नैतिक पतन के सात संकेत (2012)
(scu.edu)- Marianne Jennings द्वारा संकलित corporate scandals की साझा बात यह है कि किसी संगठन के ढहने से पहले ही वह बार-बार दिखने वाले warning signals दिखाने लगता है
- अवास्तविक performance targets और retaliation का डर कर्मचारियों को समस्या जानने के बावजूद बोलने से रोकते हैं, और अंततः चुप्पी की संस्कृति को मजबूत करते हैं
- authoritarian CEO, कमजोर board, और conflicts of interest आपस में मिलकर गलत फैसलों को रोकने वाली व्यवस्थाओं को कमजोर करते हैं
- खुद को innovative company मानना या social contribution activities करना accounting और business के बुनियादी सिद्धांतों में exception देने का आधार नहीं बनता
- ethical collapse रोकने के लिए leaders का example, issues उठाने वालों की protection, conflicts of interest का disclosure, fair discipline, और “यह नहीं करना चाहिए” कह सकने वाली culture की जरूरत होती है
अच्छे संगठन भी नैतिक रेखा पार कर सकते हैं
- Marianne Jennings 2001 से ethical collapse का सामना करने वाली कंपनियों की सूची रखती रही हैं, जिसमें General Electric, Merrill Lynch, AT&T, Arthur Andersen, United Health Group आदि शामिल हैं
- इन कंपनियों के पास “बेहतरीन company, बेहतरीन organization, अच्छे लोग” होने के बावजूद नैतिक रेखा पार करने के कारण वे सूची में आईं
- समस्या वाले मामले gray area नहीं थे, बल्कि “बहुत साफ रेखा” पार करने के मामले थे
- Jennings द्वारा संकलित साझा संकेत सात हैं
- numbers बनाए रखने का दबाव
- डर और चुप्पी
- युवा subordinates और जरूरत से ज्यादा बड़ा प्रभाव रखने वाला CEO
- कमजोर board
- नजरअंदाज या unresolved conflicts of interest
- यह innovative सोच कि हम दूसरी कंपनियों से अलग हैं
- यह विश्वास कि किसी एक क्षेत्र में अच्छे काम दूसरे क्षेत्र के गलत कामों की भरपाई कर देते हैं
numbers का दबाव और चुप्पी field की नैतिक समझ को रोकते हैं
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numbers बनाए रखने का दबाव
- कई कंपनियां double-digit growth जैसी ऊंची returns बनाए रखना चाहती थीं, और कर्मचारियों से performance shortfall की वजह समझाने वाली “Monday morning beatings” जैसी practices भी थीं
- ऐसी expectations ethical violations को बुलावा देने वाला संकेत हो सकती हैं
- Hurricane Katrina के रास्ते के पास एक grocery chain में तूफान के बाद उसके service area में लोगों की भीड़ आने से revenue 300% बढ़ गया, और employee incentive bonuses भी काफी बड़े हो गए
- अगले साल CEO की सबसे बड़ी चुनौती कर्मचारियों को यह reality स्वीकार कराना था कि वे numbers फिर हासिल नहीं किए जा सकते
- “find a way”, “whatever it takes”, “sharpen your pencil” जैसे slogans long-term sustainability से ऊपर short-term performance को रखकर कर्मचारियों को ethical shortcuts लेने के लिए प्रेरित कर सकते हैं
- संगठन को यह पहचानने में सक्षम होना चाहिए कि employee ने बेहतरीन capability और forecasting से performance दी है, या फिर misconduct किया है
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डर और चुप्पी
- field employees ethical issues को नजरअंदाज नहीं करते, और सही-गलत की रेखा भी आम तौर पर साफ होती है
- समस्या यह है कि वह जानकारी उन लोगों तक नहीं पहुंच पाती जो वास्तव में action ले सकते हैं
- एक कंपनी ethics hotline और anonymous online reporting system वाला program चला रही थी, लेकिन कर्मचारी tracking के डर से hotline, online report, और anonymous letter तक सबको नकार रहा था
- कर्मचारी phone tracking, IP address tracking, और envelope की DNA analysis तक को लेकर चिंतित था
