"The Lean Startup" के लेखक और नई किताब "Incorruptible" के लेखक Eric Ries हैं – मुझसे कुछ भी पूछें
(news.ycombinator.com)- The Lean Startup लिखने के बाद 15 वर्षों तक उन्होंने बड़ी कंपनियों, छोटे startups, NGO, सरकार और लगभग हर उद्योग में कई संगठनों का अनुभव किया
- उन्होंने बहुत से लोगों को बेहतरीन कंपनियाँ बनाने में मदद की, लेकिन उन्होंने उस अंधेरे पक्ष को भी बहुत देखा जिसके बारे में उद्योग में अक्सर बात नहीं होती
- अच्छी कंपनियाँ किसी एक दिन बुरी बनने का फैसला नहीं करतीं; वे जिस संरचना पर बनी होती हैं, वही उन्हें धीरे-धीरे खींचकर उनके संस्थापक मिशन से दूर ले जाती है। इसे वे financial gravity कहते हैं
- लगभग हर किसी ने यह अनुभव किया होगा कि कोई ऐसी कंपनी जिसे वे प्यार करते थे या सम्मान देते थे, इतनी विकृत और टूट चुकी हो कि पहचान में न आए
- मुख्य कोशिश यह समझने की है कि ऐसे बदलाव क्यों होते हैं, और उन्हें रोकने के लिए क्या किया जा सकता है
- नई किताब Incorruptible उन अदृश्य शक्तियों को समझाने की कोशिश है जो संगठनों को आकार देती हैं
- Costco, Patagonia, Novo Nordisk जैसी कुछ कंपनियाँ ऐसे उदाहरण हैं जिन्हें gravity का प्रतिरोध करने और दशकों या सदियों तक फलने-फूलने के लिए संरचित किया गया है
- इसी प्रक्रिया में उन्होंने Long-Term Stock Exchange की स्थापना की, और Jeremy Howard के साथ AI R&D lab Answer.AI की सह-स्थापना की
- उन्होंने Anthropic सहित कई चर्चित कंपनियों की governance में मदद की
- वे यह दावा नहीं करते कि उन्होंने यह सब पूरी तरह समझ लिया है, लेकिन "अच्छी कंपनियाँ क्यों बिगड़ जाती हैं?" इस सवाल पर उन्होंने काफ़ी समय लगाया है।
"मुझसे कुछ भी पूछें! (Ask Me Anything)"
नीचे वे बातें हैं जो Eric Ries ने अपने जवाबों में कहीं
Incorruptible के मुख्य विचार
- financial gravity वह शक्ति है जो corruption पैदा करती है, और corruption उसका लक्षण है
- वे इसे इस उदाहरण से समझाते हैं कि अगर पुल गिर जाए और engineer कहे "गुरुत्वाकर्षण की वजह से", तो तकनीकी रूप से वह सही होगा, लेकिन असली कारण समझने के लिए मलबे में जंग लगे bolts देखने होंगे
- उन्होंने यह किताब इसलिए लिखी क्योंकि वे लोगों को अमीर लेकिन दुखी बनाने, और महान कंपनियों को शुरुआत से ही नष्ट करने में मदद करते-करते थक गए थे
- वे संगठनों को एक जीवित superorganism, यानी "emergent intelligence" के रूप में देखते हैं, और इससे पैदा होने वाली anthropomorphism की समस्या को सावधानी से संभालने की कोशिश करते हैं
Costco का मामला — नेतृत्व नहीं, संरचना
- Costco द्वारा hot dog की कीमत 1.5 डॉलर पर बनाए रखने की कहानी ("अगर कीमत बढ़ाई तो मैं तुम्हें मार दूँगा") को अक्सर leadership के उदाहरण के रूप में उद्धृत किया जाता है, लेकिन लेखक मानते हैं कि वे भी पहले यही गलतफहमी रखते थे
- Wall Street ने कई बार Costco की ethos को तोड़ने की कोशिश की, और हर बार Costco को बचाने वाली चीज़ उसका विशाल आकार या leadership नहीं बल्कि उसकी अनोखी structure थी
- Costco एक "governance fortress" से सुरक्षित है, और यही उसके 40 साल तक टिके रहने का कारण है
- उसकी मानसिक पूर्ववर्ती कंपनी FedMart के पास leadership और ethos तो थी, लेकिन यह किला नहीं था
- structure एक खोल की तरह है: वह भीतर की चीज़ को बचा सकता है, लेकिन उसे स्वस्थ नहीं बनाता; इसलिए सवाल यह नहीं कि structure सही है या गलत, बल्कि यह कि वह मज़बूत है या कमज़ोर
