- 5 जनवरी को Alaska Airlines के विमान का door plug उड़ान के दौरान अलग होकर गिरने से पहले ही, Boeing के भीतर विमान बनाने के तरीके को लेकर चिंताएँ मौजूद थीं
- मुख्य सवाल यह था कि जटिल विमान पुर्ज़ों को अधिक outsource करते हुए गुणवत्ता और तकनीकी नियंत्रण कैसे बनाए रखा जाए
- Boeing के aerospace engineer John Hart-Smith ने 2001 के एक आंतरिक तकनीकी symposium में outsourcing strategy के जोखिमों पर एक श्वेतपत्र प्रस्तुत किया
- श्वेतपत्र ने चेतावनी दी कि यदि काम को ज़रूरत से ज़्यादा outsource किया जाए और suppliers को पर्याप्त on-site quality और technical support न दिया जाए, तो जोखिम बढ़ सकता है
- Alaska Airlines की यह दुर्घटना Boeing की मैन्युफैक्चरिंग·supply chain पद्धति और quality control को लेकर पुराने आंतरिक चेतावनियों को फिर से सामने लाती है
Alaska Airlines दुर्घटना से पहले से मौजूद मैन्युफैक्चरिंग चिंताएँ
- 5 जनवरी को Alaska Airlines के एक विमान में उड़ान के दौरान door plug अलग होकर गिरने की दुर्घटना हुई
- दुर्घटना से पहले भी Boeing के भीतर विमान बनाने के तरीके को लेकर चिंताएँ जारी थीं
- Boeing जटिल विमानों में लगने वाले पुर्ज़ों को बढ़ते हुए बाहरी कंपनियों को सौंपने की रणनीति अपना रहा था
2001 के श्वेतपत्र ने outsourcing जोखिमों की चेतावनी दी
- Boeing के aerospace engineer John Hart-Smith ने 2001 के एक आंतरिक तकनीकी symposium में outsourcing strategy के जोखिमों पर आधारित एक श्वेतपत्र प्रस्तुत किया
- श्वेतपत्र ने खास तौर पर चेतावनी दी कि जोखिम इन स्थितियों में बढ़ता है
- जब Boeing बहुत अधिक काम outsource कर देता है
- जब suppliers को पर्याप्त on-site quality support नहीं दिया जाता
- जब suppliers को पर्याप्त technical support नहीं दिया जाता
- यह श्वेतपत्र Boeing के भीतर विवादास्पद दस्तावेज़ था
1 टिप्पणियां
Hacker News की राय
2001 में Dr. LJ Hart-Smith द्वारा लिखा गया पेपर भी लेख जितना ही दिलचस्प है: https://www.documentcloud.org/documents/69746-hart-smith-on-...
थोड़ा व्यापक नजरिए से देखें तो उनकी कुछ observations software industry पर भी लागू होती दिखती हैं। अगर सिर्फ सार देखना हो, तो पेपर के अंत में Hart-Smith की recommendations की सूची पर सीधे जा सकते हैं। मुझे जो मुख्य बातें पसंद आईं वे थीं: पूरी activity को लगातार समग्र रूप से देखें और partial optimization से cost कम करने की कोशिश न करें; future engineers को नए product development की capability सीखने लायक in-house manufacturing capability बनाए रखें; aerospace जैसी low-volume industries में mass-production industries की cost-cutting techniques अक्सर फिट नहीं बैठतीं; और external consultants से ज्यादा अपने employees की सुनें
उन्होंने सिर्फ काम outsource नहीं किया, बल्कि knowledge और expertise के transfer को भी तोड़ दिया, और manufacturing चलाने वाले मेरे परिचित कहते हैं कि अमेरिका ने पिछले कई दशकों में जो खोया है, उसे वापस हासिल नहीं कर पाएगा
खास तौर पर यह हिस्सा ध्यान खींचता है कि DC-10 से मुनाफा “system integration” संभालने वाले prime contractor ने नहीं, बल्कि suppliers ने कमाया था, और MD-12 योजना के समय भी ज्यादातर संभावित suppliers risk-sharing “partners” बनने के बजाय subcontractors बनना चाहते थे। DC-8 लगभग पूरी तरह Long Beach factory में manufactured और assembled था, लेकिन McDonnell द्वारा Douglas का अधिग्रहण करने के बाद policy बदल गई, और निष्कर्ष यह था कि profitability बेहतर नहीं हुई
Hart-Smith का मानना था कि अत्यधिक DC-10 outsourcing के कारण Douglas Aircraft Company का 1970s की शुरुआत में system integrator तक सिमट जाना दिखाता है कि उस company के साथ क्या होता है जो नए products launch करने की conditions बनाए नहीं रखती, और वे चाहते थे कि Boeing उसी fate से बचे। आखिरकार Boeing ने वही रास्ता अपनाया जिस पर DAC effectively गायब हो गई, और हजारों jobs खत्म हो गईं। अभी भी इसे reverse किया जा सकता है और Spirit को फिर से acquire करना एक तरीका हो सकता है, लेकिन engineering और manufacturing hubs से दूर Arlington, VA में बैठे Boeing management को यह पर्याप्त रूप से समझ है या नहीं, पता नहीं
और भी हैरानी की बात यह है कि यह बात 2003 में ही Seattle Times में छप चुकी थी: https://archive.seattletimes.com/archive/?date=20030309&slug...