- issue उठाने के बाद कोई action न हो तो कंपनी यह संकेत देती है कि वह सुनती नहीं, और whistleblower को लगता है कि बोलकर उसने मूर्खता की
- firing या labeling डर बढ़ाते हैं, और fired न होने पर भी व्यक्ति problem employee के रूप में classify होकर organization के भीतर व्यावहारिक रूप से गायब हो जाने वाली “flat-lined” स्थिति में जा सकता है
- डर और चुप्पी कम करने के लिए open dialogue, retaliation-free anonymous reporting, quick response और follow-up, board review, appropriate discipline, और whistleblower rewards की जरूरत होती है
- enforcement absolute, clear, और equal होना चाहिए
- एक case में manager ने शुक्रवार रात company vodka की तीन bottles ले लीं और सोमवार को replacement ले आया; इस पर एक student ने कहा, “अगर janitor ने शराब ली होती तो उसे fire कर दिया जाता”
- जो janitor के लिए गलत है, वह CEO के लिए भी गलत है
मजबूत CEO और कमजोर board checks को कमजोर करते हैं
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युवा subordinates और जरूरत से ज्यादा बड़ा प्रभाव रखने वाला CEO
- जिन कंपनियों में समस्याएं हुईं, उनमें अक्सर CEO direct reports से एक generation से भी अधिक उम्र का था
- कम अनुभवी subordinates में symbol बन चुके boss से सवाल पूछने की हिम्मत कम हो सकती है
- Jennings ने पूर्व Tyco CEO Dennis Kozlowski का कथन quote किया: “मैं ऐसे लोगों को hire करता हूं जो मेरी तरह smart हों, गरीब हों, और अमीर बनना चाहते हों”
- Jack Welch के बाद GE के बिगड़ जाने वाली बात पर Jennings का मानना है कि GE Welch के दौर में भी बिगड़ी हुई थी, लेकिन जब CEO को बहुत सराहा जा रहा था, तब लोगों ने numbers पर ध्यान नहीं दिया
- बड़ा प्रभाव रखने वाला CEO अपने-आप में जरूरी नहीं कि समस्या हो, लेकिन organization को icon से सवाल पूछने और कम अनुभवी direct reports को checks लगाने में मदद करनी चाहिए
- ethics के लिए रोज की मेहनत, reinforcement, और training की जरूरत होती है; क्योंकि हर कोई खुद को ethical मानता है, इसलिए ऐसा न हो तो फिसलना आसान है
- organization में कोई भी कह सके, “एक मिनट, क्या यह सच में वही है जो हमें करना चाहिए?”
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कमजोर board
- कमजोर board में अक्सर कम अनुभवी members अधिक होते हैं, और dot-com boom के दौर की कंपनियों की तरह ऐसे युवा directors शामिल हो सकते थे जिन्होंने पूरा business cycle अनुभव नहीं किया था
- consulting contracts, related-party transactions, और board members की पसंदीदा charities को बड़े donations conflicts of interest पैदा कर सकते हैं
- कमजोर board की भरपाई करने के लिए management में “अच्छी judgment और मजबूत backbone” चाहिए
- Jennings का मानना है कि stock ownership, 10-year limit, mandatory retirement, shareholder recommendations जैसी governance conventions से ज्यादा conflicts of interest को गहराई से देखना चाहिए
- perks, industry accounting standards, और field में खुद जाकर employees से आमने-सामने मिलने वाला management भी महत्वपूर्ण है
- micromanage न करने पर भी, सीधे मिलने पर employees बोल सकते हैं
conflicts of interest और innovation exceptionalism बुनियादी सिद्धांतों को धुंधला करते हैं
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conflict of interest की culture
- Sarbanes-Oxley के बाद 2003 में SEC investigation में कंपनियों की conflicts of interest से जुड़ी activities सामने आईं
- 47% ने insiders के products या services खरीदे या बेचे
- 39% ने executives को loans दिए
- 35% ने directors से legal या banking services खरीदीं