- structure corrupt भी हो सकती है, या बाहर से सक्रिय रूप से तोड़ी भी जा सकती है
succession test
- ज़्यादातर कंपनियाँ succession test में विफल हो जाती हैं, लेकिन यह कोई तयशुदा सच्चाई नहीं है; gravity का प्रतिरोध करना या उसमें फँसी संस्था को बदलना 100% संभव है
- ऐसा परिवर्तन आमतौर पर संकट या साहसी leader की माँग करता है, और अधिकार रखने वाले leaders भी अक्सर नहीं जानते कि किस तरह के structural changes माँगने चाहिए
- leaders आमतौर पर business model, org chart, strategy, vision जैसी सामान्य चीज़ों पर ध्यान देते हैं, लेकिन उसके नीचे की परत—structure, governance, board, investor relations—को नज़रअंदाज़ कर देते हैं
- Novo Nordisk जैसी दो-इकाई वाली संरचना, जहाँ foundation एक for-profit subsidiary को नियंत्रित करती है, stewardship और performance orientation को जोड़ती है, इसलिए मिशन की दीर्घायु के लिए उपयुक्त है
- वे डेटा का हवाला देते हैं कि ऐसी संरचना वाली कंपनियों के 50 साल तक जीवित रहने की संभावना standard for-profit कंपनियों की तुलना में 5–6 गुना अधिक होती है
- Novo Nordisk ने 2004 में Serono के अधिग्रहण प्रस्ताव को अपनी governance की वजह से ठुकराया था, और उस समय लगभग $2.5 रहा उसका stock price आज बड़े गिरावट के बाद भी $43.3 के स्तर पर है
mission-driven का असली मतलब
- ज़्यादातर कंपनियों का "mission-driven" होना झूठ है; ज़्यादा से ज़्यादा वे "mission-hopeful" होती हैं। business model और mission को 100% align करने की प्रक्रिया को वे "mission drive" कहते हैं
- एक महान mission तीन चीज़ों को जोड़ता है
- मानव समृद्धि के किसी पहलू को अधिकतम करने की दीर्घकालिक प्रतिबद्धता, जिसे वे for-profit venture की असली परिभाषा मानते हैं
- principles के आधार पर निर्णय लेने वाली values, ताकि हर decision में consistency रहे
- लंबे लक्ष्य को धोखा देने या छोड़ देने वाले आंतरिक प्रलोभनों और बाहरी दबावों का प्रतिरोध करने की शक्ति
- वे mission और mission statement में फर्क करते हैं, और statement को polish करना उन्हें बहुत महत्वपूर्ण नहीं लगता
shareholder primacy की आलोचना
- कंपनियों के mission खोने का मूल कारण यह है कि संगठन मूल रूप से shareholder value maximization के साथ aligned होते हैं, चाहे इसके लिए long-term survival की बलि ही क्यों न देनी पड़े; यह कोई प्राकृतिक या तार्किक व्यवस्था नहीं है
- shareholder primacy अमेरिकी वित्तीय प्रणाली का कोई पुराना स्तंभ नहीं, बल्कि लोकतांत्रिक वैधता के बिना जोड़ी गई अपेक्षाकृत नई प्रथा है
- आज की governance की कई "best practices" वास्तव में value destroy करती हैं, और वे founders को चेतावनी देते हैं कि यह वाक्यांश सुनते ही भाग जाना चाहिए
- वे उस शोध का हवाला देते हैं जिसके अनुसार venture-backed founders में लगभग 80% IPO के 3 साल के भीतर CEO नहीं रहते
AI और leadership
- AI value amplifier है: वह अच्छी कंपनियों को बेहतर और बुरी कंपनियों को बदतर बनाता है; कंपनी के अच्छे हिस्सों को मज़बूत और बुरे हिस्सों को और खराब करता है
- LLM की सबसे बड़ी ताकत summarization है, और "मेरा संगठन वास्तव में अभी क्या कर रहा है" यह leadership का केंद्रीय प्रश्न भी आखिरकार summary का ही प्रश्न है
- AI की मदद से MVP बनाना आसान हुआ है, लेकिन speed gains का कुछ हिस्सा बढ़ा-चढ़ाकर पेश किया जाता है क्योंकि वे सिर्फ prototype और demo बनाने के समय को मापते हैं; असली bottleneck हमेशा learn चरण होता है