https://news.ycombinator.com/item?id=38980098
मैंने तर्क दिया था कि core technology पर in-house knowledge हमेशा होना चाहिए, लेकिन लगता है कई companies long-term perspective खो देती हैं। external consultants से ज्यादा employees की सुनने वाली सलाह management-driven company और engineer-driven company का फर्क दिखाती है
अगर government के पास experts नहीं हैं, तो “consultants” specifications इस तरह लिखते हैं कि उनके industry friends घटिया deliverables दे सकें, और government को पता भी नहीं चलता कि वह फंस चुकी है। अगर project audit करने वाले experts नहीं हैं, तो design, build और delivery में हो रही गड़बड़ी तब तक पकड़ में नहीं आती जब तक वह भारी failure न बन जाए। चमत्कार से पूरा हुआ project भी maintenance experts न हों तो आखिरकार सड़ने लगता है
private sector में भी यही है। किसी Fortune 500 employee से पूछिए कि जब company ने “core business नहीं है” कहकर IT या दूसरे functions को India/Pakistan के lowest-cost vendors को outsource किया, या cleaning/facilities management outsource किया, तो service quality कैसी थी और senior management ने कितना ध्यान दिया। “जो core नहीं है, सब outsource करो” वाली ideology modern hyper-capitalism की सबसे हानिकारक आपदाओं में से एक है
Boeing executive Alan Mulally ने कहा था कि factories को private equity को बेचने से Boeing final assembly पर focus करके aircraft में सबसे ज्यादा value add कर सकेगा—इस हिस्से पर और ज्यादा चर्चा होनी चाहिए
लगता है अब हमने सीख लिया है कि private-equity-owned factories में बने products पर warning label लगना चाहिए। ये long-term value के बजाय short-term cash extraction पर focus करने वाले, actively anti-quality organizations हैं
short और medium term में stock price बढ़ता है, इसलिए वे genius लगते हैं, लेकिन यह तब तक चलता है जब तक stock buybacks से और निचोड़ी जा सकने वाली company बचती है। GE की engineering culture भी ऐसे ही नष्ट हुई। private equity बस यह कहीं ज्यादा तेजी से करती है, और “management” होने का दिखावा भी कम करती है
उनके दावों के उलट, अच्छे outcomes मैं बहुत कम देखता हूं
outsourcing managers के लिए cheat code है, और अंत में company को गंभीर नुकसान पहुंचाते हुए भी decision लेने वाले executives को company उड़ा देने की responsibility से बचा देती है
दिमाग में यह दृश्य आता है: LA से Vegas जाने वाली दो flights हैं; Airbus $100 है और Boeing $5, लेकिन चढ़ते समय waiver पर sign करना पड़ेगा
1990 के दशक के आखिर और 2000 के शुरुआती वर्षों से ही ये चिंताएँ, भयानक cultural बदलाव और strategic गलतियाँ ज्ञात थीं, और Dreamliner के आने तक तो mainstream में भी यह लगभग common knowledge बन चुका था
लेकिन जब Max 8 गिरकर लोगों की जान लेने लगा, तो सभी ने फिर से shock और surprise होने का नाटक किया। “दुर्घटनाएँ” हमेशा “अलग-अलग और असंबंधित” बताई जाती हैं, लेकिन बेहद complex systems में वे आखिरकार उसी मूल कारण तक पहुँचती हैं
2018/19 के बड़े scandals के बाद भी Boeing ने कुछ नहीं सीखा, और 2019 के बाद भी quality assurance और safety rules को और कम करने तथा और exceptions पाने के लिए lobbying की। 2000 के दशक में भी कई कारणों से यह साफ था कि Boeing के कई aircraft market में best नहीं थे, लेकिन अमेरिकी सरकार के key लोगों की कुछ phone calls ने ग्राहकों को “सही खरीद निर्णय” लेने में मदद की, और orders व पैसा आते रहे। share price और top executives का compensation आसमान छूता रहा, और जिन लोगों ने concerns उठाए उन्हें ignore किया गया या निकाल दिया गया; तब तक Boeing अंदर से सड़ चुका था
बस उम्मीद है कि मैं गलत साबित होऊँ और वे aircraft retire होने तक crash न हों, लेकिन नए models और भी बदतर दिखते हैं, इसलिए पता नहीं
खरीदार सभी दक्षिण वाली factory के बजाय Seattle में बने aircraft लेना चाहते थे
Boeing ने जानबूझकर अपने operations को अमेरिका के जितने संभव हो उतने राज्यों में फैला दिया, ताकि दोनों पार्टियों के कई politicians से उसे कुछ खास privileges मिलते रहें