- 21% ने insiders के स्वामित्व वाली कंपनियों के साथ purchase, sale, investment transactions किए
- conflicts of interest, चाहे conscious हों या नहीं, board members के decisions को प्रभावित करते हैं
- conflicts of interest से निपटने के सिर्फ दो तरीके हैं
- न करें
- disclose करें
- Silicon Valley जैसे क्षेत्रों में समय के साथ conflicts of interest तेजी से बढ़ सकते हैं, और company से कोई connection न रखने वाले board candidates ढूंढना मुश्किल हो सकता है
- past relationships और knowledge advantage हो सकते हैं, लेकिन यह assess करना चाहिए कि उन relationships और activities को disclose करके और संबंधित matters से recuse होकर भी वे effective advisor और supervisor के रूप में काम कर सकते हैं या नहीं
- Sarbanes-Oxley के बाद 2003 में SEC investigation में कंपनियों की conflicts of interest से जुड़ी activities सामने आईं
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यह innovative सोच कि हम दूसरी कंपनियों से अलग हैं
- ethical collapse से गुजरी कई companies को लगा कि वे इतनी innovative हैं कि सामान्य standards से ऊपर हैं
- पूर्व Computer Associates CEO Sanjay Kumar ने कहा कि CA customers को अधिक flexibility देने वाले नए business model में बदल गई थी, इसलिए standard accounting rules results measure करने के लिए best नहीं थे; बाद में उन्होंने fraud charges में guilty plea किया
- जब dot-com companies को भारी losses हो रहे थे, तब “अगर वे costs न होते तो हमने पैसे कमाए होते” कहने वाला रवैया भी इसी flow में पेश किया गया
- response यह है कि business history और economic cycles को समझा जाए, costs low रखी जाएं, quality बढ़ाई जाए, और customer service पर focus किया जाए
- business और accounting के basics नहीं बदलते; innovators सोचें कि वे economic cycles से immune हैं, फिर भी history कुछ और सिखाती है
- 1929 की Great Depression या gold rush के examples में जीवित बची company के रूप में Levi’s का उल्लेख किया गया
- यह gold miners को pants बेचने वाली company थी; flashy या innovative नहीं थी, लेकिन quality और low cost ने durability बनाई
अच्छे काम गलत कामों की भरपाई नहीं करते, और culture individual actions से बनती है
- कई कंपनियां diversity, safety, volunteering, environmental awareness जैसी activities को अपनी overall ethics का evidence बताती हैं, लेकिन यह कहीं और की wrongdoing की भरपाई का आधार नहीं बन सकता
- Jennings ने John Rigas के इस कथन को quote किया कि “जिस community ने आपको support किया है, उसे वापस देना चाहिए”, लेकिन यह भी बताया कि Adelphia CEO रहते हुए उन्होंने अपनी बेटी के साथ business करने वाले दूसरे लोगों को भी “वापस दिया”
- कंपनी जितना अधिक ethics और social responsibility को जोर से पेश करती है, उतना ही लोग यह देखने लगते हैं कि वास्तव में क्या हो रहा है
- “doing well by doing good” को लेकर बहुत skeptical रहना चाहिए, और कंपनियों को truth, honesty, fairness, egalitarianism जैसी virtue ethics और simplicity पर निर्भर रहना चाहिए
- moral collapse से बचने के लिए leadership और example महत्वपूर्ण हैं
- company में culture वही भूमिका निभाती है जो व्यक्ति में character निभाता है
- culture leaders के collective actions और reactions से निकलती है, और अंततः individual character पर निर्भर होती है
- organization इस बात पर निर्भर करता है कि individual कह सके, “नहीं, हम यह नहीं कर सकते”
- corporate corruption बार-बार होती रही है, लेकिन यह unsolvable problem नहीं है