- learning किसी दूसरे देश या मशीन को outsource नहीं की जा सकती; यह इंसानी दिमाग़ के भीतर होने वाली धीमी और पीड़ादायक प्रक्रिया है
- AI से output बनवाने के बजाय उससे बनाना सिखाने की सलाह दी गई है, और "go slow to go fast" approach की सिफारिश की गई है
- उनकी सह-स्थापित Answer.AI की Solve It platform human-in-the-loop creation और skill improvement के लिए डिज़ाइन की गई है
AI युग में Lean Startup
- The Lean Startup के अधिकतर सिद्धांत अब भी वैध हैं, और अगर AI युग के लिए revised edition निकले तो वे सिर्फ examples और tips अपडेट करेंगे
- MVP में "minimum viable" का मुख्य शब्द viable है, लेकिन कुछ लोग इसे "bare-minimum" समझ लेते हैं
- quality की परिभाषा customer करता है, इसलिए अगर आपको नहीं पता customer कौन है, तो quality का अर्थ भी नहीं पता
- कोनों को काटकर घटिया product बनाना hypothesis test करने में मदद नहीं करता
- बड़ी platforms से प्रतिस्पर्धा में वे market resegmentation या customer loyalty के जरिए cross-platform leverage strategy की सलाह देते हैं
- "steamroller के आगे सिक्का उठाने" वाले रूपक से वे बताते हैं कि agility ज़रूरी है और एक ही गलती घातक हो सकती है
cooperatives और वैकल्पिक संरचनाएँ
- उन्हें "exit" शब्द पसंद नहीं, क्योंकि उनके अनुसार जाते सिर्फ investors हैं; बाकी लोग काम को चलते रहने देते हैं
- Mondragon (Spain), John Lewis Partnership (UK), Vanguard, credit unions जैसी वैकल्पिक संरचनाओं के standard best practices से अधिक resilient और stable होने के प्रमाण मौजूद हैं
- King Arthur Flour, Alibaba Employee Voting Trust आदि का भी किताब में ज़िक्र है
- "बड़ी चीज़ें निर्दयी होती हैं और छोटी, नैतिक चीज़ें नष्ट होने के लिए बनी हैं"—इस आम धारणा को सबूत समर्थन नहीं देते; mission-centricity कमज़ोरी नहीं बल्कि ताकत का स्रोत है
mission protection structure बनाना और Virgil
- शुरुआती चरण की कंपनियों के लिए mission-protecting structure बनाना कठिन होने की वास्तविकता से निराश होकर उन्होंने Virgil नाम की AI-आधारित law firm की सह-स्थापना की
- वे legal काम AI को नहीं सौंपते; इसके बजाय human lawyers को AI-सशक्त रूप में प्रशिक्षित करते हैं, और payroll, compliance, finance जैसी back-office responsibilities संभालते हैं
- किताब के QR code से मिलने वाले implementation guides, templates और term sheets, Virgil के सहयोग से विकसित किए गए हैं
- scale छोटा रखना नियंत्रण का दायरा बढ़ाने का एक तरीका है, लेकिन product/market fit मिलने के बाद आप चाहें या न चाहें, expansion मजबूरी बन जाता है; इसलिए उसे संभालने वाली structure चाहिए
Anthropic आदि की governance पर बहस
- Anthropic के एक पूर्व कर्मचारी ने टिप्पणी में कहा कि परिणामों का श्रेय structure को नहीं बल्कि कुछ खास लोगों को जाना चाहिए—शुरुआती टीम, research और infrastructure staff, और values पर समझौता न करने का रवैया—इसलिए structure को positive example के रूप में पेश करना उन्हें संदिग्ध लगता है
- उनके अनुसार कंपनी के कुछ हिस्से नियमित रूप से बिगड़ते थे, और रक्षा इस तरह होती थी कि ICs मुद्दों को escalate करते थे और Dario ICs से बात कर स्थिति को हिला देते थे
- इस पर लेखक ने पलटकर पूछा कि अगर structure सामान्य "best practices" वाली होती, तो क्या Dario वैसी हिम्मत दिखा पाते?
