें

इन archetype को समझने से आप पहचान सकते हैं कि आपकी कंपनी किस रास्ते पर है
Arc में मिले कई संस्थापक मान लेते हैं कि उन्हें 'Hair on Fire' रास्ता अपनाना चाहिए
क्योंकि उन्होंने यह सीख आत्मसात कर ली है कि ग्राहक को क्या चाहिए, उसे ध्यान से सुनो
यह अच्छी सलाह है, लेकिन अक्सर बाद में समझ आता है कि 'Hard Fact' और 'Future Vision' की dynamics भी PMF पाने के viable विकल्प हैं
रास्ता इस बात से तय होगा कि ग्राहक इस समस्या से किस तरह का संबंध रखते हैं, और solution के बारे में कैसा महसूस करते हैं
किसी भी रास्ते पर सफलता मिल सकती है, लेकिन हर रास्ते की अपनी अलग operating priority होती है, जिसे समझना ज़रूरी है

Path 1 - Hair on Fire

'Hair on Fire' रास्ते पर बेहतरीन product और बेहतरीन go-to-market effort दोनों बहुत तेज़ी से चाहिए होते हैं
solution, sales और speed का यह मेल competition को हराने की कुंजी है
इस प्रकार में सफल कंपनियों की पहचान यह है कि वे competitors को आक्रामक रूप से पीछे छोड़ देती हैं

Hair on Fire case study - Wiz

Assaf Rappaport और Wiz के co-founders ने इससे पहले मिलकर Adallom की स्थापना की थी
नई कंपनी के लिए वे cloud infrastructure security की समस्या में रुचि रखते थे, लेकिन यह पहले से भरा हुआ क्षेत्र था जहाँ Palo Alto Networks जैसे incumbent और Orca Security जैसे startup products दे रहे थे
लेकिन जब उन्होंने CISOs का interview लिया, तो यह विषय लगातार सबकी wishlist में सबसे ऊपर आता रहा
बड़े market में demand स्पष्ट थी, लेकिन differentiation का मौका ढूँढने में थोड़ा प्रयास लगा
ज़्यादातर cloud security products agent पर निर्भर थे, यानी ऐसा software जिसे monitoring के लिए हर server पर install करना पड़ता था
Wiz ने एक "agentless" solution बनाया, जो न सिर्फ friction और headache कम करता था, बल्कि vulnerabilities को ज़्यादा प्रभावी ढंग से उजागर करता था
इससे भी आगे, सिर्फ एक बार connect करने के बाद वे 15-minute customer demo में ही इन vulnerabilities को दिखा सकते थे
Assaf और उनकी टीम ने competitors को आक्रामक रूप से पीछे छोड़ा: engineers Israel time के दिन में product बनाते थे, और रात में (अमेरिका के daytime में) sales reps की तरह double duty करते थे
सिर्फ एक quarter में कंपनी 0 डॉलर से 2.8 million डॉलर तक पहुँच गई, और 18 महीनों में 100 million डॉलर annual recurring revenue हासिल कर लिया, जिससे वह इतिहास की सबसे तेज़ी से बढ़ने वाली software कंपनियों में से एक बन गई

Hair on Fire case study - Rippling

जब Parker Conrad ने Rippling की स्थापना की, तब वे एक बड़े 'Hair on Fire' market में प्रवेश कर रहे थे
हर कंपनी को HR software चाहिए, और इस urgency का प्रतिबिंब कड़ी competition में दिखता था: market share के लिए कम से कम 6 incumbents पहले से लड़ रहे थे
दरअसल उनमें से एक Parker की पिछली कंपनी Zenefits भी थी
फिर इस मुश्किल में पड़ने की क्या ज़रूरत थी? क्योंकि अपनी गहरी expertise की वजह से उन्हें पता था कि क्या अलग करना है:
- जहाँ दूसरे provider HR और benefits के लिए एक single platform देने को अलग-अलग datasets को जोड़ रहे थे, वहीं Rippling का approach एक unified database बनाना था
employee data की यह foundational layer benefits से लेकर spending और device management तक employee experience के हर पहलू में "ripple" कर सकती थी
उनकी technical advantage ने HR, finance और IT managers के लिए अलग तरह का अनुभव बनाया, जिसकी वजह से Rippling incumbents के बीच अलग दिख सका और तेज़ी से market share बढ़ा सका
और सबसे व्यापक employee experience को bundle करने की strategy ने उन्हें pricing power भी दी, जबकि 'Hair on Fire' dynamics में नए entrants के लिए price leverage हासिल करना मुश्किल हो सकता है