- जैसे एक “सड़ा हुआ सेब” पूरी company को गिरा सकता है, वैसे ही अच्छे लोग भी company को विपरीत दिशा में ले जा सकते हैं
1 टिप्पणियां
Hacker News की राय
यह बात कोई खास रहस्य जैसी नहीं लगती कि फ्रंटलाइन कर्मचारियों के लिए सही और गलत की सीमा बहुत साफ होती है, लेकिन जैसे-जैसे कोई मैनेजमेंट में ऊपर जाता है, वह रेखा धुंधली होती जाती है
अनुभव से, मैनेजमेंट में ऊपर चढ़ने पर आप स्पष्ट विकल्पों के दायरे से निकलकर उलझे हुए trade-offs की दुनिया में प्रवेश करते हैं
ऐसी चीजें काफी झेलने के बाद, और उन trade-offs से लगातार प्रभावित होने पर जिन्हें तुरंत संभालना तो होता है लेकिन कैसे संभालें यह पता नहीं होता, एक तरह की “trade-off असंवेदनशीलता” पैदा हो जाती है
आम तौर पर माना जाता है कि कंपनियां efficiency या दूसरे कारणों से बड़ी होती हैं और नैतिक भ्रष्टाचार उसका side effect होता है, लेकिन कुछ मामलों में उलटा भी हो सकता है
क्योंकि हर कोई खुद को मूल रूप से अच्छा मानना चाहता है, फिर भी पैसा कमाना और profit बनाना चाहता है, वे शायद ऐसे अतिरिक्त hierarchy layers की ओर बढ़ते हैं जहां संदिग्ध नैतिक फैसलों को ज्यादा विश्वसनीय तरीके से नकारा और धुंधला किया जा सके
जिन संगठनों में निचले स्तर के कर्मचारी कानून तोड़ने या अनैतिक व्यवहार करने पर rewarded होते हैं, वहां फ्रंटलाइन कर्मचारियों के लिए भी सही-गलत की सीमा उतनी ही धुंधली हो जाती है जितनी managers के लिए
कंपनियों में ऊपर जाते-जाते अनैतिक व्यवहार का reward और बड़ा होता जाता है, और नैतिक लोग promotion ladder से बाहर धकेल दिए जाते हैं
मैंने कभी management नहीं किया, इसलिए जानना चाहता हूं कि वे क्या हो सकते हैं; शायद employees का ध्यान रखने और company growth का ध्यान रखने के बीच चुनाव जैसा कुछ एक उदाहरण हो, लेकिन पक्का नहीं
मैंने तुरंत तीन उदाहरणों से reality check किया
SBF पर यह काफी अच्छी तरह फिट बैठा, और उसके fraud में ये सभी तत्व थे। Effective Altruism ने इसका चरम उदाहरण दिया कि एक क्षेत्र की अच्छाई दूसरे क्षेत्र की बुराई का प्रायश्चित कर देती है
Stanford के president Marc Tessier-Lavigne ने यह सामने आने के बाद इस्तीफा दिया कि उनकी प्रतिष्ठा fraudulent research पर आधारित थी, और उनकी lab में रहे लोगों के वर्णनों को देखें तो इनमें से ज्यादातर तत्व दिखते थे
Enron इतना textbook example है कि उसे छोड़ना मुश्किल है, और उसमें भी ये सभी तत्व थे
देखना चाहिए कि इनमें से कितनी चीजें बस एक निश्चित size से बड़ी ज्यादातर कंपनियों पर लागू होने वाली corporate practices हैं। ये गंभीर ethical problems न रखने वाली कंपनियों पर भी लागू हो सकती हैं, और एक item तो इस बात से शुरू होता है कि 47% companies में एक तरह का conflict of interest होता है
CEO का ज्यादा मशहूर होना और कुछ employees से एक generation बड़ा होना, सच कहूं तो काफी ordinary company जैसा है, और यह तभी बड़ा issue लगता है जब ethical problems CEO की वजह से पैदा हुई हों
तकनीकी तौर पर यह SBF पर लागू नहीं होता, लेकिन उसके subordinates कम अनुभवी थे और उससे ज्यादा प्रभावित/भयभीत थे
CSR, diversity initiatives, और दूसरी good-corporate messaging भी ज्यादातर companies कुछ हद तक करती हैं। जो companies reputation-washing की कोशिश तक नहीं करतीं, वे ज्यादा clean हों ऐसा नहीं; अक्सर वे इतनी cynical होती हैं कि परवाह करने का ढोंग भी नहीं करतीं
KPI और aggressive sales targets खराब behavior और झूठ को बढ़ावा दे सकते हैं, यह सही है, लेकिन वे बेहद common भी हैं और सही तरह से design किए जाएं तो फायदेमंद भी हो सकते हैं
मुझे उत्सुकता है कि क्या उलटी दिशा, यानी false positives, भी test किए गए हैं