- वे यह chicken-and-egg सवाल भी उठाते हैं कि शुरू में वह structure चुनी किसने
- जटिल structures में सचमुच महत्वपूर्ण फर्क यह है कि केंद्रीय control point एक है या एक से अधिक, यानी checks and balances हैं या नहीं; जब external board, for-profit board को mission के प्रति accountable बना सके, तब व्यवस्था अधिक stable होती है
- इसके लिए वे Copenhagen Business School के Steve Thompson के शोध का हवाला देते हैं
अन्य प्रमुख बिंदु
- Disney के पतन पर उन्होंने Walt Disney की पोती Abigail Disney से मुलाकात की, और कहा कि उसकी ethos का बिगड़ना दुखद है
- Google के बारे में उन्होंने पाठकों के लगाव को देखते हुए सावधानी बरती, और 10 साल से अधिक समय तक वहाँ काम कर चुके तथा बाद में छोड़ चुके कर्मचारियों के लेख उद्धृत कर आलोचना सामने रखी; Facebook के बारे में उन्होंने कहा कि वह अपने S-1 में खुद को mission-centric कंपनी की तरह दिखाना चाहता था
- उनका दावा है कि mission-centric कंपनियाँ आम तौर पर बेहतर प्रदर्शन करती हैं, लेकिन financial gravity उन्हें प्रतिस्पर्धी बनने से पहले ही नष्ट कर देती है
- कुछ टिप्पणियों में Good to Great जैसी किताबों की तरह selection bias की संभावना उठाई गई
- quarterly reporting से semi-annual reporting की ओर SEC का कदम उसी दिशा में है जिसके लिए LTSE ने मूल रूप से याचिका दी थी; वे उस शोध का हवाला देते हैं जिसके अनुसार quarterly reporting कंपनी की market cap का लगभग 5% खा जाती है
- क्योंकि कंपनियाँ customers के लिए नहीं, reports के लिए चलाई जाने लगती हैं
- किताब का प्रचार पारंपरिक media तक पहुँच और social media algorithm की मनमानी के कारण बहुत कठिन था, और वह मुख्यतः word of mouth से फैली
- वे कहते हैं कि काम चुनने के लिए उनके पास कोई औपचारिक कसौटी नहीं; वे बस ऐसा काम चुनते हैं जिसका जवाब वे भविष्य में अपने बच्चों को संतोष से दे सकें, अगर वे पूछें: "उस ऐतिहासिक क्षण में आपने क्या किया था?"
1 टिप्पणियां
Hacker News टिप्पणियाँ
“Costco जैसी कंपनियाँ गुरुत्वाकर्षण का विरोध करने लायक संरचित की गई हैं” इस अभिव्यक्ति पर, मेरा मानना है कि hot dog की कीमत 1.50 डॉलर पर बनाए रखने की कहानी संरचना से ज़्यादा लीडरशिप के करीब है
कीमत बढ़ाने की कोशिश होते ही अधिकार वाले सबसे ऊँचे पद के व्यक्ति ने “अगर बढ़ाया तो मार डालूँगा” कहकर रोक दिया, और इसका मतलब यही है कि अंततः सही निर्णय लेने वाला लीडर होना ज़रूरी था। अच्छी संरचना और अडिग, आदर्शवादी तथा सटीक लीडर—दोनों की ज़रूरत होती है
अगर आप सोचते हैं कि Costco सिर्फ़ leadership, मज़बूत ethics और बहुत बड़े scale की वजह से टिका रहा, तो यह ग़लत है। Wall Street के लिए छेड़ने लायक बहुत बड़ी कोई कंपनी नहीं होती, और वास्तव में Costco की आत्मा को तोड़ने की कई कोशिशें हुईं, लेकिन हर बार Costco की अनोखी संरचना ने उसे प्रतिरोध करने में मदद की