Path 2 - Hard Fact

'Hard Fact' रास्ते में ग्राहक को अपने मौजूदा process को देखने और बदलने के तरीके का दोबारा मूल्यांकन कराना शामिल होता है
इसमें पहले market को educate करना पड़ता है और फिर अवसर को पकड़ना होता है

Hard Fact case study - Uber

नया approach किसी मौजूदा market को replace कर सकता है (जैसे Salesforce ने CRM को cloud में move किया), या नया market बना सकता है (जैसे Uber ने taxi experience को ride-sharing marketplace के रूप में फिर से कल्पित किया)
किसी भी स्थिति में, 'Hard Fact' रास्ते पर competition अपेक्षाकृत कम हो सकती है, क्योंकि status quo बदलने की कठिनाई दूसरे founders को समस्या हल करने से हिचकाती है
सफल होने के लिए Uber को न सिर्फ असंख्य आम लोगों को अजनबियों को ride देने के लिए राज़ी करना था, बल्कि taxi unions, local regulation और labor law से भी निपटना था
दूसरे लोग स्वाभाविक रूप से ऐसी कठिनाइयों से बचते हैं, इसका मतलब है कि आपके पास ज़्यादा greenfield opportunity होने की संभावना है

Hard Fact case study - Block

जब Block (तब Square) पहली बार launch हुआ, तब जिस Hard Fact को वह संबोधित कर रहा था वह व्यापक रूप से जानी और स्वीकार की जा चुकी थी: "cash only"
कई छोटे business या farmers market में credit card स्वीकार करने का कोई तरीका नहीं था
उपभोक्ता ATM खोजने के लिए परेशान होते थे और merchant अक्सर बिक्री का मौका खो देते थे
Jack Dorsey और Jim McKelvey की खास insight यह थी कि उस समय आम होते जा रहे smartphone को effectively mobile credit card terminal में बदला जा सकता है
Square ने समझा कि जिसे जीवन की एक तयशुदा सच्चाई माना जा रहा था, वह वास्तव में एक कठिन समस्या थी जिसे वे हल कर सकते थे
लेकिन सफल होने के लिए उन्हें दुनिया को दिखाना था कि लोगों को अब इस दर्द के साथ जीने की ज़रूरत नहीं है, और Square के solution पर इतना भरोसा करना होगा कि वे नया तरीका अपनाएँ
इस समझ को सक्रिय करने और product को फैलाने वाले शुरुआती adopters पाने के लिए Square ने शुरू में hardware और software merchants को मुफ़्त देने और business model बाद में खोजने का फैसला किया
अंततः Square एक नया standard बन गया

Hard Fact case study - HubSpot

2006 में marketing मुख्य रूप से advertising, direct mail और telemarketing पर आधारित थी
ये सभी high-cost channel थे, इसलिए छोटे business के लिए नुकसानदेह थे
Brian Halligan और Dharmesh Shah ने समझा कि एक नया तरीका है: छोटी कंपनियाँ तेज़ी से mature हो रहे internet (blogs, social media, SEO, email newsletters) की प्रकृति का इस्तेमाल करके पारंपरिक channels की लागत के एक हिस्से में अपने audience तक पहुँच सकती हैं
HubSpot के content, SEO और email management tools के suite ने ग्राहकों के लिए यह समस्या हल की
लेकिन ग्राहकों को उनके approach पर विश्वास दिलाने और product अपनाने के लिए HubSpot को उनके दिमाग में इस नए तरीके को ठोस रूप देना पड़ा—उन्हें यह समझाना पड़ा कि पुराना तरीका टूट चुका है और उसे बेहतर चीज़ से बदला जा सकता है
उन्होंने अपने नए तरीके के लिए "inbound marketing" शब्द गढ़ा और उस पर किताब तक लिखी
वे market को educate करने में इतने प्रभावी रहे कि यह विचार फैल गया, small business की दुनिया में marketing revolution आया, और HubSpot PMF से भी आगे निकल गया

Path 3 - Future Vision

'Future Vision' रास्ते में असफल होने की संभावना सबसे अधिक और सफल होने की संभावना सबसे कम होती है, लेकिन संभावित reward सबसे बड़ा हो सकता है
इस रास्ते पर चलने के लिए धैर्य और लंबे सफ़र में top talent को आकर्षित तथा बनाए रखने की क्षमता चाहिए