ऐसा होने के लिए उसके subordinates को 10 साल का होना पड़ेगा
एक तरफ लेख और वह lecture नैतिक विचलन की गंभीरता पर जोर देते हैं: “moral collapse”, “बहुत साफ रेखा को सचमुच पार कर गया”, “ethical collapse” जैसी expressions इस्तेमाल करते हैं
लेकिन दूसरी तरफ, उस नैतिक failure का company और employees की moral standing पर क्या असर पड़ता है, इसे किनारे कर दिया जाता है
बातें कुछ इस तरह हैं: “great company, great organization, good people”, “misguided companies”, “great company के good people”
आगे दी गई list को कई corporate scandals पर बाद में लागू किया जा सकता है, लेकिन साथ ही यह बहुत बड़ी संख्या में false positives और false negatives भी पैदा करती है
हजारों companies इन criteria पर खरी नहीं उतरतीं, लेकिन morally corrupt हैं; जैसे Cargill। उलटे, हजारों companies इन criteria पर खरी उतरती हैं, लेकिन जब तक problem expose होकर widely accepted failure नहीं बन जाती, author उन्हें “ethically collapsed” नहीं कहेगा
नैतिक पतन के सात संकेत इस प्रकार हैं
Umberto Eco के fascism के 14 संकेत भी इसी तरह गिनाए जा सकते हैं
हर सूची में पतन की ओर जा रहे संगठन के लक्षण हैं। लेकिन ऐसे संगठनों के counterexample आसानी से मिल सकते हैं जो इनमें से एक या अधिक गुण दिखाते हुए भी सफल हैं, और संभव है कि वे उन्हीं गुणों की वजह से सफल हुए हों
दुनिया को इस तरह समझना पूरी तरह बचकाना है और मूल्यांकन ढांचे के रूप में अनुपयुक्त है
वह बचकाना समझने का तरीका नहीं, बल्कि समझने का अकेला तार्किक तरीका है। सटीक कहें तो यह समझने का तरीका कम और समझ को तेज़ करने वाले tools में से एक ज़्यादा है
सामाजिक systems बहुत complex होते हैं, इसलिए “यह-वह मापो और फिर यह formula लागू करो” जैसे मूल्यांकन algorithm का इस्तेमाल नहीं किया जा सकता। ऐसी चीज़ें काम नहीं करतीं। system कैसे चलता है यह समझना पड़ता है, और इसके लिए जांच जरूरी है
उस जांच में ये 7 संकेत शुरुआती चरण में बहुत उपयोगी हो सकते हैं, क्योंकि वे पूरी तरह अप्रासंगिक नहीं होने वाले data से जल्दी hypothesis बनाने में मदद करते हैं
और ये 7 संकेत कोई ऐसा measurement process नहीं हैं जो एक संख्या निकाल दे, बल्कि संगठन के कई पहलू हैं जिनका अलग-अलग अध्ययन करना चाहिए
पक्का करना हो तो दूसरे मूल्यांकन ढांचे भी खोजने चाहिए, और उन ढांचों के हिसाब से महत्वपूर्ण माने जाने वाले संगठन के पहलुओं को भी साथ में देखना बेहतर है
यह psychological tests जैसा है। वे समस्या diagnose नहीं करते, लेकिन client को कई नजरियों से देखने में मदद करते हैं। tests तुलनात्मक रूप से सस्ते होते हैं और सुलझाने के clues देते हैं
सफल संगठन इन गुणों में से एक या अधिक दिखा सकते हैं, यह कोई खंडन नहीं है। किसी ने नहीं कहा कि ये असफल संगठनों के संकेत हैं। कोई संगठन पूरी तरह अनैतिक होते हुए भी काफी सफल हो सकता है
नैतिकता का सफलता से correlation है या नहीं, यह मुझे ज़्यादा ideological सवाल लगता है। सैद्धांतिक रूप से इसे अपेक्षाकृत objective तरीके से study किया जा सकता है, लेकिन आखिर में ideology ही जीतेगी। या तो self-brainwashing हावी हो जाएगी, या दूसरों की brainwashing “हमारे पापों की सजा जरूर मिलेगी” जैसी दिशा में बहस करने का दबाव डालेगी। ऐसे मामलों से immune विचारक मिलना मुश्किल है, और इसमें wishful thinking काफी मिली होती है
1–2 संकेत फैसला नहीं हैं, बल्कि और गहराई से देखने का निमंत्रण हैं। इसी तरह 0 संकेत भी फैसला नहीं, बल्कि बहुत संदिग्ध स्थिति है। किसी हद तक सफल संगठन में ये संकेत एक भी न हों, तो मुझे काफी हैरानी होगी
fascism और सफलता के साथ भी यही बात है
इस तरह के analysis की एक समस्या यह है कि बाद में देखने पर सब कुछ हमेशा साफ दिखता है