जो ग्राहक यह महसूस करते हैं कि उनका सम्मान होता है और कंपनी सच में उनकी तरफ़ है, वे बेहद वफ़ादार बन जाते हैं। ऐसा ग्राहक आधार बनाकर और उसका सम्मान बनाए रखकर, समस्याएँ अपने-आप हल हो जाती हैं
मूल्यों की रक्षा का सबसे मज़बूत तरीका कुछ ऐसा है: “अपनी आँखों से जो देखा है उसे भूलने से बचने के लिए अपने मन की लगन से रक्षा करो, और उसे अपने बच्चों और उनके बच्चों को सिखाओ।” उत्तराधिकारी का शाब्दिक अर्थ बच्चे होना ज़रूरी नहीं, लेकिन अगर आप कंपनी को पैसे वाले अजनबियों के हवाले कर देते हैं, तो फिर यह देखकर हैरान नहीं होना चाहिए कि वे अपनी नई संपत्ति के साथ मनमानी करें
मैंने NASA, ATT, IBM, HP, Amazon, Google, और अपने बनाए कुछ startups में काम किया है, लेकिन startups को छोड़कर किसी भी जगह ने मूल मिशन को अंत तक नहीं निभाया
मेरा मानना है कि ऐसा इसलिए होता है क्योंकि founder के जाने के बाद अगली leadership founder की vision और values को उसी तरह साझा नहीं करती। कंपनी उन लोगों का एक collaborative समूह होती है जो योगदान देना चाहते हैं, इसलिए लोग बदलते हैं तो कंपनी भी बदलती है, और इससे बचना मुश्किल है। अगर Costco, Patagonia, Novo Nordisk जैसी कुछ मिसालें हैं जिन्होंने इससे बचाव किया, तो मुझे यह जानना है कि ऐसी कंपनियाँ नई बनाने के बजाय, जिन कंपनियों में मैं पहले काम कर चुका हूँ उन्हें गुरुत्व का विरोध करने वाले संगठन में कैसे बदला जाए। या फिर शायद अब बहुत देर हो चुकी है
लेकिन यह ज़रूरी नहीं कि यही वह वास्तविकता हो जिसमें हमें जीना पड़े। गुरुत्व का विरोध करने वाले संगठन बनाना भी, और उन संगठनों को बदलना भी जो पहले से ही उस शक्ति की गिरफ़्त में आ चुके हैं, 100% संभव है। इसका दुर्लभ होना मौजूदा वित्तीय प्रणाली के incentive design और values के बारे में बहुत कुछ बताता है; यह कोई प्राकृतिक नियम नहीं है। किताब का भाग 2, “The Blueprint”, ऐसे संगठनों को लंबे समय तक टिकने वाला, mission-centered और भ्रष्ट न होने वाला workplace बनाने के लिए governance और leadership tools पर चर्चा करता है
टेक इंडस्ट्री कितनी “भ्रष्ट हो सकने वाली” है, इससे बहुत से builders मोहभंग महसूस कर रहे हैं
पहले Hacker News पर नंबर 1 तक पहुँचे “Revenue Model is More Important than Culture” लेख में लिखा गया था कि अगर corruption से बचना है, तो business model खुद ऐसा होना चाहिए जिस पर उसका असर न पड़े। लेकिन यह चर्चा पढ़कर लगता है कि संरचना ही dominant term है—यह दावा और भी मज़बूत लगता है
ज़्यादातर कंपनियाँ जो “mission-centered” शब्द इस्तेमाल करती हैं, वह लगभग पूरी तरह झूठ है, और ज़्यादा से ज़्यादा “mission की आशा रखने” जैसा है। business model को mission के साथ 100% align करने के लिए जिन management systems, leadership techniques और structural elements की ज़रूरत होती है, उनके लिए मैंने एक नया शब्द बनाया है: mission drive। यह एक ऐसे engine जैसा concept है जिसे install किया जा सकता है और maintain भी किया जा सकता है
क्या “बिगड़ना” सिर्फ़ वित्तीय incentives का मामला है, यह तय करना मुश्किल हो जाता है जब वही बदलाव ज़्यादा लोगों को value देने से भी मेल खाता हो