manufacturing को इस तरह टुकड़ों में बाँटने के नुकसान स्पष्ट हैं, लेकिन यह फैसला engineering advantages के कारण नहीं लिया गया था। Boeing डूबता जहाज है, लेकिन कोई भी जहाज को हिलाना नहीं चाहता क्योंकि उसे डर है कि उसके अपने हिस्से में और पानी न घुस आए
senators Boeing से जुड़े तरह-तरह के government budgets approve करने के जिम्मेदार थे, और अगर Boeing उनके राज्य में jobs नहीं बनाता तो वे approval नहीं देना चाहते थे
आखिर में Boeing management शायद यह तय कर ले कि कई parts पर “Boeing” शब्द साफ-साफ उकेरकर Airbus aircraft खरीद लाना सस्ता पड़ेगा
अमेरिकी शैली का management सारी revenue के source के रूप में marketing की पूजा करता है, और engineering, design व manufacturing को ऐसे costs के रूप में देखता है जिन्हें minimize और control करना है। अभी Boeing management manufacturing side से कोई reasonable scapegoat ढूँढने में लगा होगा, और मिल गया तो किसी की नौकरी जाएगी। जाहिर है, management का इससे कोई लेना-देना नहीं बताया जाएगा। कितना गर्मजोशी भरा, आरामदायक और सुरक्षित एहसास देता है
Boeing की core competency regulatory arbitrage और government contracts हासिल करना है, इसलिए aircraft manufacturing जैसी non-core गतिविधि को outsource करना समझ में आता है। NASA जैसा ही
Boeing ने actual aircraft manufacturing outsource करके अपनी core competency पर focus किया, इसलिए उसने सही काम किया। यह standard tech industry advice है
ऊपर से, ऐसी core competency Boeing के लिए सही लग सकती है, लेकिन customers को यह ऐसी नहीं लगेगी। customers विमान और support के लिए पैसे देते हैं, किसी trading company को नहीं जो पाँच companies ढूँढकर हर काम अलग company को outsource करे और responsibility आगे धकेल दे
उस समय Washington state representative Reuven Carlyle Boeing के लिए दिखने में 11.4 अरब डॉलर की tax break deal के key figure थे। इसके साथ jobs create करने जैसी non-binding conditions जुड़ी थीं, और जब Carlyle ने tax break की वास्तविक monetary value जनता के सामने disclose करने जैसी transparency की स्वस्थ amendment डालने की कोशिश की, तो Boeing negotiation team पूरी तरह भड़क उठी
यह Al Franken senator द्वारा telecom/cable mergers पर companies से जूझने की inside story जैसा भी है। companies सब कुछ माँगती थीं, कुछ भी concede नहीं करती थीं, वादे निभाने का कोई इरादा नहीं था, और जब Franken ने future promises को लिखित रूप देने की कोशिश की तो वे पागल हो उठीं
अमेरिका corporate rule system है। partisanship, culture wars, moral panic और chaos जैसी चीजें उस मुख्य तथ्य को छिपाने का काम करती हैं
https://www.documentcloud.org/documents/69746-hart-smith-on-...
यह हैरान करने वाला है कि Alan Mulally को Satya की जगह Microsoft CEO candidate के रूप में कुछ समय के लिए consider किया गया था। सोचकर झटका लगता है कि वह कितना खराब choice होता
https://www.businessinsider.com/alan-mulally-as-microsoft-ce...
पहले top leadership बहुत ज्यादा मूर्खतापूर्ण decisions लेती थी
और आगे बढ़कर, यह भी देखना चाहूँगा कि अगर वह Apple CEO होता तो कैसा होता
जब तक Boeing की compensation committee executive pay और bonuses में कटौती नहीं करती, तब तक बदलाव होता नहीं दिखता। फिर भी executives अपनी अगली corporate positions में चले जाएंगे, और नए executives ऐसे metrics में सुधार के आधार पर bonuses negotiate करेंगे जिन्हें manipulate किया जा सकता है
इस बीच airlines उन Boeing विमानों में फंसी हुई हैं जिन्हें जनता का एक हिस्सा time bomb जैसा मानता है। कई विमानों पर शायद पहले ही काफी पैसा डाला जा चुका होगा। ज्यादा संभावना यह है कि tax कारणों से airline की parent company के पास वह company हो जो विमान की मालिक है, और वही company उसे operating airline को वापस lease करती हो। इससे airline पर दबाव कम होता दिख सकता है, लेकिन parent company उस investment को छोड़ना नहीं चाहेगी
पिछली बार 737-900 MAX की समस्या आई थी, तो Alaska ने Airbus को आगे बढ़ाना शुरू किया था। इस बार मेरी हर महीने वाली SEA → SJC flight Embraer है। Airbus और Embraer को छोड़कर यह किसी के लिए अच्छा नहीं होगा। अब शायद समय आ गया है कि अमेरिकी कंपनियां C-suite को बड़ा पैसा तभी देने को लेकर गंभीर हों, जब वे कम-से-कम company को बर्बाद न करें