आप सोच सकते हैं कि आपकी कंपनी transparent है और हितों के टकराव से निपटने की अच्छी प्रक्रिया रखती है। फिर जब चीज़ें ढहती हैं, तभी लोग कहीं से निकलकर अंदर की drama-कहानियां बताने लगते हैं
अगर डर और दमन की व्यवस्था ठीक से काम कर रही है, तो आप ऐसी बातें कभी नहीं सुनेंगे
लेकिन कंपनी के अंदर के लोग जानते हैं, और अगर किसी ने conflicts को healthy तरीके से संभालने वाली और न संभालने वाली दोनों तरह की जगहें देखी हों, तो कुछ दिनों में ही उसे काफी साफ पता चल जाता है कि उसका workplace किस तरफ खड़ा है
यह लेख, खासकर बिंदु 2 डर और चुप्पी, Radical Candor/Manipulative Insincerity framework की खामी पर एक बेहतरीन rebuttal है
वह framework यह देखे बिना कि लोग ऐसा व्यवहार क्यों करने लगते हैं, workplace की समस्याओं के प्रति उदासीनता को लगभग manipulative insincerity जैसा मानता है
किसी एक employee के लिए गहराई से जमे हुए नकारात्मक संगठनात्मक व्यवहार को बदलना आसान नहीं होता। इसलिए employee के नजरिए से total compensation और numbers achieve करने पर ध्यान देकर reward maximization को लक्ष्य बनाकर काम करना, और ethical line पार करने वाली समस्याओं को अनदेखा करना या report न करना बेहतर हो सकता है
ऐसी reporting उल्टा असर डालकर employee के लिए समस्या बना सकती है। असल में dismissal, reputation attacks, lawsuits जैसी चीज़ें
Incentives सचमुच बहुत शक्तिशाली drug हैं
मेरा पिछला workplace ऐसी कंपनी थी जिसके CEO के पास जरूरी transition को आगे बढ़ाने के लिए vision और personality थी। वह long-tail business करने वाली जगह थी
काम करने वाले लोग smart, अनुभवी और अच्छे थे
लेकिन top और bottom के बीच पूरा disconnect था, और व्यक्ति व teams ऐसे incentives से चल रहे थे जिनमें उन्हें उन चीज़ों के लिए reward मिलता था जो पूरी कंपनी के लिए फायदेमंद नहीं थीं
बड़े संगठनों में यह दुर्लभ नहीं है, लेकिन सच में frustrating था
खासकर operations team लगातार safety measures जोड़ने की कोशिश करती थी ताकि commission-based sales team अलाभकारी contracts न जीत सके
शायद direct executives के incentives से शुरू करके, और वे अपने subordinates के साथ भी ऐसा ही करने के लिए coaching लेते हुए नीचे तक ले जाएं—लेकिन जिज्ञासा है
यह Homo sapiens version का alignment problem है
क्योंकि आम तौर पर जो लोग यह जानने की स्थिति में होते हैं, वे उसी middle layer का भी हिस्सा हो सकते हैं जिसे आपने company dysfunction की वजह बताया है
WayBack Machine के 2018 snapshot <https://web.archive.org/web/20181008124103/https://www.scu.e...> को देखें तो यह लेख 2007 का लगता है
इसकी पहचान करना बिल्कुल साफ नहीं दिखता। सात अलग-अलग subjective signals?
यह astrology जैसा लगता है, जहां 12 zodiac signs में से 10 ज्यादातर लोगों पर मोटे तौर पर फिट बैठ जाते हैं
ऐसी चीज़ों से सहमत होने से पहले, random companies के sample में हर signal कितना आम है, इस पर ठोस data चाहिए। संभव हो तो industry-wise breakdown भी अच्छा रहेगा
“4. कमजोर बोर्ड”
कमजोर बोर्ड में अक्सर अनुभवहीन सदस्यों की संख्या ज्यादा होती है, और वे अक्सर इतने युवा होते हैं कि उन्होंने एक पूरा business cycle देखा ही नहीं होता। डॉट-कॉम बूम के दौर की कंपनियों में यह आम था।
consulting contracts, related-party transactions वगैरह के कारण नैतिक हितों के टकराव की स्थिति भी अक्सर होती है।
कुछ जाना-पहचाना नहीं लगता?
3. युवा कर्मचारी और अत्यधिक बढ़ा-चढ़ा कर दिखने वाली उपस्थिति वाला CEO
6. अन्य कंपनियों से तुलना न की जा सकने वाली innovation
7. यह विश्वास कि किसी एक क्षेत्र की अच्छाई दूसरे क्षेत्र की बुराई का प्रायश्चित कर देती है