उदाहरण के लिए, जब Spotify “playlist आसानी से बनाओ और share करो” से “हम तुम्हारे लिए बना देंगे, तुम बस इसे background music की तरह सुनते रहो” की ओर बढ़ा, तो शुरुआती power users के लिए बुरा बदलाव देर से आने वाले users के लिए अच्छा हो सकता है। क्या ज़्यादातर मामलों को “मुख्य audience·customer·market बदल गया” के रूप में देखा जा सकता है, और क्या मुख्य audience को नापसंद आने वाली चीज़ें करते हुए भी बड़ा financial success पाना संभव है—यह जानने की जिज्ञासा है
power users और beginners के बीच हमेशा तनाव रहता है, और अच्छा UI दोनों को पूरी तरह संतुष्ट नहीं कर सकता। इसलिए product lifecycle के दौरान जैसे-जैसे user base ज़्यादा अनुभवी होता जाता है, UI अधिक जटिल और समझने में कठिन होने की ओर झुकता है; Adobe products का उदाहरण अक्सर दिया जाता है। इससे onboarding और नए users को जोड़ना मुश्किल हो सकता है और growth सीमित हो सकती है। दूसरी तरफ, सरल products के लिए beginners market को target करने की जगह बनती है, और कभी-कभी कंपनियाँ features हटाती हैं या चीज़ों को इस्तेमाल में कठिन बनाती हैं ताकि कम demanding demographic के हिसाब से फिट बैठें। अगर Spotify का market share स्थिर हो जाए, तो यह देखना दिलचस्प होगा कि क्या वह auto-playlist user base को ही target करता रहेगा, या समय के साथ औसत user अधिक परिष्कृत होता जाएगा
मेरा मानना है कि ऐसे बदलाव बहुत कम ही ग्राहकों की चाहत बदलने का परिणाम होते हैं। लोग जब “market” कहते हैं, तो वे अक्सर customer market और financial market के बीच गड़बड़ी कर देते हैं। ईमानदारी से कहूँ तो, इस तरह के बदलाव किसी भी दूसरे एकल स्रोत की तुलना में कहीं अधिक बार financial market के दबाव से पैदा होते हैं
जो लोग Incorruptible को और गहराई से देखना चाहते हैं, उनके लिए मैंने पिछले कुछ महीनों में सैकड़ों इंटरव्यू और इवेंट्स किए हैं और कई विषयों पर बात की है
उनकी प्रगति को मैं Claude Code से https://howisincorruptiblegoing.com/ पर संक्षेपित करवा रहा हूँ। वहाँ अब तक मिली प्रशंसाएँ, reviews और awards भी देखे जा सकते हैं
लेकिन मुझे संदेह है कि regulation और reform के ज़रिए public investment की पूरी incentive structure को शोषण से हटाकर stewardship पर वापस लाया जा सकेगा। इस सपने और हक़ीक़त के बीच की “financial gravity” का मुकाबला आप कैसे करने वाले हैं, यह जानना चाहता हूँ। और लगता है Claude Code ने इंटरव्यू और इवेंट summary के अनुरोध को गलत समझ लिया। summary की जगह उसने marketing·promotion वेबसाइट बना दी
मैंने Anthropic में काम किया है, लेकिन इस कंपनी को सकारात्मक उदाहरण के रूप में लेते समय मैं संरचना स्वयं को बहुत ज़्यादा श्रेय नहीं दूँगा