Future Vision case study - NVidia

दार्शनिक Søren Kierkegaard ने कहा था, "ज़िंदगी को केवल पीछे मुड़कर समझा जा सकता है, लेकिन उसे आगे देखते हुए जीना पड़ता है"
Nvidia के Jensen Huang जैसे 'Future Vision' founders इस बात से जुड़ाव महसूस करेंगे, क्योंकि अपनी कंपनी की महत्वाकांक्षा तक पहुँचने में उन्होंने 30 साल का कठिन रास्ता तय किया
Nvidia की शुरुआती vision PC की performance को 3D graphics chip के ज़रिए बढ़ाने की थी, जो computer use के अनुभव में क्रांति ला सके
जब Nvidia ने अपनी पहली chip launch की, तो वह अपने समय से इतनी आगे थी कि किसी को समझ नहीं आया कि उसके साथ क्या करना है
PMF पाने में 6 साल और 3 product lines लगीं, और वह एक ऐसे industry—video games—में मिला जहाँ GPU ने नई आकर्षक संभावनाएँ खोलीं
Nvidia की मूल महत्वाकांक्षा सिर्फ video game industry तक सीमित नहीं थी, लेकिन PC और Xbox दोनों को power देने वाले GPU के कारण वह gaming innovation का पर्याय बन गया
यदि यह बेहद उत्पादक मध्यवर्ती ठहराव न होता, जिसने Nvidia को profitability और IPO तक पहुँचाया, तो शायद वह आज की AI revolution को power देने लायक लंबे समय तक जीवित न रह पाता
सच तो यह है कि gaming में PMF मिलने से पहले वे दिवालिया होने के कगार पर थे
स्थापना के 30 साल बाद आज Nvidia नया computing paradigm संभव बना रहा है, जहाँ GPU data center से लेकर cloud computing तक सब कुछ बदल रहे हैं

Future Vision case study - Google Glass

जो 'Future Vision' product PMF नहीं पाते, उन्हें अक्सर "too early" कहा जाता है
उदाहरण के लिए Google Glass को launch हुए 11 साल हो चुके हैं, लेकिन augmented reality अभी भी mainstream नहीं बनी है
यही कारण है कि 'Future Vision' archetype में सफ़र के दौरान commercial traction वाला मध्यवर्ती ठहराव ढूँढना इतना महत्वपूर्ण है
अगर आपका vision सही है और आप execution का viable path ढूँढ लेते हैं, तो समय आपके पक्ष में हो सकता है: दुनिया जब तक आपके paradigm को अपनाती है, तब तक आप भारी first-mover advantage का लाभ ले सकते हैं
लेकिन सही मध्यवर्ती ठहराव ढूँढना कठिन हो सकता है
Kierkegaard के शब्दों में, आपको "आगे देखते हुए" अधूरी जानकारी के साथ काम करना पड़ता है, और pitfalls हमेशा बाद में ज़्यादा स्पष्ट लगते हैं
अक्सर सही रास्ता ढूँढने का मतलब होता है कि आप अपनी technology और जिस market की सेवा कर रहे हैं, दोनों में अप्रत्याशित pivot को स्वीकार करें

Future Vision case study - OpenAI

OpenAI हमारे समय की सबसे रोचक 'Future Vision' कहानियों में से एक है
उसका vision मानवता के हित के लिए artificial general intelligence (AGI) हासिल करना है, जिसे tech industry में लंबे समय तक एक असंभव सपना माना जाता था
इसके लिए founders ने एक nonprofit के रूप में शुरुआत की, क्योंकि उनका मानना था कि corporate profit motive मानव हित के मिशन को नुकसान पहुँचा सकता है
लेकिन कुछ साल बाद उन्हें एहसास हुआ कि large language models में breakthrough के लिए ज़रूरी compute cost, सबसे अच्छी तरह जुड़े nonprofit की funding क्षमता से भी आगे निकल चुकी है
एक for-profit arm की ओर बदलाव ज़रूरी हो गया
जब उन्होंने अधिक पारंपरिक startup structure अपनाया, तो सिर्फ funding की अपेक्षाएँ नहीं आईं, बल्कि product launch की उम्मीदें भी पैदा हुईं, और उसका नतीजा ChatGPT था
ChatGPT ने तुरंत उसी iPhone paradigm में PMF पाया: "देखने से पहले पता ही नहीं था कि यह चाहिए"
2022 में generative AI के लिए consumer demand बहुत कम थी
2023 में OpenAI ने 1.6 billion डॉलर कमाए
भले ही ChatGPT अभूतपूर्व गति से अपनाया गया consumer tech product है, OpenAI के लिए यह उसकी असली महत्वाकांक्षा की राह का एक ज़रूरी मध्यवर्ती ठहराव है