असल में कुछ खास लोग, खासकर शुरुआती टीम का बड़ा हिस्सा, research और infra पक्ष की hiring, और उनके भीतर के करीबी निजी रिश्ते ज़्यादा महत्वपूर्ण थे। उस dynamics और मूल्यों के ख़िलाफ़ जाने वाली चीज़ों के आगे झुकने से इनकार करने वाले रवैए ने कुछ असामान्य रूप से अच्छे फ़ैसले और नतीजे पैदा किए [1]। कंपनी के कई हिस्से नियमित रूप से “corrupt” होते रहते हैं, और big tech culture को भीतर लाए बिना scale करना मुश्किल है। कभी-कभी individual contributor मुद्दा उठाते थे, और Dario individual contributor से सीधे बात करने के बाद हस्तक्षेप करके बचाव करते थे। लेकिन इस प्रक्रिया में समय लगता था और यह हमेशा पूरी तरह उलटफेर तक नहीं पहुँचती थी। खराब या mismatch hiring असर छोड़ जाती है। अब भी बहुत से लोग values से चलते हैं, लेकिन scaling dynamics दूसरे संगठनों की तरह ही विकसित होते दिखते हैं, बस employee count और revenue scale बड़ा है। Anthropic में काम करने वाले कुछ खास लोगों पर मुझे भरोसा है, लेकिन एक संगठन के रूप में Anthropic पर नहीं। यह संरचना से परे आसानी से बदल जाने वाला संगठन है
[1]: https://news.ycombinator.com/item?id=47174423
मैंने एक खराब hiring को 20 लोगों के startup को बिगाड़ते देखा है, और 5 लोगों की कंपनी को 5 व्यक्तियों की तरह नहीं बल्कि 5x5 लोगों की तरह काम करके शानदार नतीजे देते भी देखा है
अगर नहीं, तो ऐसी काल्पनिक lightweight AI कंपनी में जहाँ middle management का 1% इंसान हो और 99% token, मुख्य फायदा goal alignment लगता है। अगर ज़्यादातर decision-making politics में नहीं खिंचे, तो input resources के मुकाबले output कहीं बेहतर scale होगा
लेकिन अगर आप सोचते हैं कि Dario ने जो लगातार साहस दिखाया, वह पारंपरिक “best practice” structure में भी संभव होता, तो आप ख़ुद को धोखा दे रहे हैं
मैंने अभी नई किताब नहीं पढ़ी है, लेकिन पिछले लगभग 20 सालों की Disney trajectory पर आपका दृष्टिकोण जानना चाहता हूँ
Bob Iger के कामों की वजह से यह Walt की मूल vision से काफ़ी दूर जाता दिखता है। उन्होंने creativity से चलने वाली कंपनी को intellectual property की open-pit mining करके value निकालने वाली मशीन में बदल दिया। Pixar, Lucasfilm, Marvel, Fox जैसे IP खरीदना पहले दिन से इस्तेमाल किए जा सकने वाले existing brands पाने की risk-mitigation strategy थी, लेकिन ऐसा करते हुए Disney की उस आत्मा को मार दिया जो बड़े creative bets पर खड़ी हुई थी
मुझे The Lean Startup पढ़कर मज़ा आया
आपने “हमारा industry” कहा, लेकिन निजी तौर पर मुझे “tech industry” की अवधारणा बहुत पसंद नहीं है। कई startups software·computing नहीं होते, और नई technology भी ज़रूरी नहीं कि वही हो। फिर भी लोग इससे क्या मतलब लेते हैं, यह मैं समझता हूँ। Costco और Patagonia जैसे उदाहरण tech industry की कंपनियाँ नहीं हैं, तो क्या नई किताब में ऐसे case studies हैं जो दिखाते हों कि tech industry में monopoly को आगे बढ़ाने वाले network effects के सामने भी कैसे corrupt हुए बिना रहा जा सकता है? या क्या आपने market power को बाँटने के लिए network effects को connected affiliates के बीच विभाजित करने का कोई practical तरीका देखा है?
Anthropic, GitLab, Cloudflare जैसी tech side की कुछ कहानियाँ भी हैं। अगर आप सिर्फ़ horror stories देखना चाहते हैं, तो Cory Doctorow को पढ़ लीजिए। मैंने कई industries की अलग-अलग कहानियाँ इसलिए डालीं ताकि दिखा सकूँ कि जिन ताक़तों से हम लड़ रहे हैं वे कितनी व्यापक हैं। कुछ चीज़ें tech industry के लिए विशिष्ट हैं, लेकिन मुझे लगता है कि जो बातें हमें जोड़ती हैं, वे हमें अलग करने वाली बातों से ज़्यादा हैं। निजी तौर पर मैं चाहूँगा कि हम जो करते हैं उसे “tech industry” की बजाय startup movement कहें, लेकिन लगता है वह नाव अब निकल चुकी है
मैं The Lean Startup का प्रशंसक हूँ, इसने मेरे पहले बनाए गए कुछ startups को भी प्रभावित किया था, और मैंने एक सफल exit भी किया है।
पिछले कुछ वर्षों में Silicon Valley को भ्रष्ट होते हुए देखकर नई कंपनी शुरू करने की प्रेरणा और उत्साह कम हो गया था, लेकिन उम्मीद है कि यह नई किताब सही नैतिकता के साथ startup शुरू करना संभव है, इस चिंगारी को फिर से जगा देगी। क्या आपने OpenAI के उस भ्रष्टाचार पथ का अध्ययन किया है, जिसमें वह non-profit से एक अजीब संरचना से गुजरते हुए लगभग एक सामान्य for-profit कंपनी जैसा दिखने वाली दिशा में चला गया? और उस जटिल corporate structure से क्या सबक सीखे जा सकते हैं, यह जानना चाहता हूँ।
हममें से बहुत से लोग भी उनकी वजह से उदास हैं, लेकिन ऐसा नहीं लगता कि वे लंबे समय तक टिकेंगे। जब आप किसी अतिउत्साही चक्र के बीच में प्रवाह को समझने की कोशिश करते हैं, तब यह जानना मुश्किल होता है कि असली क्या है, और कुछ साल बाद फिर से देखना बेहतर होता है। OpenAI ऐसा संगठन है जिससे सबक निकालना बहुत मुश्किल है, क्योंकि यह बहुत जटिल और उलझा हुआ है। बहुत बड़े अहंकार वाले असाधारण लोग बहुत सी बेतुकी चीजें कर रहे हैं, और अंदरूनी विवरणों का भी बहुत हिस्सा अभी सामने नहीं आया है। परदे के पीछे वास्तव में क्या हुआ, यह हम सच में नहीं जानते। गुटबाज़ी भी काफ़ी रही है, और जब इतना पैसा दाँव पर हो, तो हर पक्ष में खराब व्यवहार मिल सकता है। किताब में मैंने उन संरचनाओं पर बात की है जो लंबे समय तक स्थिर दिखती हैं, और जिनके विवरण मैं बेहतर जानता हूँ, ऐसे Anthropic के उदाहरण से समझाना अधिक सहज था। इस तरह की जटिल संरचनाओं में जो बात सचमुच महत्वपूर्ण लगती है, वह यह है कि control का केंद्र एक है या एक से अधिक, यानी checks and balances हैं या नहीं। जब किसी बाहरी fiduciary board के पास for-profit board को मिशन के प्रति जवाबदेह ठहराने की शक्ति होती है, तब अधिक स्थिर नतीजे आते दिखते हैं। इस निष्कर्ष के आधार बने डेटा को विकसित करने वाले अग्रणी Copenhagen Business School के Steve Thompson के शोध को देखना उपयोगी होगा।
AI युग में SaaS को bootstrap करने के बारे में आपके विचार जानना चाहता हूँ।
क्या अब यह ज़्यादा manageable हो गया है क्योंकि एक व्यक्ति अधिक leverage ले सकता है, या फिर resource requirements और customer expectations बढ़ जाने से यह और कठिन हो गया है? और आज के समय में “अभ्रष्ट” कंपनी शुरू करने में इसका क्या असर पड़ता है, यह भी जानना चाहता हूँ।
एक तरफ़, यह नए MVP को बहुत अधिक आसानी से बनाना संभव करता है, और deployment, customer connection, और lean startup के लिए ज़रूरी कई तकनीकों को लागू करना भी आसान बनाता है। दूसरी तरफ़, वही क्षमताएँ उन हज़ारों-लाखों लोगों के हाथ में भी चली जाती हैं जो प्रतिस्पर्धी startups बना रहे हैं, और उन incumbent कंपनियों के हाथ में भी जिन्हें आप disrupt करना चाहते हैं। किसी खास तकनीक में तथाकथित attacker’s advantage, defender’s advantage से आगे निकल जाएगा या नहीं, यह हमेशा एक खुला प्रश्न रहता है। Incorruptible के नज़रिए से देखें तो खास तौर पर LLM managers और leaders के लिए, जो कंपनी के भीतर alignment और consistency बनाना चाहते हैं, बहुत फायदेमंद हो सकता है। इसकी वजह यह है कि LLM summary बनाने में बेहद अच्छा है। आधुनिक leadership की चुनौती का बड़ा हिस्सा इस सवाल का जवाब समझना है: “हमारा संगठन इस समय वास्तव में क्या कर रहा है?” — और यह मूल रूप से summary की समस्या है।