समेटते हुए

इन तीन रास्तों वाले फ्रेमवर्क का उपयोग करके (और यह याद रखते हुए कि कोई एक रास्ता दूसरे से बेहतर नहीं है), आप पीछे मुड़कर देख सकते हैं कि आपका product दुनिया में कहाँ बैठता है
आप किस रास्ते पर हैं? ग्राहक उस समस्या से कैसा संबंध रखते हैं जिसे आप हल कर रहे हैं?
क्या आप सही category dynamics के बारे में सोच रहे हैं? आपकी operating priorities क्या हैं?
क्या आपको speed और scale optimize करना चाहिए, शुरुआती adopters को जागरूक करना चाहिए, या सफ़र के मध्यवर्ती ठहराव रणनीतिक रूप से तय करने चाहिए?

खोज जारी रहनी चाहिए

व्यवहार हमेशा सिद्धांत से अधिक जटिल होता है, और इस सोच को वास्तविकता में लागू करते समय कुछ महत्वपूर्ण nuances ध्यान में रखने चाहिए

Product-market relationship dynamics की fluidity

product-market relationship dynamics fluid होती हैं
समय के साथ कई कंपनियाँ एक रास्ते से दूसरे रास्ते पर चली जाती हैं, क्योंकि वे नए product पेश करती हैं या मौजूदा product और underlying problem के प्रति ग्राहकों का रवैया बदल जाता है
कुछ कंपनियाँ एक ही समय में दो रास्तों पर भी खड़ी हो सकती हैं
इस फ्रेमवर्क का उद्देश्य रास्तों को अपरिवर्तनीय रूप से स्थिर कर देना नहीं है
खुद को किसी एक रास्ते से बहुत संकीर्ण रूप में जोड़ लेना गलती है

Apple के product-market fit path में बदलाव

Apple ने Future Vision से शुरुआत की
1978 में Sequoia को भेजे गए अपने शुरुआती memo में उसने माना था कि home computer के लिए लगभग कोई demand नहीं है
80 के दशक में जब उसने कल्पना को पकड़ा और लोकप्रियता हासिल की, तो personal computer category अब Future Vision नहीं रही
1998 में iMac launch के साथ Apple ने उस Hard Fact को संबोधित किया कि computer लगातार अधिक व्यापक हो रहे थे, लेकिन वे निर्जीव और impersonal थे
2007 में जब Steve Jobs ने iPhone पेश किया, तो उसने Future Vision के रूप में तुरंत PMF पा लिया
smartphone category तेज़ी से Hair on Fire dynamics में बदल गई और कई नए smartphone market में आए
Apple category को define करके, सही साबित होकर और लगातार innovate करके अपनी बढ़त बनाए रख सका
आज Apple, Apple Vision Pro के साथ एक और Future Vision पेश कर रहा है
यह device iPhone के लिए विकसित sensors की तुलना में 10 गुना प्रगति का लाभ उठाता है
किसी एक product की PMF यात्रा का फल अगले product का बीज बन सकता है
क्या Apple Vision Pro ऐसा बिल्कुल नया अनुभव संभव बनाएगा जिसकी हम अभी कल्पना भी नहीं कर सकते, और क्या कुछ वर्षों बाद वह पूरी तरह Hair on Fire path में प्रवेश कर जाएगा? इसका जवाब समय देगा

Product-market fit path evolution

महान कंपनियाँ product-market fit के एक रास्ते से दूसरे रास्ते तक विकसित होने वाली कई product lines को बुनती हैं
एक product ठहर सकता है, लेकिन अगला product उठान पकड़ना शुरू कर सकता है
यह फ्रेमवर्क आपको इस चक्र के किसी भी चरण में दिशा दे सकता है
PMF एक मंज़िल जैसा लग सकता है, लेकिन वहाँ पहुँचने के बाद भी उसे बनाए रखना और बढ़ाना, कंपनी के अस्तित्व तक चलने वाली निरंतर quest है

2 टिप्पणियां

verlin 2024-04-21

डेवलपमेंट के अलावा ऐसे लेख भी बहुत अच्छे लगते हैं। कृपया इन्हें लगातार पोस्ट करते रहें~

xguru 2024-04-15

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